重組改制企業(yè)集團智能化財務(wù)管控體系

[關(guān)鍵詞]重組改制企業(yè);一體化管控;財務(wù)智能化

一、案例背景

（一）公司改制背景

中國安能建設(shè)集團有限公司，是根據(jù)黨中央跨軍地改革戰(zhàn)略部署，由武警水電部隊轉(zhuǎn)隸組建的一家中央企業(yè)。武警水電部隊的歷史可追溯到工農(nóng)革命時期，是一支經(jīng)歷過革命戰(zhàn)爭洗禮的英雄部隊。1952年，為響應(yīng)毛澤東“一定要把淮河修好”的偉大號召，正開赴抗美援朝戰(zhàn)場途中的華東野戰(zhàn)軍步兵第90師，就地改編為水利工程部隊投入治淮戰(zhàn)斗。1966年組建中國人民解放軍基建工程兵水電部隊，1985年列入武警部隊序列，2009年納入國家應(yīng)急救援力量體系。一代代水電官兵始終做到鐵心向黨、一心為民、攻堅克難、敢打必勝，用青春熱血鑄就了“水電鐵軍”精神。中國安能集團傳承人民軍隊血脈基因，業(yè)務(wù)能力強，執(zhí)行力強，有上下一心攻堅克難的決心。

2018年8月，按照黨中央跨軍地改革重大戰(zhàn)略部署，中共中央印發(fā)《深化黨和國家機構(gòu)改革方案》，明確武警水電部隊官兵集體轉(zhuǎn)業(yè)改編為非現(xiàn)役專業(yè)隊伍，組建為國有企業(yè)，由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理。中國安能建設(shè)集團有限公司（簡稱“中國安能集團”）掛牌后，按照黨中央、國務(wù)院有關(guān)文件精神，圍繞“建筑工程，相關(guān)工程技術(shù)研究、勘察、服務(wù)，水環(huán)境治理，應(yīng)急救援”等職能任務(wù)，在工程建設(shè)、應(yīng)急救援等領(lǐng)域集中發(fā)力，努力打造軍轉(zhuǎn)企特色鮮明、具有國際競爭力的一流企業(yè)。

對標國內(nèi)外一流企業(yè)和建筑央企整體高質(zhì)量發(fā)展態(tài)勢，進入新發(fā)展階段、面臨新發(fā)展形勢的中國安能集團，在公司化治理、市場化改革、產(chǎn)業(yè)化布局、數(shù)字化運營、創(chuàng)新性引領(lǐng)和專業(yè)化人才建設(shè)等方面還存在不小差距。數(shù)字經(jīng)濟時代正在徹底改變財務(wù)管理傳統(tǒng)方式，財務(wù)智能化是大勢所趨，財務(wù)管理從單一的財務(wù)價值定位，向涵蓋財務(wù)價值、經(jīng)營價值和戰(zhàn)略價值的復合型價值定位進行重塑。數(shù)字化浪潮的興起、管理會計的復興、業(yè)財一體化進程的加快，給集團財務(wù)工作提出了新的課題，帶來了新的挑戰(zhàn)，也提供了創(chuàng)新的機遇和目標。

改制后，集團企業(yè)的財務(wù)管控處于新建狀態(tài)，有利于實現(xiàn)集團上下一體化管控的戰(zhàn)略部署。中國安能集團從零起步，多維度運用最新的管理理念和信息化系統(tǒng)，學習和引進國際一流的管理理念，創(chuàng)新管控模式，更好更快速的適應(yīng)公司發(fā)展需要，由于公司全面改制，科學的流程再造成本較低，可以全新設(shè)計，高效執(zhí)行。

（二）公司改制后面臨財務(wù)管控問題

中國安能集團在改制前，員工長期在部隊工作生活，執(zhí)行軍隊條令條例和規(guī)章制度，形成了一套部隊的財務(wù)管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)以法人治理為基礎(chǔ)、有限責任制為保證、管理科學為條件的現(xiàn)代企業(yè)管理制度不符。長期的軍事化管理使部分人員思維定式、管理理念與現(xiàn)代企業(yè)管理不適應(yīng)。主要有以下四個方面的不足：

1.財務(wù)人員緊缺，人才結(jié)構(gòu)不能滿足管理需求

中國安能集團在改制后財務(wù)人員數(shù)量緊缺，全集團財務(wù)人員占比僅為1.24%，遠低于同行業(yè)平均水平;財務(wù)專業(yè)素質(zhì)參差不齊，在現(xiàn)有財務(wù)人員中，多為轉(zhuǎn)崗士兵和新接收大學生，中堅力量嚴重短缺，傳幫帶缺少平臺載體，梯隊建設(shè)出現(xiàn)斷層;結(jié)構(gòu)不合理，施工企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)驗不足。公司要市場化經(jīng)營，面臨的管理活動涉及面廣、政策性強，目前財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)、資歷經(jīng)驗與企業(yè)財務(wù)管理的需求不匹配。

2.管理制度軍事化，制度建設(shè)與市場化經(jīng)營不匹配

長期的軍事化管理使部分人員思維定式、管理理念與現(xiàn)代企業(yè)管理不適應(yīng)，導致公司的整體管理制度和以法人治理為基礎(chǔ)、有限責任制為保證、管理科學為條件的現(xiàn)代企業(yè)管理制度不符。如果不能盡快建立企業(yè)管理制度體系，確保各項制度高效、精確的執(zhí)行，勢必會給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來阻礙，進而影響企業(yè)穩(wěn)健、快速發(fā)展。

3.集中管控能力弱，資源整合與充分利用效果差

中國安能集團所屬的建筑行業(yè)具有項目數(shù)量多、分布廣、流動大等特點，受機制、手段、地域的制約，地域管理幅度大，管理層級多，客觀上導致集團總部對所屬單位的監(jiān)管、控制弱化，一方面?zhèn)€別單位生產(chǎn)要素閑置浪費，另一方面有些單位又極度短缺，不能形成優(yōu)勢互補，集團整體的協(xié)同效應(yīng)難以有效實現(xiàn)。為此，迫切需要加強資源整合，提高存量資源使用效率，充分發(fā)揮集團整體的協(xié)同效應(yīng)。建筑施工企業(yè)項目點多面廣，施工工期長，業(yè)主結(jié)算滯后，還要與分包隊伍、材料供應(yīng)商、業(yè)主進行錯綜復雜的博弈，如果資金計劃和預(yù)算控制不嚴，會導致企業(yè)面臨資金短缺的風險。如果資金管控手段落后，不能對所屬單位資金使用過程進行實時監(jiān)管，會增加資金支付的風險。另外，集團公司資金歸集度離國資委資金歸集度80%以上的要求還有很大的差距。

4.財務(wù)信息化水平不高，會計核算需進一步規(guī)范

集團公司從2006年開始使用用友NC5.0總賬軟件，版本老舊，功能單一，甚至有些工程項目還在使用單機版金蝶財務(wù)軟件進行會計核算。

集團公司市場化運營后，核算單位數(shù)量逐步增加，目前的財務(wù)系統(tǒng)不能滿足信息化發(fā)展的需求。

總的來說，中國安能集團在改制后歷史遺留問題較多，歷史包袱沉重，家底資產(chǎn)還不夠清楚，債權(quán)債務(wù)都比較多。雖然初步完成了轉(zhuǎn)企移交工作，但許多工作還未真正到位，尤其是現(xiàn)代財務(wù)管理理念還未能真正建立起來;企業(yè)制度建設(shè)有許多空白，還需建立和完善;財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力與企業(yè)財務(wù)管理還不相適應(yīng)，能力素質(zhì)需要進一步提升。

二、模式設(shè)計

（一）國外理論概述

19世紀末至20世紀中期，對于財務(wù)管控的研究較為基礎(chǔ)，主要是對財務(wù)管控的對象、目標的研究，更進一步的財務(wù)管控理論體系還未開始研究。20世紀末至今，在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，國外大型企業(yè)集團開始重造企業(yè)原本的財務(wù)控制體系，構(gòu)建集權(quán)式的財務(wù)控制體系。這一階段對財務(wù)管控的研究又結(jié)合了內(nèi)部控制的相關(guān)理論，同時學者們對財務(wù)管控的研究范圍也更加廣泛。Ayar（2000）將財務(wù)管控與信息系統(tǒng)聯(lián)系起來，認為在企業(yè)管理中財務(wù)管控要發(fā)揮積極的作用，需要有效的信息管理機制與及時的溝通。Robert.MC（2001）關(guān)注到企業(yè)業(yè)績與財務(wù)管控的關(guān)系，對上市公司財務(wù)報告進行了大量研究，認為良好的財務(wù)管控能夠提升企業(yè)績效，企業(yè)的財務(wù)信息披露程度越高、企業(yè)業(yè)績就越好。

（二）國內(nèi)理論研究

我國關(guān)于企業(yè)集團的概念在20世紀80年代才逐漸出現(xiàn)，學術(shù)界對財務(wù)管控的相關(guān)研究也相對落后，而改革開放的逐步推進使得我國出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團，為我國的經(jīng)濟發(fā)展作出了重要貢獻，這引起了學者們對企業(yè)集團財務(wù)管控研究的關(guān)注。

企業(yè)集團財務(wù)管控是企業(yè)進行管理的方法和手段之一。其主體是董事會;客體首先是包含管理者和執(zhí)行者的人以及人員之間的財務(wù)關(guān)系，其次是企業(yè)中所有的財務(wù)資源或現(xiàn)金流轉(zhuǎn);目標是企業(yè)財務(wù)價值最大化;實現(xiàn)方式是各種約束手段和激勵措施的相互協(xié)調(diào)。而財務(wù)管控體系則是以管理學為依據(jù)，包含財務(wù)制度、核算記錄、預(yù)算管理、審計監(jiān)督與會計信息系統(tǒng)等功能的一體化財務(wù)管理控制框架體系。企業(yè)控制系統(tǒng)既包含經(jīng)營控制又包含財務(wù)控制，兩者對企業(yè)管理都具有一定作用，但財務(wù)控制的作用更加顯著。財務(wù)管控系統(tǒng)可以使企業(yè)集團的資金按預(yù)先設(shè)定的規(guī)則進行運作和流轉(zhuǎn)，進而幫助企業(yè)集團快速、穩(wěn)定、有序地完成經(jīng)營目標。因此財務(wù)管控應(yīng)當作為企業(yè)集團管理的重點，對企業(yè)集團進行合理的資源配置，提升集團競爭力。

（三）安能財務(wù)管控的體系建設(shè)

1.統(tǒng)一系統(tǒng)平臺

在財務(wù)數(shù)據(jù)大集中和會計標準大統(tǒng)一的原則下，集團公司借鑒各大建筑央企共享中心建設(shè)經(jīng)驗，擬以高標準、高起點規(guī)劃建設(shè)統(tǒng)一的財務(wù)共享中心，打造集財務(wù)管理、會計核算、信息交互、決策支持為一體，核心管理層、執(zhí)行控制層、操作實施層自上而下、上下對接的綜合型、全覆蓋的財務(wù)共享信息系統(tǒng)。

2.統(tǒng)一內(nèi)控標準

隨著集團公司改制轉(zhuǎn)企進程的推進，財務(wù)管理由原來的軍費事業(yè)型會計向企業(yè)型會計轉(zhuǎn)型。對主要經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程、管理控制標準、業(yè)務(wù)處理程序、決策審批權(quán)限等進行全面梳理和修正。集團公司統(tǒng)一設(shè)置了6個級次、1842個會計科目，為會計業(yè)務(wù)處理的標準化、規(guī)范化奠定了基礎(chǔ)。組織集團財務(wù)人員編寫統(tǒng)一的作業(yè)指導書，制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范、業(yè)務(wù)操作規(guī)范等文件，對財務(wù)管理各個層面、各個業(yè)務(wù)流程的管控標準和相關(guān)問題進行明確界定，在集團范圍內(nèi)統(tǒng)一審批流程、統(tǒng)一審批權(quán)限、統(tǒng)一審核標準。

3.提升財務(wù)治理能力

隨著集團公司不斷融入市場，我們將面臨更為復雜的內(nèi)外環(huán)境，集團財務(wù)治理能力面臨挑戰(zhàn)壓力。因此要充分依托信息化手段，以財務(wù)共享中心為平臺，以防范風險、創(chuàng)造價值、提供決策支持為目標，圍繞“財務(wù)集中核算、資金集中管控、全面預(yù)算統(tǒng)籌、風險實時監(jiān)控”四大要求，強化頂層設(shè)計，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建“集中高效”的一體化財務(wù)管控模式，持續(xù)提升財務(wù)治理效能。

4.構(gòu)建資金集中管理體系

堅持資金安全為第一要務(wù)。依托于信息技術(shù)，構(gòu)建集團資金集中管理平臺，采取結(jié)算集中、現(xiàn)金池統(tǒng)一、多渠道融資、風險全面管理、信息系統(tǒng)集成等手段，實現(xiàn)集團內(nèi)資金的集中管理、內(nèi)部調(diào)劑、統(tǒng)一運籌和實時監(jiān)控，著力打造安全集約高效的資金運營管控體系，努力實現(xiàn)資金價值最大化目標。

5.構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

按照全員、全過程、全要素的要求，建立完善以戰(zhàn)略為導向的全面預(yù)算管理體系，強化集團總部統(tǒng)領(lǐng)和總控作用。發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)與管控作用，加強重大事項和關(guān)鍵指標的預(yù)算控制，持續(xù)優(yōu)化完善企業(yè)內(nèi)部預(yù)算考核，強化預(yù)算執(zhí)行剛性。量化梳理集團資源價值分布，優(yōu)化資源配置，推動資源集約化，發(fā)揮預(yù)算管理的決策支持和價值提升作用。

6.構(gòu)建業(yè)財共享信息化體系

在集團公司信息化總體規(guī)劃下，按照“總體設(shè)計、分步實施”的原則，以數(shù)字化賦能財務(wù)共享中心建設(shè)，建立業(yè)財高度融合的財務(wù)信息化體系。強化共享理念，協(xié)同推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型;促進系統(tǒng)集成，打破業(yè)財界限，建立數(shù)據(jù)模型，有序有力推進業(yè)財一體化;優(yōu)化制度流程，完善管理體系，提升財務(wù)共享中心運營服務(wù)水平。

7.構(gòu)建會計信息報告體系

嚴格執(zhí)行《企業(yè)會計準則》和參照有關(guān)財務(wù)管理規(guī)定，結(jié)合市場環(huán)境變化和企業(yè)經(jīng)營實際，及時修訂完善集團會計政策和核算辦法，確保會計信息真實、準確、完整。不斷加大對所屬各級單位財務(wù)決算審核力度，建立報表質(zhì)量管理和責任體系，切實提高決算編報質(zhì)量。充分利用財務(wù)決算成果，深度挖掘數(shù)據(jù)價值，提出對策建議，推動集團經(jīng)營績效持續(xù)提升。

8.構(gòu)建財務(wù)風險管理體系

以財務(wù)流程建設(shè)和運行為主線，強化財務(wù)風險過程管控，將重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風險管理作為重點，把財務(wù)風險管理理念引入經(jīng)營管理全領(lǐng)域、全過程，不斷完善財務(wù)風險管理體系。建立財務(wù)資金安全稽查長效機制，加強監(jiān)督檢查和整改力度，做到事前防范與過程管控相結(jié)合。利用共享中心大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，建立重大財務(wù)風險預(yù)警機制，將財務(wù)風險合理量化，為戰(zhàn)略決策提供價值參考。

9.構(gòu)建財會人才隊伍體系

制定集團財會人才隊伍發(fā)展規(guī)劃方案。完善人才培養(yǎng)機制，構(gòu)建合理梯隊;暢通人才引進渠道，改善隊伍結(jié)構(gòu);打開人才上升空間，搭建成長平臺;注重財會文化建設(shè)，發(fā)揮整體合力，努力打造一支凝聚力強、戰(zhàn)斗力強、執(zhí)行力強、原則性強、忠誠度和專業(yè)素質(zhì)過硬的財會鐵軍隊伍。

三、體系搭建

財務(wù)共享是近些年一直火熱的財務(wù)管理模式，其主要特征是將分散的財務(wù)業(yè)務(wù)進行標準化和流程再造，集中到一個財務(wù)共享中心（FSSC）進行處理，達到降本增效、加強管控和提升服務(wù)的目的。

基于集團公司財務(wù)管控整體設(shè)計目標，財務(wù)共享中心是財務(wù)管控建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施，因此集團在2018年改制掛牌以后，首先進行了財務(wù)共享中心的搭建。

（一）集團財務(wù)共享中心建設(shè)的目標

1.優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提升財務(wù)人員素質(zhì)

財務(wù)人員通過財務(wù)共享平臺批量處理標準化工作，提高工作效率，有利于建立一支精簡、高效的財務(wù)隊伍。分等級設(shè)置會計核算專業(yè)人才崗位，培養(yǎng)財務(wù)管理復合型人才，增強財務(wù)人員前瞻性預(yù)測、分析、內(nèi)控、決策能力，提高財務(wù)人員深度參與企業(yè)價值創(chuàng)造和價值管理的能力。

2.規(guī)范企業(yè)會計核算，提升會計信息質(zhì)量

財務(wù)共享中心通過統(tǒng)一的記賬規(guī)則、審核規(guī)則，最大程度上保證會計信息一致性和真實性，客觀真實地反映各核算單位財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，提升公司的會計信息質(zhì)量。同時共享中心可以對各核算單位的財務(wù)數(shù)據(jù)，實時匯總、分析，更容易做到跨法人、跨部門數(shù)據(jù)整合，提高財務(wù)管理效率，為企業(yè)提高財務(wù)管控水平提供強有力的支持。

3.整合資源規(guī)模，有效防范企業(yè)風險

借鑒現(xiàn)代建筑企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展理念及方式，強化成本核算和成本管理，整合優(yōu)勢資源，實現(xiàn)降本增效。借助共享平臺等信息化手段，組織精細化的成本和損益核算，為業(yè)務(wù)部門和企業(yè)領(lǐng)導提供多維度的成本信息，并在此基礎(chǔ)上更好地降低無效和低效成本，優(yōu)化資源配置，促進業(yè)務(wù)開展，有效防范企業(yè)風險。

4.固化業(yè)務(wù)流程，提升信息化管理水平

首先，財務(wù)共享中心建立統(tǒng)一的管理制度，解決了機構(gòu)分散帶來的管理難度大、制度不統(tǒng)一、政策理解有偏差的問題。其次，通過電腦控制和管理業(yè)務(wù)審核流程，不僅固化了內(nèi)部流程，減少了人為因素干擾，而且保證了企業(yè)財會內(nèi)控制度的剛性落實，規(guī)避了業(yè)務(wù)不規(guī)范問題。最后，將原本獨立、分散的管理，整合在統(tǒng)一的平臺上，形成一個標準規(guī)范的內(nèi)控管理體系，實現(xiàn)復雜事項簡單化、簡單事項標準化、標準事項流程化、流程事項信息化的目標。

5.實現(xiàn)審核稽查獨立，提升企業(yè)風險防范能力

財務(wù)共享中心設(shè)立專崗進行審核稽查，對各類業(yè)務(wù)的合規(guī)性、要素的完備性、風險的可控性進行審核，可杜絕業(yè)務(wù)不規(guī)范、要素不齊全、項目無依據(jù)和“三超付款”等問題的產(chǎn)生，提升企業(yè)防范風險能力。

6.高管控效率，降低管理成本

財務(wù)共享中心通過核算標準化、人員專業(yè)化，可以有效緩解財務(wù)人員數(shù)量不足問題，降低人力成本;財務(wù)共享系統(tǒng)通過對會計單據(jù)和原始資料的影像化，實現(xiàn)對財務(wù)數(shù)據(jù)資料的遠程調(diào)閱、查詢，在提高審計的覆蓋面積和審計效率的同時，減少現(xiàn)場審計的各項開支。同時，通過系統(tǒng)實現(xiàn)預(yù)算剛性控制和動支審批，杜絕超預(yù)算、不合理的費用支出。

7.優(yōu)化財務(wù)隊伍，促進職能轉(zhuǎn)變

財務(wù)共享中心優(yōu)化財務(wù)隊伍配置，通過對簡單重復的會計作業(yè)的整合，將各層級的賬務(wù)核算、資金結(jié)算等業(yè)務(wù)統(tǒng)一，利用規(guī)模優(yōu)勢，釋放各級財務(wù)部門的生產(chǎn)力，使更多財務(wù)人員從會計核算中解脫出來，將工作重點轉(zhuǎn)向資金管理、稅務(wù)管理、預(yù)算管理、財務(wù)分析、決策支持等方面，從根本上促進企業(yè)財務(wù)管理職能由傳統(tǒng)財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變。

（二）財務(wù)共享中心建設(shè)原則

1.價值效用原則

任何一個項目的實施都要以“創(chuàng)造價值”為前提，企業(yè)財務(wù)共享要以實現(xiàn)財務(wù)信息共享、提升會計信息質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)流程效率為目標進行搭建。同時，要針對企業(yè)的業(yè)務(wù)和內(nèi)控的實際情況，采取先試點、再鋪開的方式進行企業(yè)財務(wù)報表共享模式建設(shè)，避免“一刀切”式的變化。要采用不同的業(yè)務(wù)模塊滿足不同終端用戶對共享服務(wù)的需求。

2018年11月，財務(wù)共享中心在集團公司領(lǐng)導的大力支持下，制定了集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)實施方案，以最短的時間梳理構(gòu)建集團財務(wù)管控體系。

一是整章建制，梳理財務(wù)報銷、核算方面相關(guān)制度辦法;

二是根據(jù)新會計準則、稅收法規(guī)、對會計科目（含軍費科目與企業(yè)會計科目對應(yīng)關(guān)系）、業(yè)務(wù)流程進行梳理，做好上線前業(yè)務(wù)規(guī)范工作;

三是與軟件公司做好全面預(yù)算、決算、快報的表單設(shè)計并編制相關(guān)表單的說明，并與相關(guān)軟件公司、數(shù)據(jù)庫、服務(wù)器租賃商等商訂合同;

四是面向全集團選聘財務(wù)共享中心工作人員。2018年12月底，財務(wù)共享平臺先后搭建費用報銷、總賬報表系統(tǒng)，對接浙商商旅、京東采購等第三方平臺，連通百望國稅發(fā)票池，搭設(shè)平安云數(shù)據(jù)庫環(huán)境。從系統(tǒng)的搭建到下屬單位試點，僅僅2個月的時間就完成了共享中心試點工作的前期準備。按照“試點先行，逐步推廣”的原則，不斷完善系統(tǒng)模塊建設(shè)。

2018年12月21日，集團公司2018年度財務(wù)工作會議在南寧召開，財務(wù)共享中心建設(shè)試點工作在第一工程局正式啟動，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程處理線上化。

2019年8月，第一工程局本級及下屬分公司、項目部的試點工作取得成功，財務(wù)共享平臺運行順暢，效用明顯，此后在第二、第三工程局推廣運行，9月份完成集團下屬三個工程局、分公司及項目部的上線運行。不到1年時間，中國安能集團實現(xiàn)了財務(wù)共享中心全集團上線使用，以最短的時間，搭建行業(yè)最新的共享中心框架，利用最前沿的科技，構(gòu)筑中國安能集團全新的財務(wù)管控模式，提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力，適應(yīng)變革帶來的各種機遇與挑戰(zhàn)。

2.成本節(jié)約原則

財務(wù)共享的成本主要體現(xiàn)在信息系統(tǒng)購買和搭建、參與運營的共享財務(wù)人員成本，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要盡可能地利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和相關(guān)硬件設(shè)施，避免重復建設(shè)。此外，需要考慮搭建過程中的咨詢費用、搭建后參與運營的人員設(shè)置，盡可能地節(jié)約人員成本，確保構(gòu)建成本在企業(yè)預(yù)算范圍之內(nèi)，確保項目建設(shè)的性價比，力求節(jié)約。

按照財政部關(guān)于貫徹政府過緊日子的要求，強化經(jīng)費管控，降本提質(zhì)增效，財務(wù)共享中心建設(shè)本著利用集團現(xiàn)有資源，積極利用轉(zhuǎn)企改革幫扶政策，充分利用各兄弟央企幫扶資源，在系統(tǒng)軟件購買、數(shù)據(jù)庫建立、人員配備、業(yè)務(wù)咨詢等方面，節(jié)約成本約700萬元。一是利用中國安能集團轉(zhuǎn)改前的數(shù)據(jù)信息中心，搭建共享中心數(shù)據(jù)庫，在保證數(shù)據(jù)安全的同時，減少購買設(shè)備所需成本;二是依靠兄弟央企與軟件供應(yīng)商已達成的規(guī)模優(yōu)勢價格，以較低的成本購進財務(wù)軟件系統(tǒng)及相關(guān)配套設(shè)施;三是利用國務(wù)院國資委對中國安能集團的幫扶政策，大力引進行業(yè)領(lǐng)軍人才，在業(yè)務(wù)咨詢、經(jīng)驗交流、人才幫帶方面給予集團財務(wù)人員最大支持，為后續(xù)財務(wù)信息化建設(shè)培養(yǎng)一批富有經(jīng)驗的現(xiàn)代化管理人才。

3.分階段應(yīng)用及可變擴展原則

財務(wù)管控及信息化并不是一成不變的，而是隨著外部社會經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略的變化，業(yè)務(wù)客戶對財務(wù)的要求會不斷改變。隨著用戶數(shù)量和種類不斷變化，財務(wù)信息化要預(yù)留變更、擴充的空間，預(yù)先設(shè)想未來的瓶頸。針對安能的現(xiàn)狀，財務(wù)共享中心應(yīng)分步驟建設(shè)實施，在保障快速基礎(chǔ)核算的同時兼顧對未來的設(shè)計。

財務(wù)共享平臺上線初期，以構(gòu)建財務(wù)核算及報表體系為基礎(chǔ)，先滿足公司企業(yè)化轉(zhuǎn)型所需的基本財務(wù)要求，充分利用軍轉(zhuǎn)央企的強大執(zhí)行力，以資金支付為管控，全員提單為目標，快速上線財務(wù)共享平臺。在此基礎(chǔ)上，按照先易后難，先基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理，后項目業(yè)務(wù)管控，再到數(shù)據(jù)模型分析的理念，分期分階段上線各功能模塊。一是上線了應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)，以合同為主線、資金支付為節(jié)點、對下結(jié)算為前提、發(fā)票確認為支撐、支付比例為管控，全業(yè)務(wù)流程管控對下結(jié)算支付。二是搭建資金管理系統(tǒng)，推進統(tǒng)一資金制度管理、統(tǒng)一賬戶管理、統(tǒng)一資金收付、統(tǒng)一資金調(diào)配的資金集中管理模式。三是完成物資進銷存模塊研發(fā)，形成統(tǒng)一的物料主數(shù)據(jù)與管理分類，物資發(fā)料按施工隊與工程部位雙維度核算體系，共享平臺自動生成物料總需求量，作為物資采購合同的數(shù)據(jù)參照。四是制定賬表一體化方案，按照先做快報，再做基礎(chǔ)表，先做單戶表，再做差額表，最后做法人合并的整體思路，構(gòu)建賬表一體化體系。

4.易用性原則

財務(wù)共享中心不僅是財務(wù)人員使用的平臺，也是公司實現(xiàn)財務(wù)全面管控的基礎(chǔ)設(shè)施，各個部門的數(shù)據(jù)都會匯集進入到共享中心，在財務(wù)共享中心的建設(shè)中，需要考慮到各部門的使用，系統(tǒng)需要具備可操作性。根據(jù)調(diào)研及學習的經(jīng)驗，財務(wù)共享中心運行良好的往往是由于其系統(tǒng)具有可操作性;而財務(wù)共享中心失敗的原因，往往也是部分功能因為可操作性不高，使得功能閑置，造成數(shù)據(jù)不完整，從而導致財務(wù)共享中心的整體失敗。

財務(wù)共享平臺建設(shè)初期，整體設(shè)計方案從集團員工角度出發(fā)，研發(fā)設(shè)計相關(guān)表單，在不改變業(yè)務(wù)實質(zhì)的前提下，最大限度地貼近各部門業(yè)務(wù)場景，充分利用信息化、大數(shù)據(jù)分析等功能，盡可能減少員工提單所填信息，提高系統(tǒng)的適用性、易用性、可操作性，真正實現(xiàn)全員共享、全員提單。根據(jù)各部門不同的使用需求，設(shè)計各類不同指標報表，以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，整合各業(yè)務(wù)板塊資料。在管理指標下，先后研發(fā)資金管理報表、在建工程經(jīng)營情況表、利潤項目利潤分析表、合同執(zhí)行情況分析表等業(yè)務(wù)報表，滿足不同層級、不同使用者的數(shù)據(jù)需求，強化部門間合作，逐步向業(yè)財一體化方向發(fā)展。

（三）安能財務(wù)共享中心的具體應(yīng)用

1.財務(wù)共享中心全景圖譜

中國安能集團共享中心以數(shù)據(jù)標準化為基礎(chǔ)，以拉通業(yè)財一體化為建設(shè)要求。共享中心的數(shù)字化平臺應(yīng)具備強大的業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)業(yè)財一體化，將業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)進行匯集、標準化，然后提供有效的決策支撐。同時，充分利用云技術(shù)，融合私有云與公有云，既能高效利用現(xiàn)有資源及技術(shù)，又能對自有數(shù)據(jù)進行有效存儲。同時中國安能集團共享中心在未來將拓展為社會化共享，在產(chǎn)業(yè)鏈上進行上下融合，成為建筑施工行業(yè)的生態(tài)化平臺和場景化應(yīng)用平臺。

根據(jù)國務(wù)院國資委、中國安能集團總體財務(wù)管控目標，中國安能集團財務(wù)共享中心建設(shè)共分為三個階段。第一階段，配合中國安能集團的財務(wù)制度將相應(yīng)的實物流與數(shù)據(jù)流的流程打通，形成管理流程與數(shù)據(jù)閉環(huán);第二階段，端到端全業(yè)務(wù)共享化運營，拓展共享接口，延展共享平臺向供應(yīng)鏈的應(yīng)用，如接通各項采購平臺端口等，由數(shù)據(jù)共享驅(qū)動管控創(chuàng)新，實現(xiàn)業(yè)務(wù)全流程共享化;第三階段，數(shù)據(jù)技術(shù)智能驅(qū)動，通過模型與算法的結(jié)合，在建筑施工領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)實時洞察、科學預(yù)測，將平臺對產(chǎn)業(yè)鏈上下游進行開放共享，促進行業(yè)發(fā)展，面向生態(tài)提供合規(guī)大數(shù)據(jù)創(chuàng)新應(yīng)用，從提供行業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)共享服務(wù)到數(shù)據(jù)應(yīng)用，打造行業(yè)共享標桿。

2.財務(wù)共享中心第一階段建設(shè)成果

目前，財務(wù)共享中心建設(shè)的第一階段即數(shù)據(jù)標準化、流程標準化階段已經(jīng)初步完成。

截至2021年5月，財務(wù)共享中心完成了總賬系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、報賬平臺、影像管理、增值稅管理、應(yīng)收應(yīng)付模塊以及共享中心作業(yè)平臺等模塊的搭建，實現(xiàn)全集團集中報賬、集中審核、集中核算、集中支付，平臺運行順暢。同時，為推進集團公司業(yè)財一體化、精細化管理，財務(wù)產(chǎn)權(quán)部已和物資裝備部一起完成物資管理模塊的研發(fā)，該模塊目前已在全集團推廣。

一是統(tǒng)一業(yè)務(wù)標準，夯實財務(wù)基礎(chǔ)工作。細化制定財務(wù)管理有關(guān)規(guī)定，在全集團內(nèi)建立一套制度、一個標準、一個流程的財務(wù)管理體系，實現(xiàn)了四個“標準化”，即會計政策標準化、業(yè)務(wù)流程標準化、內(nèi)控制度標準化和會計核算標準化，引導財務(wù)管理向標準化全面推進，提高財務(wù)信息質(zhì)量。財務(wù)賬務(wù)處理流程透明，領(lǐng)導全部線上審批，核算與管理職能相對分離，從而縮短會計核算鏈條，強化財務(wù)管理的廣度和深度，促進財務(wù)管理向價值管理轉(zhuǎn)變。

二是搭建資金管理機制，加強資金管控力度。通過在共享中心研發(fā)資金管理模塊，所屬單位資金支付業(yè)務(wù)全部由共享中心發(fā)起，實現(xiàn)集中統(tǒng)一支付，規(guī)避了資金支付風險;搭建銀企直連平臺，實施資金歸集，2020年12月底，全集團資金歸集率達88%。資金系統(tǒng)的搭建使得企業(yè)貨幣資金存量也大幅提升，2020年實現(xiàn)資金收益1.1億元。

三是加強稅務(wù)管理，減少涉稅風險。對于增值稅發(fā)票，實現(xiàn)了系統(tǒng)自動識別真?zhèn)魏驮诰€自動認證，解決了建筑行業(yè)分散取得專票，法人機關(guān)統(tǒng)一認證抵扣的難題，有效規(guī)避了假發(fā)票等風險。同時，縮短了進項稅抵扣時間，減輕了企業(yè)資金壓力。

四是固化業(yè)務(wù)流程，建立風險防控體系。將審批流程植入系統(tǒng)，在工程局、分公司、項目部和財務(wù)共享中心四個主體之間形成“四道防線”，不僅固化了內(nèi)部流程，減少了人為因素干擾，而且保證了企業(yè)內(nèi)控制度的剛性落實，規(guī)避了業(yè)務(wù)不規(guī)范問題。建立風險預(yù)警分析體系，對大額資金變動、重點敏感事項報銷、項目墊資情況等進行風險預(yù)警分析。

五是整合基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，發(fā)揮業(yè)務(wù)中臺效應(yīng)。統(tǒng)一集團各單位組織、項目、部門、人員代碼，建立統(tǒng)一的客商檔案、物料數(shù)據(jù)庫，為各業(yè)務(wù)部門提供統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，避免業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不一，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)中臺效應(yīng)，實現(xiàn)中臺服務(wù)共享，數(shù)據(jù)融合創(chuàng)新，業(yè)財深度融合。

六是推進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，打造財務(wù)人才培養(yǎng)中心。堅持人員交流制度，以干代訓，先后選派20名財務(wù)人員分3批到財務(wù)共享中心輪訓，目前已有12名財務(wù)人員分別在工程局、分公司、項目部擔任重要崗位，成為單位的財務(wù)骨干力量。各單位財務(wù)人員主動深入業(yè)務(wù)前端，融入業(yè)務(wù)流程，全過程參與項目管理，財務(wù)職能由傳統(tǒng)的反映與監(jiān)督向事前預(yù)測和事中管控轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)人員價值創(chuàng)造能力。

3.財務(wù)共享中心建設(shè)的困難

雖經(jīng)過集團上下的不懈努力，共享平臺已取得一定成績，但仍面臨著諸多實際的困難。

在信息技術(shù)方面：建筑業(yè)因其特殊性，成本歸集難度大，各大建筑央企信息化均是財務(wù)先行，隨著其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的上線，均存在各系統(tǒng)之間信息互聯(lián)互通不足，很難實現(xiàn)各系統(tǒng)之間的相互融合、數(shù)據(jù)共享。隨著集團公司規(guī)模的增長及組織架構(gòu)的調(diào)整，HR、IT、財務(wù)、工程、物資等職能部門面臨頻繁調(diào)整，導致人員復用成本高、業(yè)務(wù)需求響應(yīng)慢、總部管理難度大等系列問題的產(chǎn)生。

同時，共享中心在運營過程中，共享中心人員也面臨各種壓力。

一是人員短缺。財務(wù)共享中心人員本應(yīng)由具有專業(yè)的知識儲備、較高的業(yè)務(wù)水平、熟知單位業(yè)務(wù)的財務(wù)人員組成，而現(xiàn)階段由于集團公司財務(wù)人員短缺，只能從各工程局抽調(diào)財務(wù)人員到財務(wù)共享中心進行業(yè)務(wù)輪訓，輪訓人員大多是剛畢業(yè)的大學生，經(jīng)驗匱乏，且人員全部從各單位抽調(diào)，與所屬單位、項目溝通存在一定困難。

二是檔案管理等輔助性工作需要增強。隨著共享業(yè)務(wù)的全面展開，需要保存的資料日益增多，尤其是資金管理系統(tǒng)上線以來，全集團的支付U盾全部由共享中心進行保管，現(xiàn)有辦公環(huán)境不滿足財政部規(guī)范的財務(wù)內(nèi)控制度，存在較大的資金風險。

三是財務(wù)共享中心的建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)及財務(wù)管控體系的整體建設(shè)，在預(yù)設(shè)的結(jié)果和實際需要的結(jié)果之間存在差異，需要不斷溝通調(diào)整財務(wù)共享方案，溝通調(diào)整工作遠超預(yù)期。與業(yè)務(wù)部門的及時溝通以及與第三方建設(shè)單位的及時溝通，都對財務(wù)共享中心建設(shè)的人員有極高的復合性要求。這些人員既需要深度理解業(yè)務(wù)，也需要了解信息化建設(shè)方面的科技應(yīng)用以及軟件模式。

四、經(jīng)驗與展望

縱觀與安能規(guī)模相當?shù)钠渌笮图瘓F及建筑施工同行業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)的實施成果，中國安能集團財務(wù)共享中心在功能完整性、建設(shè)速度、有效使用度以及成本管控方面，都積累了一些可借鑒的經(jīng)驗。

（一）做好頂層規(guī)劃，將財務(wù)管控數(shù)字化建設(shè)放在戰(zhàn)略高度

財務(wù)共享中心從頂層規(guī)劃入手，結(jié)合企業(yè)的成熟度進行評估，制定切實可行的數(shù)字化管控推進路徑，讓功能完整性、財務(wù)管控理論及相關(guān)制度設(shè)計先行;財務(wù)共享中心本質(zhì)上是對財務(wù)管控理念應(yīng)用的平臺及工具，在設(shè)計中應(yīng)充分保障財務(wù)制度的實施及財務(wù)管控要求的達成，讓系統(tǒng)適應(yīng)管理工作要求，而不應(yīng)讓人及工作流程去適應(yīng)現(xiàn)有的各項共享中心模塊，本末倒置。

（二）強化成本控制，兼顧建設(shè)速度，采用小步快走的策略，選擇適合的場景加強投入

在實施過程中堅持系統(tǒng)化思考，財務(wù)共享中心遵循科學的方法論體系，統(tǒng)籌規(guī)劃，有序推進，并在過程中及時評估調(diào)整，避免掉入建設(shè)誤區(qū)，真正切合實際地推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。利用試點，充分論證系統(tǒng)的可行性，既保證最小試錯成本，又兼顧了建設(shè)速度與建設(shè)成本控制。做好長效建設(shè)準備，對階段性成果進行效益評估，并適時進行優(yōu)化及修正，確保實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（三）推進財務(wù)文化建設(shè)，培養(yǎng)財務(wù)人員的鐵軍精神

在系統(tǒng)持續(xù)建設(shè)過程中，把財務(wù)共享中心的建設(shè)作為企業(yè)文化建設(shè)的有效推動工具，建設(shè)一支傳承鐵軍文化的財會隊伍。財務(wù)人員深入到試點中學習，與業(yè)務(wù)人員充分溝通交流，貼近業(yè)務(wù)場景，補充業(yè)務(wù)能力。業(yè)務(wù)即財務(wù)，讓財務(wù)人員更多地在市場預(yù)測、成本優(yōu)化等方面發(fā)揮價值，打破在運營模式、管理模式、技術(shù)能力等方面的壁壘。不斷引入外部生態(tài)合作，借助外腦，從整體設(shè)計、趕超對標、實施落地到配套支撐，尋找具備戰(zhàn)略合作能力的生態(tài)伙伴，提供強有力的支持。

中國安能集團的財務(wù)共享中心建設(shè)，目前仍只是一個開端，數(shù)字化管理將寫入到安能財務(wù)管控的基因中。在建設(shè)過程中持續(xù)學習，引入各項技術(shù)，力爭在第二、三階段建設(shè)中形成開放共享、生態(tài)共享的局面。財務(wù)將充當“賦能+創(chuàng)新者”的角色，而業(yè)財一體化的深入將成為財務(wù)發(fā)揮基礎(chǔ)，財務(wù)人員不再只關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部，而是在一個生態(tài)圈內(nèi)拉通價值鏈企業(yè)，跟蹤和評估整個生態(tài)體系的財務(wù)健康狀況和競爭力。

財務(wù)將在價值網(wǎng)分析、生態(tài)圈資金流轉(zhuǎn)與籌劃、協(xié)作與外包財務(wù)管理、生態(tài)圈財務(wù)公共服務(wù)與賦能、生態(tài)風險、生態(tài)效能、稅務(wù)籌劃等方面承擔更多的工作。未來，中國安能集團的財務(wù)管控及共享平臺建設(shè)是圍繞以人工智能為核心的大數(shù)據(jù)深化應(yīng)用，深化機器學習與認知服務(wù)等人工智能技術(shù)，強化數(shù)據(jù)分析的核心能力。一方面夯實數(shù)據(jù)治理能力，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的有效性;另一方面更加強調(diào)以機器學習、知識圖譜、“數(shù)據(jù)+建模+算法”等為核心的數(shù)據(jù)預(yù)測，面向特定場景下的收入、成本、資金等預(yù)測。

中國安能集團在強調(diào)大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的智能決策，強調(diào)“企業(yè)大腦”與“人的大腦”協(xié)同，將更多地結(jié)合不同企業(yè)的業(yè)務(wù)模式及特點，更多的以點帶面選擇合適場景，以“技術(shù)+管理+生態(tài)”的融合創(chuàng)新思路，探索未來業(yè)務(wù)的更多可能性，樹立行業(yè)應(yīng)用標桿。

編輯/溫碧琳 統(tǒng)籌/余雙