激勵的藝術(shù)

余白

激勵作為領(lǐng)導者組織開展和推進工作的一種重要方法，能充分調(diào)動和激發(fā)下屬的積極性、主動性，對工作和事業(yè)的發(fā)展起到凝聚、鞏固和引領(lǐng)、助推作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士在一次圍繞“員工激勵”做的實驗中發(fā)現(xiàn)：在一個單位內(nèi)部實施按時計酬制度，一個員工要是沒有受到過領(lǐng)導者的激勵，僅能發(fā)揮其能力的20%～30%;如果受到領(lǐng)導者正確而充分的激勵，就能發(fā)揮其才能的80%～90%，甚至還要高。由此得到一個公式：工作績效=工作能力+工作激勵。由此可以看出，在一個人工作能力不變的前提下，其工作績效的大小，取決于所得到的工作激勵程度的高低。領(lǐng)導者要注重發(fā)揮激勵的引導、引領(lǐng)、促進作用，帶領(lǐng)下屬和員工圍繞一個共同的目標，心往一處想，智往一處謀，勁往一處使，形成團隊干事創(chuàng)業(yè)的整體合力。

講信任，樹威信

信任是做事、成事的基石，是領(lǐng)導發(fā)揮激勵效用的前提。因為信任能使領(lǐng)導與下屬處于互相包容、相互理解、合作共事的融洽氛圍中，易于形成積極向上的團隊精神;信任能有效地提高工作效率，促進各項工作順利開展。可以說，信任是一種力量，看似無形，實則有力。

春秋戰(zhàn)國時期，秦國的商鞅在秦孝公的支持下主持變法。當時處于戰(zhàn)亂之時，人心惶惶，為了贏得信任、樹立威信、推進改革，商鞅下令在都城南門外立一根三丈長的木頭，并當眾許下諾言，誰能把這根木頭搬到北門，賞金十兩。結(jié)果沒人肯出手一試。于是，商鞅將賞金提高到五十兩。重賞之下必有勇夫，終于，有人在半信半疑的情況下把木頭扛到了北門，商鞅也兌現(xiàn)了他的諾言。正是由于商鞅重信任、講信用、有威信，接下來的變法才很快在秦國推廣開來。新法使秦國漸漸強盛，最終秦國統(tǒng)一了中國。

領(lǐng)導與下屬之間有相互的信任，那么領(lǐng)導才會有威信、有威望。領(lǐng)導不可濫用信任，否則后果不堪設(shè)想。我們都知道“烽火戲諸侯”的鬧劇。周幽王為博取寵妃褒姒一笑，便下令在都城附近烽火臺上點起烽火。結(jié)果諸侯們看到烽火，率領(lǐng)將士們匆匆趕到，弄明白這是君王為博寵妃一笑的花招后憤然離去。五年后，西夷犬戎大舉攻周，周幽王再燃烽火求救諸侯們卻不來了。結(jié)果，周幽王被逼自刎，褒姒也被俘虜。周幽王由于濫用信任、不講信用，失去了威信。我們要汲取其中的教訓，用信用與信任樹威信，激勵和調(diào)動下屬做好各項工作。

愛默生說過：“相信別人，別人就會真心對待你，善待他人，他人就會盡其所能來對待你?！蹦悴恍湃蝿e人，別人也不會信任你。工作中，如果領(lǐng)導戴著有色眼鏡看下屬，對下屬不信任，那會給自己的領(lǐng)導工作帶來障礙。領(lǐng)導與下屬之間缺少信任，再簡單容易的事情，都不可能做成。領(lǐng)導與下屬之間要真正做到合心、合力、合拍干事業(yè)，離不開真摯的信任與依賴。因此，領(lǐng)導與下屬、同事要堅持相互信任、相互尊重、相互幫助、相互支持，推動形成既有統(tǒng)一意志、團結(jié)緊張，又有心情舒暢、生動活潑的良好局面。

多鼓勵，?？隙?/p>

鼓勵和肯定是領(lǐng)導激勵下屬的有效形式，讓下屬在輕松愉悅的環(huán)境和氛圍中工作，從而激發(fā)下屬的工作熱情，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使工作質(zhì)量更高、效果更好。

愛迪生在12歲的時候，因為喜歡鼓搗科學小把戲，被學校校長認為貪玩、不務(wù)正業(yè)而開除，這使愛迪生幼小的心靈受到了很大的打擊。然而，他的母親最了解自己的兒子，她不認為愛迪生貪玩、不務(wù)正業(yè)。她積極鼓勵、肯定和支持兒子的科學實驗，為愛迪生開辟了實驗室，創(chuàng)造了良好的學習和實驗條件，從而使愛迪生的發(fā)明智力得到了充分發(fā)展，愛迪生最終有了電燈、電報機等1000多項發(fā)明?？梢姡膭詈涂隙▽τ谝粋€人的成長成才是多么重要。如果愛迪生的母親像他的校長一樣去批評他的話，那么，愛迪生或許不會有后來的成就。同樣，領(lǐng)導在工作中，也要及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點，多鼓勵下屬創(chuàng)造性工作，使下屬有信心、有熱情、有毅力做好本職工作。

我們知道，阿姆斯特朗是第一位登陸月球的人。他小時候是一個非常愿意幻想的孩子，他的母親從來不打擊他的積極性。一次，他的母親在廚房洗碗，他在院子里蹦蹦跳跳地玩耍，母親問他：“你在干嗎？”阿姆斯特朗說：“我要跳到月球上去?！蹦赣H聽后，沒有像有的孩子家長那樣說“不要淘氣，快停下來”之類的話，或者是大聲地訓斥他、罵他，給孩子潑冷水，而是說：“好！不要忘記回來哦！”在這樣輕松的環(huán)境下，阿姆斯特朗健康成長、充分發(fā)展，終于在1969年登上了月球?？梢姡膭詈涂隙ǖ牧α坑卸啻?。

工作中，一些領(lǐng)導經(jīng)常批評下屬，不是這不對，就是那不行。批評不但不能解決問題，反而會使下屬更加抵觸工作、畏懼工作，影響上下級關(guān)系，影響工作效率，影響團隊和諧。當然，不是下屬有錯誤與不足，領(lǐng)導就放任不管。我們要肯定下屬優(yōu)點、工作中好的方面，指出其工作中的不足，同時提供一些改進的建議，并不斷地給予鼓勵。人人皆有上進心。鼓勵是一種積極的力量，會使下屬產(chǎn)生信心，相信自己并且愿意積極改進提升。那么，怎樣實施鼓勵和肯定呢？鼓勵和肯定要及時，這樣的激勵效果更明顯;鼓勵和肯定要誠懇，避免虛偽的、言不由衷的夸獎與鼓勵;鼓勵和肯定要具體。表揚他人最好是就事論事，哪件事做得好，什么地方值得贊揚，說得具體，見微知著，才能使受鼓勵者得到鼓舞，形成共識與共鳴。

看實績，用干部

選拔、任用干部是領(lǐng)導實施激勵的重要手段。選什么樣的人、用什么樣的干部，就會產(chǎn)生怎樣的工作導向和干部風氣。實踐是檢驗真理的唯一標準，“看實績，用干部”既是衡量干部德才兼?zhèn)湓瓌t的重要標準，也是激勵干部擔當作為的有效形式。領(lǐng)導要更好地激勵下屬工作，必須堅持以事識人、一線選人、實力論人、實績用人，樹立重基層、重實際、重能力的鮮明用人導向。

云南省原保山地委書記楊善洲，為調(diào)動和激勵干部干事創(chuàng)業(yè)，不拘一格地提拔任用在基層扎實肯干的干部，讓有為者有位。1977年，楊善洲下鄉(xiāng)調(diào)研工作，聽到群眾反映，施甸縣委派到保場公社的工作組組長楊習超能吃苦、懂科技、有辦法，是個好干部。從那時候起，楊善洲就十分關(guān)注這個年輕人。經(jīng)過三年的考察，1980年，楊善洲提出建議提拔任用楊習超。當時，一些同志有顧慮、提意見，楊善洲就說服大家：“黨的事業(yè)需要我們大力培養(yǎng)和使用年輕干部。群眾的評價和肯定，就是我們使用干部的基本依據(jù)?！本瓦@樣，才剛剛23歲的楊習超成了當時全省最年輕的公社黨委書記。

領(lǐng)導發(fā)揮激勵作用，就應(yīng)讓實干者“吃香”，讓有為者“出彩”。要把敢不敢扛事、愿不愿做事、能不能干事作為識別人才、獎懲升降的重要標準，努力營造“只要想干，就有舞臺;只要干好，就有獎勵”的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，為默默無聞、踏實肯干、敢于擔當?shù)南聦俸蛦T工撐腰鼓勁、擂鼓助威，做到人盡其才，激發(fā)干部干事創(chuàng)業(yè)的持久活力。