在疫情反復(fù)的不確定中，企業(yè)能做什么？

文 陳春花

疫情來臨時，首先受到?jīng)_擊的就是個體戶和中小企業(yè)：現(xiàn)金流不穩(wěn)定，供應(yīng)鏈管理能力弱，抗風(fēng)險能力差，靠地面人流吃飯的模式失效……種種問題被暴露出來。從長遠的角度來看，經(jīng)營者面臨的問題并不僅僅是活下去，而是如何把這次“危機”視為企業(yè)以后必須考慮的一個背景因素，從而讓企業(yè)活得更長，走得更遠。

在危機中，保有現(xiàn)金流可以讓企業(yè)獲得應(yīng)對危機的時間和空間，把有效價值做到極致。一般而言，企業(yè)保有現(xiàn)金流可以采取3個措施：挑戰(zhàn)極限式地降低成本、業(yè)務(wù)價值“加減法”、釋放員工的能量。

首先，挑戰(zhàn)極限式地降低成本

成本是衡量企業(yè)管理水平的關(guān)鍵元素。在危機之時，筆者更加強調(diào)挑戰(zhàn)極限式地降低成本，尤其是對中小企業(yè)而言，其根本的目的只有一個，就是保住現(xiàn)金流。在現(xiàn)金流緊張的情況下，要盡可能壓縮投資支出，暫緩一切不必要的投資現(xiàn)金流出。疫情迫使企業(yè)需要更強的危機意識，更堅定地開展自我救贖，縮減費用、剝離不良業(yè)務(wù)、杜絕虧損和沒有質(zhì)量的增長。只有確保現(xiàn)金流，才能確保競爭力。對于具有良好現(xiàn)金流的企業(yè)，筆者依然建議重構(gòu)成本能力，因為應(yīng)對不確定性是一種常態(tài)能力。

其次，業(yè)務(wù)價值“加減法”

在做“減法”的同時，應(yīng)關(guān)注“加法”，開辟現(xiàn)金來源是非常值得探索的方向?！凹臃ā本褪顷P(guān)注真正的顧客價值，并創(chuàng)造顧客價值。在疫情中需要非常清晰的方向判斷、足夠強的勇氣和抵抗風(fēng)險的能力，更需要理性的決策。如果能在危機中找到一個明確的方向并增加投入，之后所獲得的增長將是無法估量的。以三星為例，其在挑戰(zhàn)極限式降低成本的同時，加大了芯片廠的投資，理由很簡單：在行業(yè)低潮時期進入可以在將來行業(yè)回暖時獲得更高回報。而在經(jīng)濟危機中成功運用了加減法的三星也獲得了重生。

不少企業(yè)的實踐表明，在危機中，評價業(yè)務(wù)的有效價值并針對業(yè)務(wù)價值調(diào)整，是獲得現(xiàn)金來源的一個有效途徑。同時，借助于業(yè)務(wù)有效價值評價，做出相應(yīng)的業(yè)務(wù)價值加減，可以幫助企業(yè)在應(yīng)對危機的同時，獲得新的業(yè)務(wù)能力和新的業(yè)務(wù)價值。

最后，釋放員工的能量

數(shù)字化時代的到來，使人們更加感受到個體價值的崛起，企業(yè)管理者也開始認(rèn)真去理解員工價值創(chuàng)造，并為員工價值創(chuàng)造提供平臺與發(fā)揮作用的機會。企業(yè)最重要的三項資產(chǎn)是員工、顧客和文化。如果管理者不能注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，那么公司最有效的一項創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費掉了。只要把員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會具有明顯的競爭優(yōu)勢。

2020年疫情發(fā)生時，許多實體門店、商場被迫停業(yè)?？土髁?、銷售額的急劇下降使大部分零售企業(yè)面臨嚴(yán)重的現(xiàn)金流緊缺問題。危機中總有生機，以廣州天虹百貨為例，其迅速開啟 “全員直播”計劃，5萬名導(dǎo)購連接著超過500萬的數(shù)字化會員，“全員直播”這一大膽舉措，讓不少品牌在疫情期間單日銷售超過100萬。疫情最嚴(yán)重時，天虹到家深圳單日訂單甚至接近2萬單，全國單店最高超過1000單，總訂單量翻6倍，各門店銷售占比普遍提升了1倍以上。

動蕩環(huán)境下，員工對于市場及顧客的敏感度，有時會超過管理者。釋放員工能量，依靠員工的創(chuàng)造力與行動力，往往能夠獲得更直接的效率。正如德魯克指出的那樣，提升經(jīng)濟績效的最大契機完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。

這一點，在危機時顯得更為突出，在危機中的企業(yè)，需要挑戰(zhàn)極限式地降低成本，需要根據(jù)市場環(huán)境的變化快速行動，需要根據(jù)顧客需求的變化調(diào)整業(yè)務(wù)，需要找到新的現(xiàn)金流來源，還需要想辦法貼近顧客，而這一切，都是由員工去實現(xiàn)的。

在保有現(xiàn)金流的同時，面對不斷變化的挑戰(zhàn)，建議企業(yè)可以從以下3個方面提高自身抗風(fēng)險能力。

1 平衡當(dāng)期經(jīng)營與長期戰(zhàn)略

企業(yè)界的朋友問，怎么解決當(dāng)期和長期的問題？筆者的回答很明確，以當(dāng)期經(jīng)營為主，平衡當(dāng)期經(jīng)營和長期戰(zhàn)略的關(guān)系。如果以當(dāng)期經(jīng)營為主，至少有兩件事情非常重要。

第一件事情，用不亞于任何人的努力改造當(dāng)前業(yè)務(wù)。如果不能夠用極大的努力去改造當(dāng)期的業(yè)務(wù)，在這樣一個完全不確定的外部環(huán)境中，很難找到業(yè)務(wù)的業(yè)績。也就是說，如果當(dāng)期的業(yè)務(wù)不能做到，可能就活不下去，這就是筆者為什么說以當(dāng)期經(jīng)營為主，并且一定要用不亞于任何人的努力來改造當(dāng)期的業(yè)務(wù)。

第二件事情，在一個完全不確定的環(huán)境中，當(dāng)期的業(yè)績其實就靠兩樣?xùn)|西，組織效率與顧客語言。如果企業(yè)有非常高的效率，比任何企業(yè)調(diào)整的速度都快、執(zhí)行效率都高、品質(zhì)都好，且在變化波動當(dāng)中，顧客很多新的問題、新的需求都能夠得到解決并愿意理解，那企業(yè)確實能夠獲得當(dāng)期的業(yè)績。

綜上，企業(yè)至少需要做到兩點：其一，保持一定的組織開放度，為未來的成長布局。任何的變化當(dāng)中，一定意味著有轉(zhuǎn)機，所以要開放組織，為未來成長去做準(zhǔn)備。第二，做好當(dāng)下即是未來?；谧兓约半S之而來的機會，企業(yè)的能力將會隨時接受來自變化的檢驗，你是不是做好了準(zhǔn)備？

2 關(guān)注伙伴共生

2020年疫情發(fā)生以來，包括很多經(jīng)濟學(xué)家都在探討，現(xiàn)在是不是進入了類似于1929～1933年的大蕭條時期？學(xué)界普遍認(rèn)為，當(dāng)時是羅斯福新政把美國從大蕭條當(dāng)中解救出來?？墒钱?dāng)仔細研究其中所有的策略，筆者發(fā)現(xiàn)一個很重要的策略——“人盡其責(zé)”的“藍鷹運動”：250萬雇主讓所有員工能夠獲得工資。如果沒有250萬雇主參與，相信新政不能取得效果。

因此，在過往的大危機當(dāng)中，能否走出來取決于我們有沒有能力去為產(chǎn)業(yè)伙伴和價值伙伴尋求共生的機會。再看2020年的危機，筆者為此寫了《危機自救》這本書，探討企業(yè)怎么能走出來，以及怎么能推動很多企業(yè)找到機會。彼時，華為、阿里、騰訊等企業(yè)均發(fā)布了致合作伙伴的一封信，給出了與合作伙伴共生的承諾、擔(dān)當(dāng)和付出。

在應(yīng)對危機的過程中，有能力的企業(yè)要更關(guān)注產(chǎn)業(yè)伙伴和價值伙伴的共生。從一棵大樹變成森林，這個生態(tài)才可以存活下來。

3 依靠企業(yè)家的經(jīng)營意志力

越是難的時候，越要靠企業(yè)家，要依靠企業(yè)家的經(jīng)營意志力。筆者在做企業(yè)成長的研究中關(guān)注一個維度，即在企業(yè)成長過程中遇到危機時，企業(yè)家怎么克服？他們大多有以下4個特征：

第一，企業(yè)家自己是危機中的指南針，很清楚怎么給員工以明確的方向；

第二，很多時候大家會認(rèn)為企業(yè)成長的問題是資金問題、戰(zhàn)略問題或者環(huán)境問題，但從實質(zhì)上來講，它其實是管理者態(tài)度的問題，就是管理者有沒有意志力；

第三，如果愿意在危機中去仔細深入分析，就有可能尋求到任何一種可能性；

第四，與環(huán)境互動，給員工信心，做明確選擇。

在危機中，問題的焦點最后都會落到領(lǐng)導(dǎo)者身上。如果你的領(lǐng)導(dǎo)者具有非常強的經(jīng)營意志力，你就會找到更多可能性。

在研究和學(xué)習(xí)中，筆者始終對那些經(jīng)歷了數(shù)次變革、渡過各種危機、保持旺盛生命力的企業(yè)充滿敬意。這些行業(yè)背景截然不同、個性迥異的公司，有一個共同的重要特征：在危機中確定增長的信心，在危機中徹底地自我變革，時時校準(zhǔn)前進的目標(biāo)。