六個指標(biāo)判斷團(tuán)隊是否患病，三招可治

文|楊繼剛

始于3月初的又一場疫情，令人猝不及防。廣東、吉林、上海、北京等省市陸續(xù)出現(xiàn)本土疫情，尤其是無癥狀感染者數(shù)量激增，各地也在調(diào)整疫情防控政策，努力用最小的代價實現(xiàn)最好的防控效果。

新冠肺炎排查要做核酸檢測，確認(rèn)是陰性還是陽性，再決定后面的治療方案。企業(yè)也是如此，一家公司健康與否，也需要經(jīng)常進(jìn)行檢測。問題發(fā)現(xiàn)得越早，解決的成本越低，企業(yè)面臨的風(fēng)險越小。對企業(yè)經(jīng)營而言，審計體系最為成熟，無論是財務(wù)審計（Financial Audit），還是經(jīng)營審計（Operational Audit），都能從風(fēng)控與合規(guī)的角度發(fā)現(xiàn)問題。但是，團(tuán)隊的健康指標(biāo)卻鮮有人提及。

六大指標(biāo)可測企業(yè)是否患病

如果說審計是企業(yè)層面的檢測，那么團(tuán)隊層面也需要做一次自我檢測。對照以下六個指標(biāo)，可判斷團(tuán)隊是否已經(jīng)患病。

第一，遠(yuǎn)程線上會議效率低

疫情當(dāng)下，遠(yuǎn)程線上會議成為團(tuán)隊的標(biāo)配。線上會議并不是把會議室搬到線上那么簡單。沒有線下的面對面，沒有會議室的氣氛，管理者和團(tuán)隊成員只能通過攝像頭與麥克風(fēng)交流溝通，很多管理者的感受是成果少、效率低，互動幾乎沒價值。如果連攝像頭都不開，線上會議效率更低。

通常情況下，如果是部門周例會，除了管理者以及正在發(fā)言的那位成員，其他人基本都處于“與我無關(guān)”的狀態(tài)。好一點的，回復(fù)客戶的信息，處理棘手的項目，忙于手頭其他工作，糟糕點的，看新聞、刷抖音、隔空聊八卦等各種情況都有。團(tuán)隊處于這種狀態(tài)，怎么可能保證線上會議的高效率？這種情況和疫情下遠(yuǎn)程辦公有關(guān)，但單單甩鍋給疫情，往往掩蓋了問題的真相。這是團(tuán)隊凝聚力和組織文化出了問題，線上會議只是放大了問題，管理者真正應(yīng)該思考的，是組織的目標(biāo)與責(zé)任體系。

第二，工作群的即時回復(fù)效果差

每個部門或團(tuán)隊都有自己的線上工作群，管理者的很多工作安排，可以即時發(fā)布出去，并@相關(guān)人，這也逐漸成為一種透明化的團(tuán)隊管理方式。崗位職責(zé)與計劃之內(nèi)的事還好，團(tuán)隊成員的回復(fù)頂多有是否延遲的問題，但那些說不清該由誰來承接、工作計劃之外的突發(fā)事件，群里如何響應(yīng)，就成為團(tuán)隊健康與否的另一個重要指標(biāo)。

好的團(tuán)隊中一定會有人第一時間響應(yīng)，或者在群里討論，或者召集相關(guān)同事開臨時線上會議，盡快將進(jìn)展情況反饋給管理者，其他同事要么給意見和建議，要么給支持和鼓勵，大家感受到的是一個凝心聚力的團(tuán)隊。反之，群里長時間無人響應(yīng)，只有被@的同事被動發(fā)聲，其他同事事不關(guān)己不言不語，這不是什么好事。

除了群里無回復(fù)之外，還有一種情況值得管理者警惕：大家復(fù)制粘貼式地排隊點贊，連表情符號都一致，可就是不見誰主動站出來解決問題。這就陷入另一種虛假繁榮狀態(tài)，也是團(tuán)隊不健康的一種表現(xiàn)。

第三，優(yōu)秀員工被孤立

按照職場80/20 法則，團(tuán)隊中的優(yōu)秀員工永遠(yuǎn)是20%的“關(guān)鍵少數(shù)”。正常情況下，這些優(yōu)秀員工應(yīng)該得到團(tuán)隊的認(rèn)可和贊許，一方面鼓勵他們將優(yōu)秀做法分享出來，供團(tuán)隊其他同事學(xué)習(xí)和借鑒，另一方面也激勵他們不斷挑戰(zhàn)自我，擔(dān)負(fù)起團(tuán)隊創(chuàng)新向前的先行者責(zé)任。

有的團(tuán)隊恰恰相反，少部分優(yōu)秀員工被團(tuán)隊其他成員孤立，大多數(shù)員工想的根本不是如何學(xué)習(xí)先進(jìn)，而是千方百計查找優(yōu)秀員工的過錯和問題，并將這種可能是“莫須有”問題在管理者耳邊放大，好等著“打土豪，分利益”。這種情況下，那些“關(guān)鍵少數(shù)”的優(yōu)秀員工如何自處？是接受和其他人一樣平庸的表現(xiàn)，以更好地融入所謂的團(tuán)隊，還是當(dāng)機立斷，重新尋找讓自己發(fā)光發(fā)熱的新平臺？無論是哪一種選擇，最后的結(jié)果都是團(tuán)隊受損。

這個指標(biāo)尤其值得管理者警惕。人才永遠(yuǎn)是團(tuán)隊之本，如果“劣幣驅(qū)逐良幣”成為常態(tài)，如何指望你的團(tuán)隊能健康成長？

第四，新業(yè)務(wù)無人響應(yīng)

一般而言，老業(yè)務(wù)相對成熟，團(tuán)隊成員對其流程、打法、策略和方法比較熟悉，安全性較強，而新業(yè)務(wù)往往意味著需要走出舒適區(qū)，變量多，難題多，風(fēng)險大，沒有現(xiàn)成的路徑和方法，達(dá)成目標(biāo)的概率相對較低，因此，大多數(shù)公司都面臨新業(yè)務(wù)推進(jìn)遇阻、進(jìn)展緩慢等情況。

這本來很正常，但如果新業(yè)務(wù)推出后，長時間無人響應(yīng)，即使管理者找員工一對一面談都無法改變局面，這就陷入一種僵局：新業(yè)務(wù)到底做不做？要做，無人可用；不做，這是公司戰(zhàn)略，老板那里沒法交代。

新業(yè)務(wù)有無人積極響應(yīng)，是衡量團(tuán)隊健康度的重要指標(biāo)。表面看是業(yè)務(wù)問題，背后卻是團(tuán)隊管理問題。如果不去反省流程、機制與文化體系，這個問題將長期無解。

第五，團(tuán)隊集體吃老本

這是前一個指標(biāo)的癥狀延伸。所謂吃老本，不僅包括業(yè)務(wù)團(tuán)隊成員“喜舊厭新”，還包括客戶體系、產(chǎn)品體系、管理模式、解決問題的方法論等，都喜歡遵循以往的慣例。

之所以這樣，不僅僅是因為大家輕車熟路，少了摸索失敗的風(fēng)險，還因為長時間的“歲月靜好”（行業(yè)所處的市場環(huán)境沒有出現(xiàn)大的變化，客戶對產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的升級或創(chuàng)新需求不強烈，行業(yè)競爭態(tài)勢保持相對穩(wěn)定，企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢還能保持相對領(lǐng)先等），使得很多團(tuán)隊成員（包括骨干）認(rèn)知固化，寧肯玩命內(nèi)卷吃老本，也不愿意承擔(dān)創(chuàng)新冒險的代價。這種情況，只有外部市場環(huán)境發(fā)生巨變（比如新冠肺炎疫情、“雙碳”指標(biāo)變化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、元宇宙等），吃老本的資格被市場剝奪了，才能被迫變革。

還有一種情況是，團(tuán)隊之前嘗試過新業(yè)務(wù)、新模式、新做法，因為種種原因失敗了，那些之前的“吃螃蟹者”沒有被理解和尊重，反而被團(tuán)隊各種嘲笑。從此，不僅骨干的信心沒有了，管理者的信心也沒有了，于是，從上到下一起吃老本，縮回原來的舒適區(qū)不再冒險了。一旦這種情況常態(tài)化，老板就要考慮更換管理者了。

第六，理由越來越多，績效考核不斷縮水

不可否認(rèn)的是，新冠肺炎疫情這幾年，外部市場確實發(fā)生了重大變化，尤其是各地時不時冒頭的疫情，讓很多企業(yè)防不勝防，這種情況對年度業(yè)績目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響是現(xiàn)實存在的。但是不是所有企業(yè)都沒達(dá)標(biāo)？顯然不能這么說，要不然國家的GDP 與就業(yè)指標(biāo)、稅收指標(biāo)是如何完成的？

有些企業(yè)，尤其是其業(yè)務(wù)團(tuán)隊，會提出因疫情反復(fù)等原因，要求調(diào)低績效考核指標(biāo)，管理者妥協(xié)了一次，就會有第二次、第三次……這次說疫情原因，下次說客戶對產(chǎn)品不認(rèn)可，甚至說對手太強大……理由越來越多，業(yè)績越來越差，績效考核的嚴(yán)肅性、目標(biāo)管理的系統(tǒng)性逐漸被破壞，管理者覺得越來越無力。表面看，是外部環(huán)境導(dǎo)致業(yè)績未達(dá)標(biāo)，但仔細(xì)想想，作為企業(yè)，哪一天不在面臨不確定性？哪一年不在面臨行業(yè)環(huán)境的變化？在不確定的環(huán)境下拿到確定的結(jié)果，這本就是企業(yè)的屬性所在。如果一個團(tuán)隊總是用各種理由來為自己的績效未達(dá)標(biāo)找借口，顯然，這個團(tuán)隊是出問題了。

治療病癥有三招

很多企業(yè)面對內(nèi)部出現(xiàn)的團(tuán)隊管理種種癥狀，往往是不聞不問或者拖延解決。如果所在行業(yè)風(fēng)頭正勁，業(yè)務(wù)高速增長，這些癥狀并不致命，甚至給人一種“發(fā)展中的問題隨著發(fā)展會自然消失”的感覺，但如果所在行業(yè)急轉(zhuǎn)直下，政策面和基本面都發(fā)生了顛覆性變化，這些癥狀馬上被放大，成為企業(yè)業(yè)務(wù)下滑的加速器。因此，對于那些遠(yuǎn)離行業(yè)風(fēng)口，或者邁過創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入成長階段的企業(yè)而言，早點發(fā)現(xiàn)這些癥狀，并對其進(jìn)行針對性治療，實現(xiàn)團(tuán)隊管理康復(fù)，極為重要。

有三招可以幫管理者解決問題。

第一招：提升領(lǐng)導(dǎo)力，撥亂反正

冰凍三尺，非一日之寒，問題不是一天出現(xiàn)的。第一次出現(xiàn)狀況時，管理者沒看到，或者覺得不重要沒去管，大家相安無事，除了團(tuán)隊績效，沒有誰因此受損，也就相當(dāng)于沒有人對問題負(fù)責(zé)。這將起到反面示范效應(yīng)，讓那些守規(guī)矩、愿意付出、積極主動的員工心里不平衡：憑什么有問題的員工肆無忌憚，而沒問題的員工誠惶誠恐？

所以，管理者要撥亂反正：正視問題，敢于發(fā)聲，敢于硬碰硬，快速解決問題。這是考驗管理者領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵點，也是管理者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵時刻：敢不敢為了團(tuán)隊的健康，暫時犧牲眼前的績效；敢不敢為了部門的長遠(yuǎn)發(fā)展，打破所謂的現(xiàn)有團(tuán)隊和諧；敢不敢直面問題，以至于因此得罪一些人。在關(guān)鍵時刻做出選擇并不容易，但這確實是德魯克所言的“做正確的事”。最直接的方式，就是治理團(tuán)隊“破窗”。

管理學(xué)中的“破窗效應(yīng)”指的是：團(tuán)隊中有人破壞規(guī)則（相當(dāng)于在房間里打破一扇窗子），如果管理者不能及時解決問題，就會引發(fā)更多人效仿這樣的行為（相當(dāng)于更多的窗子被打破），讓團(tuán)隊陷入管理無效的狀態(tài)。因此，最快的止損方法，就是馬上修補“破窗”——對團(tuán)隊病態(tài)行為說不，并按照制度和規(guī)則處理問題。

治理“破窗”本身并不難，難就難在管理者是否敢于正視問題的存在，是否敢于硬碰硬，特別是相關(guān)問題涉及團(tuán)隊中的骨干員工、與自己關(guān)系較好的員工、強勢風(fēng)格的員工時。壓根沒有什么兩全其美的方法，準(zhǔn)備好得罪員工，是管理者治理“破窗”的前提。當(dāng)管理者選擇了勇敢去做的時候，他也許會發(fā)現(xiàn)，情況并沒有自己想象的那么糟糕。

第二招：機制動手術(shù)，治標(biāo)治本

修補“破窗”，僅僅是第一步，確切地說，這是治標(biāo)之策。如果不能找到“破窗”的根源，僅僅是修補，無法解決根本問題，并不能避免下一個“破窗”的出現(xiàn)，管理者將變成救火隊長，搞得自己和團(tuán)隊疲憊不堪。怎么辦？

還得回到機制層面，從制度和流程層面動手術(shù)，才能真正實現(xiàn)治標(biāo)又治本?？墒?，制度和流程是個大問題，說起來無比正確，但管理者經(jīng)常覺得無從下手，特別是對于中層管理者而言，到底該從哪里著手？我給大家兩個建議：

一是從業(yè)務(wù)流程入手。為什么團(tuán)隊會有各種各樣的問題？本質(zhì)上就是兩個原因：要么是分工出了問題——有人太閑有人太忙，要么是協(xié)作出了問題——責(zé)任錯位。之所以從業(yè)務(wù)流程入手，就是要通過流程再造，從客戶價值出發(fā)，去除業(yè)務(wù)價值鏈中的無效環(huán)節(jié)，將部門和團(tuán)隊資源集中在最能創(chuàng)造客戶價值的節(jié)點，這就理順了部門內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)系，讓責(zé)任重新歸位，讓正確的人做正確的事。

二是進(jìn)行人才盤點。隨著業(yè)務(wù)流程的梳理，管理者就會發(fā)現(xiàn)人崗錯位以及任職能力問題，這是一次部門人才盤點的良機。無論是四象限時間管理，還是九宮格時間管理，無論是“業(yè)績—價值觀”維度，還是“當(dāng)前績效—績效潛力”維度，方法本身并不重要，重要的是通過人才盤點，識別出真正的標(biāo)桿與潛力股，找到可培養(yǎng)的中堅力量，管理者可以因人施策，讓團(tuán)隊回歸良性循環(huán)。

第三招：文化做變革，改造土壤

對大多數(shù)團(tuán)隊而言，修補完“破窗”，進(jìn)行完流程再造和人才盤點，團(tuán)隊管理的問題就解決得差不多了，至少短期內(nèi)不會對部門績效和業(yè)務(wù)發(fā)展有負(fù)面影響。但從長期看，無論是流程再造還是人才盤點，總會有滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的時候，要想解決團(tuán)隊管理問題，還需要回到團(tuán)隊“免疫力”上——讓團(tuán)隊文化成為員工成長的活力之源，讓文化深入人心，讓文化變成員工的日常行為。

要打造團(tuán)隊“免疫力”，管理者需要將企業(yè)文化落地生根。員工對企業(yè)文化有誤解，是因為很多企業(yè)的文化確實“虛”——僅僅停留在墻上，或者高層講話稿里，與一線員工沒啥關(guān)系。所以，管理者面臨的關(guān)鍵任務(wù)是，如何把文化做真、做實，讓員工看得見、摸得著、可執(zhí)行、可落地。當(dāng)然，文化如何落地的話題，不是一篇文章能承載的，從實戰(zhàn)的角度，我給大家分享一個操作方法——樹標(biāo)桿。

沒錯，樹標(biāo)桿就是我們經(jīng)常提到的樹立團(tuán)隊榜樣。標(biāo)桿和榜樣的存在，不僅體現(xiàn)了業(yè)務(wù)或技術(shù)層面的最佳實踐，還體現(xiàn)了企業(yè)文化，尤其是核心價值觀。同時，強烈建議管理者注意，不要一提到標(biāo)桿，就一定是業(yè)績標(biāo)兵。我們當(dāng)然要重視業(yè)績，但業(yè)績與行為表現(xiàn)（體現(xiàn)核心價值觀）都好的人，更應(yīng)該成為團(tuán)隊的榜樣和方向。所以，在部門發(fā)展的不同階段，樹立不同的標(biāo)桿和榜樣，對團(tuán)隊“免疫力”的提升意義重大。

當(dāng)然，團(tuán)隊管理健康化，還需要管理者進(jìn)行更多的創(chuàng)新和實踐。比如，無論何時，帶領(lǐng)團(tuán)隊打勝仗，永遠(yuǎn)是最好用的一種方式。事實上，這三招只是給大家開個頭，管理者可以通過自己的躬身實踐，總結(jié)更多提升團(tuán)隊“免疫力”的方法。另外，有些情況下，別說三招，六招都用過了，還是沒啥效果。這個時候，“換人”是組織永遠(yuǎn)要保留的最后一個選項，這既包括出問題的員工，也包括總使團(tuán)隊管理處于病態(tài)的管理者。