亞太森博：領(lǐng)跑中國(guó)復(fù)印紙市場(chǎng)

李東紅 趙子倩

二十年前，亞太森博作為中國(guó)復(fù)印紙領(lǐng)域的新進(jìn)入者，從零起步，后來(lái)居上，自2017年以超過(guò)30%的市場(chǎng)份額占據(jù)中國(guó)復(fù)印紙市場(chǎng)第一的位置。這種成功是亞太森博多年來(lái)在產(chǎn)品戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化等諸多方面持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。同時(shí)，企業(yè)管理層創(chuàng)造性地將集團(tuán)的核心價(jià)值觀與我國(guó)政府提倡的社會(huì)主義核心價(jià)值觀緊密呼應(yīng)，從而顯著提升了集團(tuán)核心價(jià)值觀在中國(guó)落地生根的政治正確性和員工接受度，并成為14家代表廣東省踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀示范企業(yè)中唯一的外資企業(yè)。

近年來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)信息化和電子閱讀的普及，全球復(fù)印紙市場(chǎng)，特別是西方發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)已經(jīng)飽和，出現(xiàn)需求萎縮的趨勢(shì)。中國(guó)作為全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快的地區(qū)，人均復(fù)印紙使用量仍存在較大的發(fā)展空間。同時(shí)，聚焦以復(fù)印紙為主的高檔文化紙領(lǐng)域，也有別于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使企業(yè)得以快速建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，金鷹集團(tuán)于2002年成立亞太森博（廣東）紙業(yè)有限公司。

歷經(jīng)二十余年的發(fā)展，亞太森博在中國(guó)復(fù)印紙市場(chǎng)取得了令人矚目的成績(jī)，自2017年起以超過(guò)30%的份額占據(jù)了中國(guó)復(fù)印紙市場(chǎng)第一的位置，也即，在中國(guó)每三張復(fù)印紙就有一張來(lái)自亞太森博。回溯過(guò)往，公司為什么能取得這樣的成就？面對(duì)未來(lái)，又該如何保持在中國(guó)復(fù)印紙市場(chǎng)的成功？在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的中國(guó)市場(chǎng)上，亞太森博正在思考新的發(fā)展思路。

祖籍中國(guó)福建的印尼華僑陳江和白手起家，從一間小小的機(jī)車鋪開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，并于1973年在印尼創(chuàng)立金鷹集團(tuán)。通過(guò)半個(gè)世紀(jì)的耕耘，金鷹集團(tuán)已發(fā)展成為擁有超過(guò)300億美元資產(chǎn)、6萬(wàn)多員工的跨國(guó)工業(yè)集團(tuán)，專注可再生資源與清潔能源的開(kāi)發(fā)與利用。

金鷹集團(tuán)早在上世紀(jì)90年代就已進(jìn)入中國(guó)，最初在江蘇常熟投資建設(shè)紙廠，后在蘇州園區(qū)設(shè)立復(fù)印紙后加工廠。1998年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，金鷹集團(tuán)資金鏈面臨極大挑戰(zhàn)，在賣(mài)掉常熟紙廠股份后，金鷹集團(tuán)在中國(guó)只留下蘇州園區(qū)每年5-6萬(wàn)噸產(chǎn)量的小型后加工工廠，復(fù)印紙渠道與品牌均未大規(guī)模鋪開(kāi)。

進(jìn)入新世紀(jì)后，金鷹集團(tuán)一直尋找時(shí)機(jī)重啟在華文化紙業(yè)務(wù)。這一次，金鷹集團(tuán)希望把自己擅長(zhǎng)的“林漿紙一體化”經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)復(fù)制。為此，集團(tuán)邀請(qǐng)了一家全球知名的咨詢公司進(jìn)行可行性研究。然而，咨詢公司給出了否定的意見(jiàn)。同時(shí)，在集團(tuán)高管中也存在不同的聲音。反對(duì)者認(rèn)為，下游市場(chǎng)雖然能夠吸收紙漿產(chǎn)能，但從世界范圍來(lái)看，人均消費(fèi)量處于高位的歐美文化紙市場(chǎng)正在萎縮，因此文化紙市場(chǎng)缺乏成長(zhǎng)性，且競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)空間有限，長(zhǎng)期來(lái)看，中游的紙漿行業(yè)利潤(rùn)更高。

然而，陳江和并不僅僅從當(dāng)下利潤(rùn)指標(biāo)的角度來(lái)看問(wèn)題。他認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)有兩大潛力：首先，作為新興市場(chǎng)，中國(guó)文化紙需求的增長(zhǎng)本來(lái)就要高于歐美市場(chǎng)，中國(guó)當(dāng)?shù)卦旒埰髽I(yè)的技術(shù)、裝備和管理水平尚有提高空間，而金鷹集團(tuán)在印尼擁有多年先進(jìn)的造紙生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯；第二，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，同時(shí)市場(chǎng)變化快，把海外有競(jìng)爭(zhēng)力的原材料運(yùn)輸?shù)街袊?guó)進(jìn)行加工銷售，由于靠近市場(chǎng)，可以更好地服務(wù)客戶，將對(duì)市場(chǎng)銷售產(chǎn)生極大利好。這個(gè)決策也基于整個(gè)金鷹集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略——所有業(yè)務(wù)板塊布局都圍繞在全球最集中的亞太區(qū)四十億人口開(kāi)展。 2002年前后，金鷹集團(tuán)于廣東江門(mén)市新會(huì)區(qū)首先設(shè)立復(fù)印紙后加工廠，專注生產(chǎn)以復(fù)印紙為主的高檔文化紙。2012年，隨著第一臺(tái)年產(chǎn)50萬(wàn)噸的文化紙機(jī)投產(chǎn)，亞太森博迅速在行業(yè)內(nèi)確立了差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2007年，“四萬(wàn)億計(jì)劃”出臺(tái)后，一些行業(yè)面臨著產(chǎn)能過(guò)剩的情況，復(fù)印紙市場(chǎng)需求在2013-2014年也處于低谷。亞太森博選擇在這段時(shí)間養(yǎng)精蓄銳，將工作重點(diǎn)放在打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、塑造行業(yè)口碑上。2015-2016年，宏觀市場(chǎng)環(huán)境逐步改善，新會(huì)工廠于2017年和2022年分別投產(chǎn)第二臺(tái)、第三臺(tái)紙機(jī)，公司產(chǎn)能從50萬(wàn)噸提升到150萬(wàn)噸，達(dá)到了國(guó)內(nèi)復(fù)印紙生產(chǎn)企業(yè)的頂峰。2022年，新會(huì)工廠員工總數(shù)達(dá)到2200余人。

公司創(chuàng)立早期，金鷹集團(tuán)明確了亞太森博文化紙業(yè)務(wù)以生產(chǎn)復(fù)印紙為主的產(chǎn)品策略。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，復(fù)印紙作為辦公必需品，市場(chǎng)需求量迅猛增長(zhǎng)。復(fù)印紙終端用戶涵蓋公司、政府、復(fù)印店和個(gè)人等。復(fù)印紙具有品牌認(rèn)知度、價(jià)格波動(dòng)小的產(chǎn)品特點(diǎn)，有利于吸收集團(tuán)內(nèi)部紙漿產(chǎn)能、穩(wěn)定集團(tuán)利潤(rùn)等優(yōu)勢(shì)。除復(fù)印紙外，雙膠紙是未涂布文化用紙的另一大類，更多面向印刷廠、出版社等企業(yè)客戶，并且在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，雙膠紙采取彈性的經(jīng)營(yíng)策略，合理優(yōu)化公司利潤(rùn)。

隨著社會(huì)對(duì)復(fù)印紙檔次需求的提升，市場(chǎng)需求出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性改變，全木漿紙正在替代低檔混漿紙，低質(zhì)量產(chǎn)品正逐步被淘汰。此外，復(fù)印紙品類在白度、用途等方面也呈現(xiàn)越來(lái)越細(xì)分的趨勢(shì)。公司引入金鷹集團(tuán)旗下復(fù)印紙品牌百旺（PaperOne？），同時(shí)為滿足中國(guó)用戶不同應(yīng)用場(chǎng)景的需求，著力發(fā)展了高品樂(lè)、至冠等第二品牌梯隊(duì)，開(kāi)創(chuàng)出屬于亞太森博的全木漿復(fù)印紙繁榮時(shí)代（圖1）。

隨著消費(fèi)者需求進(jìn)一步升級(jí)，公司近年來(lái)不斷推出新的市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品，如踐行環(huán)保綠色理念的中國(guó)造紙業(yè)首款碳中和產(chǎn)品紅百旺、迎合年輕受眾的拷貝可樂(lè)考拉系列、呵護(hù)眼睛的格林旺和全通試卷紙等等。

在這個(gè)市場(chǎng)中，既存在像金鷹集團(tuán)這樣擁有全球林漿紙一體化優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者，也有不少本土的頭部造紙企業(yè)，包括山東的晨鳴紙業(yè)與太陽(yáng)紙業(yè)。其中，亞太森博在中國(guó)未涂布文化用紙廠商當(dāng)中產(chǎn)能排名第三，位列本土企業(yè)山東晨鳴與太陽(yáng)紙業(yè)之后。雖然公司在未涂布文化用紙的整體產(chǎn)能上尚不是領(lǐng)頭羊，卻在復(fù)印紙這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里擁有最大的產(chǎn)能，和國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者相比具有顯著的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。無(wú)論是本土競(jìng)爭(zhēng)者還是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者，把復(fù)印紙作為重點(diǎn)戰(zhàn)略方向的公司并不多，使得差異化競(jìng)爭(zhēng)成為可能，這也是亞太森博選擇在中國(guó)市場(chǎng)聚焦復(fù)印紙的原因之一。

自2012年第一臺(tái)紙機(jī)投產(chǎn)以來(lái)，公司在2013年到2021年間的復(fù)印紙市場(chǎng)占有率從12%提升到了33%。據(jù)公司估計(jì)，2021年中國(guó)復(fù)印紙市場(chǎng)消費(fèi)量總共210萬(wàn)噸，亞太森博對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的出貨量占其中的60余萬(wàn)噸。晨鳴紙業(yè)、APP與UPM也實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，市場(chǎng)上不具備競(jìng)爭(zhēng)力的廠家和品牌逐漸被淘汰，復(fù)印紙品牌集中度明顯提升。

金鷹集團(tuán)奉行QPC（質(zhì)量、生產(chǎn)率、成本）經(jīng)營(yíng)理念。陳江和多次強(qiáng)調(diào)，只有時(shí)時(shí)刻刻做到優(yōu)質(zhì)高效、成本領(lǐng)先，才能保證公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中突圍而出——市場(chǎng)環(huán)境好的時(shí)候，穩(wěn)定的高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)能贏得客戶的信任；市場(chǎng)環(huán)境不好的時(shí)候，做到生產(chǎn)成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，危機(jī)時(shí)刻屹立不倒，才能保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，以待來(lái)日。

復(fù)印紙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，品質(zhì)一直是亞太森博取勝的重要原因。例如，曾有日本客戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)要求尤其嚴(yán)格，為此，亞太森博開(kāi)發(fā)了國(guó)內(nèi)首套應(yīng)用在高速切紙機(jī)上的智能令包檢測(cè)系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以檢測(cè)紙張裁切品質(zhì)，降低裁切不良或紙張邊端異常情況，再配合一系列精益生產(chǎn)措施，日本訂單客訴率大幅下降。2021年，產(chǎn)品的缺陷率只有1.22（每100萬(wàn)令包）。

自2012年第一臺(tái)紙機(jī)投產(chǎn)以來(lái)，公司一直致力于提升生產(chǎn)效率。2012年和2017年投產(chǎn)的紙機(jī)均選用瑞典的維美德紙機(jī)，設(shè)計(jì)幅寬8.6米。一個(gè)大軸紙卷可以分切成40張寬幅的復(fù)印紙（210mm*40張，A4復(fù)印紙大小210mm寬*297mm長(zhǎng)）。為提高產(chǎn)出率，運(yùn)營(yíng)部門(mén)協(xié)同努力降低修邊損耗，又成功將紙機(jī)擴(kuò)幅到8.75米，把一次可以分切的A4張數(shù)增加到41張，從而使產(chǎn)能增加了2.5%。

得益于精益物流提升計(jì)劃，新會(huì)工廠的物流效率也在逐年提高，大灣區(qū)客戶甚至可以做到24小時(shí)送貨。從2016年到2021年，車輛在廠時(shí)間不斷下降，單天發(fā)貨量從2020年的5000噸提升到現(xiàn)在的6000噸。此外，成品運(yùn)輸貨損也實(shí)現(xiàn)了逐年降低。

在成本控制方面，亞太森博主要通過(guò)兩大優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)策略。一是資源和地理位置優(yōu)勢(shì)，二是精益生產(chǎn)。首先，得益于上游豐富的林業(yè)資源優(yōu)勢(shì)和由此帶來(lái)的林漿紙一體化成本優(yōu)勢(shì)，新會(huì)工廠以按照市場(chǎng)價(jià)結(jié)算的方式，從金鷹集團(tuán)位于印尼、巴西和山東日照的紙漿廠，采購(gòu)穩(wěn)定的高品質(zhì)原材料；其次，公司擁有自身獨(dú)特的地理位置優(yōu)勢(shì)，新會(huì)工廠占地約1800畝，靠近直接入海的河流，并配套碼頭、電廠等重要戰(zhàn)略資源（圖2）。對(duì)于新會(huì)工廠來(lái)說(shuō)，雖然它不像印尼工廠那樣背靠林地，可以大幅降低紙漿原料運(yùn)輸成本，但是地處珠三角，靠近旺盛的下游市場(chǎng)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，卻可以使它不僅能更好地服務(wù)客戶，還能節(jié)約成品運(yùn)輸成本。

通過(guò)貫徹QPC理念，公司不僅整體上降低了生產(chǎn)成本，同時(shí)作為制造型企業(yè)，其穩(wěn)定的高質(zhì)量產(chǎn)品還為下游客戶提供了增值價(jià)值，即在幫助客戶提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，也使客戶降低了生產(chǎn)成本，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

2017年，金鷹集團(tuán)重新提煉了五十周年的核心價(jià)值觀（圖3），涵蓋團(tuán)隊(duì)合作、主人翁精神、人才培養(yǎng)、誠(chéng)實(shí)守信、客戶導(dǎo)向和持續(xù)改善六大領(lǐng)域。鑒于公司的主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)制造與銷售，圍繞提高效率、降低成本、穩(wěn)定質(zhì)量等要求，以及探索接近中國(guó)本土需求的市場(chǎng)開(kāi)拓方式，公司大力踐行集團(tuán)核心價(jià)值觀，尤其關(guān)注如何支持精益生產(chǎn)與堅(jiān)持客戶導(dǎo)向。這兩方面覆蓋了具體工作的方方面面，既包括公司為響應(yīng)大客戶的需求加大對(duì)技術(shù)和設(shè)備投資，也包括一線員工降本增效的微創(chuàng)新；既包括滿足文具品牌商等大客戶的要求，也包括對(duì)小型零售商的支持，等等。

在濃厚的企業(yè)文化熏陶下，公司把客戶導(dǎo)向的理念貫徹到了基層，也落實(shí)到了工作細(xì)節(jié)中，從而誕生了一系列圍繞如何更好地為客戶服務(wù)的管理舉措。

生產(chǎn)線上的“鷹眼”

機(jī)器流水線作業(yè)在極大提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，也留下了一個(gè)隱患：生產(chǎn)線上有可能發(fā)生混貨。2016年，亞太森博每條生產(chǎn)線每天要用掉22萬(wàn)個(gè)紙箱，每個(gè)機(jī)臺(tái)每天需要借調(diào)2人全檢作業(yè)。車間7個(gè)機(jī)臺(tái)，即便是兩班倒，仍需要28個(gè)員工投入到檢查工作中。即使如此，也無(wú)法完全避免問(wèn)題出現(xiàn)。經(jīng)過(guò)半年的設(shè)備信息收集、測(cè)試數(shù)據(jù)對(duì)比后，公司開(kāi)發(fā)了定制的條碼檢測(cè)防混貨影像檢測(cè)系統(tǒng)。這套量身訂做的新檢測(cè)設(shè)備，猶如在生產(chǎn)線上安裝了智能的鷹眼，有效杜絕了混貨，進(jìn)一步提升了產(chǎn)品質(zhì)量。這在當(dāng)時(shí)是全球紙業(yè)首創(chuàng)。

智能倉(cāng)儲(chǔ)“掃”起來(lái)

2017年，亞太森博上線了包材倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)。在以往純靠手工記賬的方式下，每一次發(fā)料，包材倉(cāng)員工都要從密密麻麻寫(xiě)滿貨物存放位置的手抄本上查找?guī)煳?，再到指定?kù)位上尋找包材物料。一旦記錄錯(cuò)誤，有可能一整天都找不到物料位置。有了包材倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)以后，出入庫(kù)管理都可以掃碼操作。以前，領(lǐng)料發(fā)貨需要50分鐘，現(xiàn)在只要5分鐘就可以從幾千個(gè)倉(cāng)位中找到1500種物料。

貨車兩小時(shí)出廠

亞太森博視“客戶”為廣義概念，即客戶也包括供應(yīng)商和第三方合作伙伴。成就客戶就是成就自己。2017年以前，由于裝載平臺(tái)有限，大量卡車涌入容易造成堵塞，車輛進(jìn)出場(chǎng)沒(méi)有記錄，發(fā)生問(wèn)題難以追溯。為了解決這些問(wèn)題，公司在2017年開(kāi)發(fā)了車輛管理系統(tǒng)。從此，廠內(nèi)車輛得到管控，車輛等待和裝載等環(huán)節(jié)都有記錄，效率大幅提升。

從物流公司自助預(yù)約車輛，到大門(mén)處的二維碼簽到，再到微信消息推送，倉(cāng)庫(kù)指派裝載，每一位使用者都可以精準(zhǔn)知道自己所在環(huán)節(jié)的最新動(dòng)態(tài)。據(jù)一位外來(lái)車輛司機(jī)反饋，以前等待時(shí)間很長(zhǎng)，現(xiàn)在的指引很清晰，大概2個(gè)小時(shí)就可以完成整個(gè)流程。這樣，一天下來(lái)卡車司機(jī)可以多跑幾趟，效率又上了一個(gè)新臺(tái)階。

以客戶為導(dǎo)向有時(shí)會(huì)與企業(yè)利潤(rùn)存在沖突。例如，為了降低運(yùn)費(fèi)，工廠會(huì)雇傭工人把集裝箱塞滿散貨。這樣可以節(jié)省空間，降低每噸集裝箱的平均成本。但是，從客戶收貨角度而言，把貨物一箱一箱從集裝箱掏出來(lái)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力且成本高昂。這實(shí)際上是把成本轉(zhuǎn)移到了客戶身上。后來(lái)，公司決定改變這種狀況，寧可承擔(dān)每年八百萬(wàn)元人民幣的成本，全部采用棧板送貨。這樣一來(lái)，客戶得以用叉車在三十分鐘內(nèi)完成卸貨。亞太森博總經(jīng)理洪慶隆表示：“這八百萬(wàn)元的投入，增加了客戶對(duì)我們的認(rèn)同，其價(jià)值是無(wú)法估算的。”

這樣的例子還有很多，公司將其編纂成文后集結(jié)成冊(cè)，題名《朋友一生一起走》，作為踐行客戶導(dǎo)向的宣言。正因如此，亞太森博與合作伙伴之間形成了高度的信任關(guān)系，合作伙伴反過(guò)來(lái)也會(huì)對(duì)公司提供援助。在新型冠狀病毒疫情爆發(fā)后，一段時(shí)間內(nèi)公司與客戶復(fù)工復(fù)產(chǎn)缺乏防疫物資，幾大文具商紛紛協(xié)助，憑借自身強(qiáng)大的資源整合能力和調(diào)度能力馳援公司。

值得注意的是，公司管理層創(chuàng)造性地將金鷹集團(tuán)核心價(jià)值觀與中國(guó)政府提倡的社會(huì)主義核心價(jià)值觀對(duì)應(yīng)到了一起，顯著提升了集團(tuán)核心價(jià)值觀在中國(guó)落地生根的政治正確性和員工接受度。自2017年始，公司通過(guò)內(nèi)部征集的方式，把企業(yè)和員工踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀的故事編纂成書(shū)，并且通過(guò)組織不同形式的活動(dòng)，把員工踐行核心價(jià)值觀的點(diǎn)點(diǎn)滴滴制作成視頻。彼時(shí)，恰逢廣東省委宣傳部開(kāi)展相關(guān)評(píng)審，在一千多家企業(yè)報(bào)名的海選中，亞太森博脫穎而出，成為14家代表廣東省踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀示范企業(yè)中唯一的外資企業(yè)。

金鷹集團(tuán)對(duì)于中國(guó)復(fù)印紙市場(chǎng)發(fā)展的預(yù)測(cè)是，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)需求將呈現(xiàn)總體穩(wěn)步增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，年增長(zhǎng)率約為3%。與此同時(shí)，市場(chǎng)集中度也會(huì)不斷提高，金鷹集團(tuán)將與本土紙廠品牌、辦公文具品牌共同占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額。未來(lái)，金鷹集團(tuán)希望通過(guò)不斷加大對(duì)中國(guó)的投入，結(jié)合持續(xù)的以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新和精益生產(chǎn)理念，把復(fù)印紙的市場(chǎng)占有率進(jìn)一步提升至40%-50%，在“一超多強(qiáng)”的競(jìng)爭(zhēng)格局中鞏固自身的領(lǐng)導(dǎo)地位。

我國(guó)政府對(duì)造紙行業(yè)新增產(chǎn)能的審批十分謹(jǐn)慎。在亞太森博2017年第二臺(tái)紙機(jī)投產(chǎn)期間，廣東省頒布了新法令，大灣區(qū)幾乎不可能再新增造紙產(chǎn)能。金鷹集團(tuán)積極配合我國(guó)“雙碳”政策，主動(dòng)提出“煤改氣”，在新會(huì)基地投資新建了燃汽機(jī)組項(xiàng)目，用清潔能源替代燃煤，補(bǔ)充供應(yīng)擴(kuò)建項(xiàng)目的能源需求。

未來(lái)，亞太森博將在廣東銀洲湖紙業(yè)基地新增投資200億元。2022年3月，作為新增投資的一部分，第三臺(tái)50萬(wàn)噸文化紙機(jī)實(shí)現(xiàn)了投產(chǎn)，將金鷹集團(tuán)在中國(guó)文化紙總產(chǎn)能提升到了150萬(wàn)噸?！半p碳政策對(duì)于中規(guī)中矩、嚴(yán)格按照環(huán)保要求生產(chǎn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)不是壞事，反而是一種助力，它可以淘汰更多落后產(chǎn)能，提升整個(gè)行業(yè)的門(mén)檻，”洪慶隆說(shuō)。

由于對(duì)環(huán)保事項(xiàng)的高度重視和持續(xù)投入，亞太森博已經(jīng)連續(xù)八年拿下了廣東省環(huán)保誠(chéng)信企業(yè)稱號(hào)（環(huán)保綠牌）。這在廣東省內(nèi)的同行業(yè)中尚屬首家。這既是政府和社會(huì)對(duì)該公司環(huán)保工作的肯定和認(rèn)可，也是該公司履行環(huán)保主體責(zé)任、繼續(xù)前行的動(dòng)力。

同時(shí)，金鷹集團(tuán)也加大了對(duì)山東的投資。2023年8月，一條50萬(wàn)噸的文化紙生產(chǎn)線即將在日照建成投產(chǎn)，這將使金鷹集團(tuán)在中國(guó)的文化紙總產(chǎn)能達(dá)到200萬(wàn)噸。此前，日照生產(chǎn)的部分紙漿需要先烘干成干漿板運(yùn)輸?shù)綇V東工廠進(jìn)行造紙生產(chǎn)，紙張成品再運(yùn)回北方市場(chǎng)銷售。該生產(chǎn)線建成投產(chǎn)后，日照工廠的紙漿無(wú)需在當(dāng)?shù)睾娓蛇\(yùn)輸即可直接加工成文化紙終端產(chǎn)品。日照工廠形成漿紙一體化的產(chǎn)業(yè)鏈后，將極大節(jié)約能源和運(yùn)輸成本。同時(shí)，金鷹集團(tuán)文化紙產(chǎn)品和服務(wù)從山東輻射到中國(guó)北方各大城市，同時(shí)還可以覆蓋周邊的日韓等海外市場(chǎng)。

金鷹集團(tuán)預(yù)計(jì)，綠色、低碳的生產(chǎn)將成為未來(lái)的行業(yè)主流，一些缺乏實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)商將退出行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，品牌企業(yè)主動(dòng)迎接這些挑戰(zhàn)將有助于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也有利于塑造高端品牌。因此，金鷹集團(tuán)下屬各業(yè)務(wù)集團(tuán)包括亞太森博，對(duì)標(biāo)聯(lián)合國(guó)2015年通過(guò)的17個(gè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，發(fā)布了2030年可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，其中包括不少具體的量化目標(biāo)（圖4），包括減少水資源消耗、污染物和溫室氣體排放、員工與社區(qū)關(guān)系、木漿可追溯到森林等等。

對(duì)于造紙行業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)還未定論的挑戰(zhàn)是信息化時(shí)代下電子辦公和電子閱讀對(duì)書(shū)籍和文件的替代。這種替代會(huì)在何時(shí)發(fā)生以及是否會(huì)加速發(fā)生？這對(duì)目前正在該領(lǐng)域快速擴(kuò)張產(chǎn)能的金鷹集團(tuán)來(lái)講是一個(gè)需要時(shí)刻關(guān)注和分析的重要議題。