國有大型網(wǎng)絡安全軍工企業(yè)組織體系的改革與實踐

■ 茍嵐 曲舒?zhèn)?劉強 郭元興

目前，網(wǎng)絡空間已成為大國博弈的核心領域，網(wǎng)絡空間斗爭形勢日益復雜，網(wǎng)絡空間的博弈正在從國防影響到社會、經(jīng)濟等領域，網(wǎng)絡空間攻擊與反攻擊、控制與反控制、滲透與反滲透的斗爭形勢日趨嚴峻。黨的十八大以來，以習近平總書記為核心的黨中央高度重視網(wǎng)絡安全，作出了一系列重大決策，實施了一系列重大舉措，為我國網(wǎng)絡安全事業(yè)的發(fā)展提供了根本指引。黨的十九屆五中全會首次提出要統(tǒng)籌傳統(tǒng)安全和非傳統(tǒng)安全，全面加強網(wǎng)絡安全保障體系和能力建設。網(wǎng)絡空間安全上升為國家戰(zhàn)略，對國有網(wǎng)絡安全軍工企業(yè)提出了更高的政治要求和能力要求，國有網(wǎng)絡安全軍工企業(yè)需要增強機遇意識和風險意識[1]。

一、改革必要性

W 公司是目前國內專業(yè)從事網(wǎng)絡安全業(yè)務的領軍企業(yè)，服務對象遍及軍隊、黨政以及金融、能源、交通、電子信息等關乎國計民生的重要行業(yè)。公司積極落實“網(wǎng)絡強國”戰(zhàn)略，聚焦網(wǎng)絡空間安全主責主業(yè)，以“捍衛(wèi)國家網(wǎng)絡安全、護航數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展”為使命，推動密碼技術和產(chǎn)品在萬物互聯(lián)時代廣泛應用，提升信息技術產(chǎn)品的自主可控、安全可靠水平，加大從“設備提供”到“能力提供”的服務化拓展，致力于成為具有全球競爭力的網(wǎng)絡空間安全一流企業(yè)。

網(wǎng)絡安全是公司所屬集團四大重點業(yè)務板塊之一，網(wǎng)絡安全業(yè)務高質量發(fā)展對于推進集團業(yè)務布局戰(zhàn)略性調整，建立健全業(yè)務管理體系和運行機制，形成“能力”與“市場”協(xié)調發(fā)展的業(yè)務格局具有重要意義。公司作為集團網(wǎng)絡安全板塊的牽頭單位，改革任務艱巨，科技創(chuàng)新能力、市場響應能力、管理能力等與高質量發(fā)展要求還存在一定差距，管理流程復雜，效率意識較弱，服務意識和風險防控意識不足，信息化水平有待提升，員工活力激發(fā)不夠等問題依然存在。因此，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務以及風險管控進行組織體系改革是解決企業(yè)自身存在問題和防范重大風險的必然選擇[2]。

二、基本思路

2018 年以來，公司聚焦集團“軍工電子主力軍、網(wǎng)信事業(yè)國家隊、國家戰(zhàn)略科技力量”三大定位，以“突出強軍首責、突出網(wǎng)安主業(yè)、突出創(chuàng)新驅動、突出精簡高效、突出風險防范”的“五突出”原則為指導思想，圍繞目標導向和問題導向，以提升管理效率、孵化培育增量業(yè)務和加快科研生產(chǎn)與市場發(fā)展為目標，構建支撐國有網(wǎng)絡安全軍工企業(yè)高質量發(fā)展的組織體系，提升公司運行效率?！拔逋怀觥苯M織體系的改革從職能管理、科研管理、生產(chǎn)管理和信息化建設四個維度出發(fā)，通過變革職能部門的組織架構，打造軍民業(yè)務分線管理以及職能管理與服務保障相分離的組織模式；通過設立專門的事業(yè)部從事共性基礎平臺開發(fā)，打造涵蓋部門級、所級、公司級的軟硬件開發(fā)共享機制；通過構建依托產(chǎn)品線的精益制造管理體系，疏通制造瓶頸，提升裝備制造運行效率；通過構建業(yè)務數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)字化，為公司正常運營提供實用、高效的數(shù)字化決策支持。同時，在組織體系的變革過程中，加強組織與支撐保障，加強規(guī)劃引領，結合經(jīng)濟運行目標考核和信息化手段，防范重大風險。以“五突出”為核心的組織體系如圖1 所示。

圖1 國有網(wǎng)絡安全軍工企業(yè)以“五突出”為核心的組織體系

三、主要做法

（一）調整職能部門組織架構，構建業(yè)務分線的職能管理體系

針對公司職能管理長期存在的業(yè)務、管理、服務定位不清晰，崗位設置維度不一致，工作邊界模糊，運行效率不高等問題，以提升公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化為出發(fā)點，緊扣有利于強軍首責和響應市場需求，按照科學統(tǒng)籌、精簡高效的原則調整組織架構。一是實行軍民業(yè)務分線管理[3]。針對軍工及產(chǎn)業(yè)兩大業(yè)務板塊不同特點分別設立軍、民業(yè)務部門分線管理，兩類業(yè)務的市場與項目管理、科技創(chuàng)新實施緊耦合，減少部門間協(xié)調，優(yōu)化流程并提高效率。二是實行職能管理部門和服務保障部門分離。按照戰(zhàn)略市場單元、資源和風險管理單元、服務保障單元三個板塊對職能部門進行分類調整，推進職能管理向流程管理變革，加強風險管控，進一步厘清管理主體責任。組織架構調整后職能部門數(shù)量由17 個減少為14 個，初步構建起軍民業(yè)務分線管理、職能管理和服務保障相分離的組織架構體系。

（二）打造共性軟硬件平臺，構建共享共用的科研管理體系

在企業(yè)發(fā)展過程中，各實體之間技術、市場、服務資源分散，共享困難，尚未建立起公司層面統(tǒng)一的資源共享平臺和機制。針對這一情況，公司成立專門事業(yè)部負責軟硬件平臺及標準件的論證、設計和開發(fā)，采用分級分類思想，通過高復用、智能化、通用性的設計理念進行共性平臺開發(fā)研制，構建軟硬件共享機制，建立部門級/所級/公司級三級分級管理模式，推動科研生產(chǎn)管理由傳統(tǒng)的項目管理模式向集成產(chǎn)品研發(fā)模式轉變，減少重復研發(fā)，提升協(xié)作效能。首次制定并發(fā)布《共性軟硬件平臺管理辦法》，對現(xiàn)有共性基礎平臺進行梳理，發(fā)布軟硬件基礎平臺目錄（第一批次），建立激勵和考核機制，將共性模塊工作情況納入各部門/單位年度考核目標，對貢獻大的單位在年底考核中加大傾斜力度。通過建立共性復用機制，大幅降低了單設備開發(fā)所需人力資源，有效縮短了開發(fā)周期，提高了裝備質量。

（三）依托產(chǎn)線信息化平臺，構建精益制造的生產(chǎn)管理體系

隨著業(yè)務的快速增長，公司承擔的裝備生產(chǎn)任務呈現(xiàn)井噴式增長，存在異常閉環(huán)周期長，技術狀態(tài)問題突出、生產(chǎn)異常占比高、合同履約率及裝備生產(chǎn)周期離用戶要求尚有差距等問題，運用精益生產(chǎn)方法，以“接近化”“單元化”“整流化”的方法在管理上打通計劃瓶頸，能力上消除產(chǎn)能瓶頸，協(xié)調上消除溝通瓶頸，提升生產(chǎn)效率[4]。一是基于產(chǎn)品線管理，逐步構建網(wǎng)絡安全裝備的精益制造管理體系。依托產(chǎn)品線，以產(chǎn)品化、平臺化、數(shù)字化為驅動，在制造單元圍繞產(chǎn)品線進行協(xié)同管理，統(tǒng)籌制造單元資源配置。二是以信息化為基礎，建設裝備制造全流程數(shù)字化平臺。將項目管理系統(tǒng)的計劃信息與ERP 系統(tǒng)集成，將產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)與工藝系統(tǒng)集成，實現(xiàn)產(chǎn)品EBOM 到PBOM 并在ERP 形成MBOM轉換。三是產(chǎn)品分級分類、協(xié)同改善，適應現(xiàn)階段產(chǎn)品制造需要。將現(xiàn)有產(chǎn)品劃分為大量流水線生產(chǎn)產(chǎn)品、多品種小批量生產(chǎn)產(chǎn)品、單件生產(chǎn)產(chǎn)品三大類，開展中試、研產(chǎn)并進。四是以接近化、整流化、單元化為手段，優(yōu)化生產(chǎn)工藝布局，將分散在各工段的51 個工序整合為10 個生產(chǎn)單元。通過精益生產(chǎn)管理，生產(chǎn)制造過程問題平均處理周期縮短24 天，供方質量問題同比減少51%，人均產(chǎn)出提升20%以上。

（四）確立業(yè)務數(shù)據(jù)標準，構建賦能經(jīng)營的業(yè)務數(shù)據(jù)中臺

公司信息化建設經(jīng)過十多年發(fā)展，從系統(tǒng)數(shù)量來看信息化程度貌似較高，但系統(tǒng)間存在信息孤島及數(shù)據(jù)壁壘，部分主要業(yè)務缺乏信息化手段支撐，急需構建統(tǒng)一IT 架構，用業(yè)務數(shù)據(jù)中臺打通用戶前臺與技術后臺的關聯(lián)，更加高效地促進內部數(shù)據(jù)資源整合，打造共享復用能力，推進企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉型。在公司信息化頂層規(guī)劃指引下，引進成熟的辦公協(xié)同平臺，通過建標準、搭應用、做試點，以點帶面推進業(yè)務數(shù)據(jù)中臺建設[5]。率先開展經(jīng)營目標管理試點工作，構建經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)標準體系，實現(xiàn)確定經(jīng)營目標、月度執(zhí)行跟蹤、年度業(yè)績考核三個階段線上管理。通過經(jīng)營目標管理業(yè)務線上運行的試點表明，基于“協(xié)同”思想的業(yè)務數(shù)據(jù)中臺建設，避免了煙囪式應用建設，符合數(shù)字化轉型的理念。在統(tǒng)一IT 架構下打通管理信息流，建立業(yè)務單元模塊，實現(xiàn)了流程整合、數(shù)據(jù)貫通、業(yè)務有效聯(lián)動，減少人工重復工作，提高管理效率。

（五）加強組織與支撐保障，助力公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

隨著公司業(yè)務和人員規(guī)模的不斷增長，傳統(tǒng)的經(jīng)濟運行分析和目標考核手段已不能有效支撐企業(yè)的高質量發(fā)展。公司在規(guī)劃引領的基礎上，以經(jīng)營目標分解落實為起點，以工資總額等資源配置為抓手，充分發(fā)揮目標考核“指揮棒”的作用以及經(jīng)濟運行工作的“晴雨表”作用，構建“目標管理-統(tǒng)計監(jiān)測-運行分析-調度協(xié)調-考核評估”五維聯(lián)動考核機制，形成工效聯(lián)動的良好“生態(tài)圈”，助力公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[6]。

公司堅持在合規(guī)前提下開展經(jīng)營生產(chǎn)，建立“大監(jiān)督、大風控”體系。加強監(jiān)事監(jiān)督、法律審核、風險管理、內部控制、審計與評價等，構建統(tǒng)籌謀劃、信息共享、協(xié)同聯(lián)動、求質增效的監(jiān)督體系；重點關注固定資產(chǎn)投資、改革改制等方面潛在風險，進一步夯實事前、事中監(jiān)督管理以及違規(guī)責任追究工作。通過以上舉措，公司內部“議風險、談風險、防風險”形成常態(tài)化，法治與風險管理責任與意識進一步加強。

四、實施效果

“五突出”組織體系改革取得了積極的成效，一是公司管理能力得到有效提升，職能部門響應市場需求的速度加快，職能管理和服務保障水平不斷提高；產(chǎn)品研發(fā)成本降低，技術復用率提高，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短；生產(chǎn)周期縮短，生產(chǎn)效率和人均產(chǎn)能提升；全員風險意識得到強化，經(jīng)營過程監(jiān)督形成常態(tài)化。建立工效聯(lián)動機制，實現(xiàn)“業(yè)績升績效升、業(yè)績降績效降”的良性生態(tài)循環(huán)。數(shù)據(jù)中臺促進公司信息化水平不斷提高，有效支撐了企業(yè)數(shù)字化轉型。二是掃清了企業(yè)發(fā)展的障礙，激發(fā)了企業(yè)活力，促進了企業(yè)經(jīng)濟效益的逐步改善。2018—2020 年，公司主要經(jīng)濟指標穩(wěn)步提升，其中營業(yè)收入、新簽合同三年復合增長率達到7%以上，人均經(jīng)濟指標持續(xù)攀升。三是充分發(fā)揮自身在網(wǎng)絡安全領域的技術優(yōu)勢，在專項工作、疫情防控、保障重大任務、助力脫貧攻堅等方面主動作為，體現(xiàn)了央企良好的責任擔當。同時，通過優(yōu)化薪酬結構，暢通發(fā)展通道，完善福利體系，激發(fā)人才活力，“家、拼、創(chuàng)”的企業(yè)文化進一步落地深植，員工獲得感和幸福感進一步提升。

五、結語

W 公司以“五突出”為核心的組織體系改革的重要意義在于“五突出”，即“突出強軍首責”，堅決貫徹落實習近平總書記強軍思想，把強軍興軍作為公司的首要使命責任，全力支撐國防和軍隊現(xiàn)代化建設；“突出網(wǎng)安主業(yè)”，突出公司在網(wǎng)絡空間安全領域的主責主業(yè)，深化產(chǎn)融結合，加快推進優(yōu)勢資源向重點領域集中，推動產(chǎn)業(yè)體系優(yōu)化升級；“突出創(chuàng)新驅動”，突出創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一動力，堅持“四個面向”，發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新主體作用，有力支撐科技自立自強，堅決打好關鍵核心技術攻堅戰(zhàn)；“突出精簡高效”，構建資源配置合理、權責清晰順暢、管理扁平高效的簡約、精干和高效的組織體系；“突出風險防范”，全面貫徹落實習近平總書記重要指示批示精神，持續(xù)強化全員風險防控意識，堅決杜絕重大風險事件發(fā)生。

“五突出”組織體系的改革和實踐提升了職能部門管理效率，圍繞市場配置資源，加強監(jiān)督服務保障能力；充分發(fā)揮了科技創(chuàng)新對軍、民業(yè)務的拉動作用，做強網(wǎng)絡安全系統(tǒng)與產(chǎn)品；通過信息化手段賦能經(jīng)營管理，提升公司數(shù)字化管理水平；防范重大風險事件發(fā)生，取得了良好的效果，在其它軍工企事業(yè)單位具有一定的推廣價值。