三峽因人而精彩

雷海超

問：三峽集團憑什么做到20年來發(fā)電量、利潤總額、凈利潤均穩(wěn)步增長？

答：扎根在深山峽谷、沉浸在大江大河，“賽艇式”三項制度改革，鑄就世界級流域運營梯級管理團隊。

企業(yè)如賽艇，員工如選手，賽艇和選手同舟共濟。三峽集團員工和企業(yè)的關系就是如此。

“賽艇式”管理機制充分體現(xiàn)了集團化作戰(zhàn)和集體激勵的業(yè)務特點，即按照評價周期對所屬企業(yè)量化衡量、動態(tài)評價，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績優(yōu)劣動態(tài)調整企業(yè)類別和級別，調整結果又直接與干部職位職級、領導班子干部職數(shù)等嚴格掛鉤，動態(tài)升降。

這一獨具特色的管理模式，為三峽集團邁向世界一流按下了“加速鍵”。

截至2021年底，集團實現(xiàn)396戶實體化運作子企業(yè)、919名經(jīng)理層成員任期制契約化管理100%全覆蓋，管理人員退出率5.92%。

改革，先從干部改起

人，是改革中的關鍵因素。改革，首先要從干部改起。

如何打破“鐵交椅”，實現(xiàn)管理人員能上能下，設計出適配現(xiàn)有股權結構的干部管理模式？

三峽集團的答案擲地有聲：牽住經(jīng)理層成員任期制和契約化管理這個三項制度改革的“牛鼻子”，推行干部“能上能下”機制，明確干部市場化管理12項舉措和4種退出類型，實現(xiàn)干部“選育用留汰”全面市場化。

作為公司推進“三項制度”改革的典型代表，

三峽集團資本運作服務和新業(yè)務培育平臺——三峽資本，經(jīng)理層人員4名，其中外部引進職業(yè)經(jīng)理人1名，內部原3名經(jīng)理層成員“脫掉黃馬褂”“站起再坐下”，通過公開選聘方式重新聘任為職業(yè)經(jīng)理人。

變“相馬”為“賽馬”，也是三峽資本人才選用的一個重大變化。專業(yè)序列總監(jiān)級崗位實行“任期制+競聘制”，在上一輪競聘中，2名總監(jiān)級崗位員工被調整為普通崗位。

同時，三峽集團按照《干部轉崗工作實施細則》，統(tǒng)籌推進全集團管理人員轉崗退出工作。在三峽集團中國水利電力對外公司第一屆董事會中，3名外部董事均為退出現(xiàn)任管理崗位的老同志，是工程建設和電站運營主業(yè)相關技術和管理專家，繼續(xù)為公司董事會凝神聚力，助力企業(yè)市場布局向國際國內“雙循環(huán)”轉變、業(yè)務格局向投資承包“兩促進”轉變、經(jīng)營策略向“聚焦、深耕、屬地化”轉變。

致天下之治者在人才，三峽集團打破了“鐵交椅”的固定思維，釋放出了強大的“鯰魚效應”，員工的工作積極性和工作熱情被極大地激發(fā)，為實施清潔能源和長江生態(tài)環(huán)保“兩翼齊飛”積蓄了能量。

用工，能者上庸者下

2021年12月，在向家壩水電站檢修現(xiàn)場，三峽集團長江電力檢修廠員工操縱向家壩泄洪流道檢修裝備，對表孔流道開展檢修作業(yè)。

“使用該套設備后，一個流道檢修工期由原來的3個多月縮短為1周，僅向家壩電站12個表孔檢修每年就節(jié)約近1000萬元”，帶隊研制這套裝備的檢修廠生產(chǎn)管理部水工專業(yè)主任萬剛說。

像萬剛這樣的專家型員工，近年來，長江電力先后聘任了70多名。除此之外，三峽集團用工改革在長江電力有了更多看得見成效的實踐：激勵員工立足崗位鉆研專業(yè)技術技能、建立分層分類人才引進模式、出臺《員工勞動合同到期續(xù)訂考核評價標準》、健全完善閑庸懶散員工退出機制。

“在全集團范圍內，公司建立了人力資源總量盤點機制，明確考核不合格、不能勝任工作、違法違紀等員工市場化退出渠道。2021年三峽集團員工市場化退出比率超過2.5%”，三峽集團董事長、黨組書記雷鳴山表示。

改革中，三峽集團刀刃向內，確立了“精簡總部機構，精益管理人員，精準劃分職能”的“三精”機構改革思路，持續(xù)精簡總部機構、壓減人員規(guī)模，努力打造價值創(chuàng)造型總部，集團部門數(shù)量壓減到15個（含紀檢監(jiān)察組），人員編制由339人精簡到274人，總部編制、人員大幅下調近20%。

讓不能勝任崗位者“真出”的同時，也要保證適配者“能進”“能上”。三峽集團從源頭提升員工質量，面向市場盤活人力資源存量。近兩年，

招聘高校畢業(yè)生3200人，100%公開招聘，做到了信息透明、過程透明、規(guī)則透明、結果透明;通過開展干部市場化交流培養(yǎng)，儲備更多市場化經(jīng)營人才，2021年完成黨組管理干部赴市場化經(jīng)營單位交流任職81人次，占干部調整總數(shù)的41%，有計劃地選拔300人次青年人才到集團生產(chǎn)經(jīng)營一線多崗位鍛煉。

在三峽集團系統(tǒng)內真正形成了“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向，做到了讓實干者有舞臺、會干者有講臺，讓假干者沒平臺、不干者騰位子。

分配，一企一方略

如何激發(fā)創(chuàng)新動能、全面激發(fā)企業(yè)高質量發(fā)展活力，成為三峽集團黨組反復思索、全力解決的課題。

不破則不立。三峽集團給出的方案是“一企一方略，一戶一特色”，通過崗位分紅、股權激勵、專項激勵等激勵方式，充分調動所屬員工積極性，留住核心骨干人才。

尤其在合理規(guī)劃工資總額這塊巨大“蛋糕”上，三峽集團劃出重點：通過實行差異化薪酬分配，提升考核科學性，優(yōu)化收入分配格局，強化薪酬正向激勵作用。

這些切實的舉措在二三級單位多面開花，營造了有序的競爭氛圍。

三峽集團所屬上海院實施崗位分紅激勵制度，實施4年來累計激勵約1100人次，核心科研技術人員和重要經(jīng)營管理人員的年總現(xiàn)金收入水平顯著提高。三峽能源、湖北能源等上市公司實施股權激勵，建立新能源資源獲取專項獎勵機制，推動新能源業(yè)務跨越式發(fā)展。三峽資本還注重拉大“前中后”臺和員工之間薪酬的“兩個差距”，部門間基本薪酬差距超25%;部門內同崗級員工薪酬差距超186%......

“三峽集團構建激勵約束并重分配制度，建立市場化、差異化、多元化薪酬體系，為高質量發(fā)展注入動力和活力。”雷鳴山表示。

2021年，三峽集團兌現(xiàn)專項獎勵總計超億元，全員勞動生產(chǎn)率406萬元/人年，在央企中位居前列。

讓三峽因人才而精彩，讓人才因三峽更出彩。三峽集團將咬定三項制度改革目標任務，著力鍛造高素質專業(yè)化干部人才隊伍，持續(xù)激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)活力，賦能實施清潔能源和長江生態(tài)環(huán)?！皟梢睚R飛”，為加快建成具有較強創(chuàng)新能力和全球競爭力的世界一流跨國清潔能源集團注入活力。

編輯/溫碧琳 統(tǒng)籌/任麗艷