聚合聚變看融合

重組整合只是第一步，更重要的是融合。不僅要做到資本合、資源合、組織合，還要做好思想合、戰(zhàn)略合、管理合，才能實現(xiàn)“1+1>2”的聚合聚變效應(yīng)。

如果說，重組整合之初需要的是自我革命的魄力，那么之后，需要的就是“融合”的智慧。

國有企業(yè)規(guī)模體量大、職工人數(shù)多，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，重組整合操作難度可想而知。如何突出重組實效、加速整合后的融合？

防止“整而不合”，實現(xiàn)從“物理變化”到“化學(xué)反應(yīng)”，這是近年來在推進國有企業(yè)重組整合過程中，頂層設(shè)計層面格外關(guān)注的問題。

資本合

“南北船”自2019年官宣合并后，其資本運作的進度一直是市場關(guān)注的焦點。

2021年7月2日，包括中船科技、中國動力在內(nèi)的9家中船系公司發(fā)布公告稱，因國務(wù)院國資委將其控股股東的全部股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)至中國船舶集團，中國船舶集團成為公司的間接控股股東。市場預(yù)期中國船舶集團旗下資產(chǎn)整合有望提速。

當(dāng)天的公告稱，中國船舶集團未來將整合中船工業(yè)集團和中船重工集團的優(yōu)勢資源，重點發(fā)展海洋防務(wù)裝備產(chǎn)業(yè)、船舶海工裝備產(chǎn)業(yè)、科技應(yīng)用產(chǎn)業(yè)、船海服務(wù)業(yè)四大領(lǐng)域，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量效益領(lǐng)先、軍工核心突出、國際競爭力強的世界一流船舶集團。

5個月后，懸念揭開。

12月28日晚間，中船科技公告稱，間接控股股東中國船舶集團目前正在籌劃與公司相關(guān)的重大事項，該事項預(yù)計涉及發(fā)行股份購買中船海裝100%股權(quán)、中船風(fēng)電發(fā)展88.58%股權(quán)、新疆海為100%股權(quán)、洛陽雙瑞44.64%少數(shù)股權(quán)、凌久電氣10%少數(shù)股權(quán)，并擬募集配套資金。

據(jù)消息人士稱，中船科技的目標(biāo)是打造中國船舶集團旗下高科技新產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展上市平臺，目前公司主營業(yè)務(wù)仍在船海業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上向外延展，系以全資子公司中船九院的工程設(shè)計、工程總承包等業(yè)務(wù)和全資子公司中船華海的船用設(shè)備業(yè)務(wù)。

2019年8月，中船科技曾計劃以21.1億元收購控股股東旗下海鷹集團100%股權(quán)，注入水聲探測裝備和各類電子設(shè)備的研制、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，但因標(biāo)的持續(xù)盈利能力存疑，該重組事項當(dāng)年11月被證監(jiān)會否決。

官網(wǎng)信息顯示，中船科技此次擬置入的風(fēng)電資產(chǎn)中，中船海裝成立于2004年1月，是專業(yè)從事風(fēng)電裝備系統(tǒng)集成設(shè)計及制造、風(fēng)電場工程服務(wù)及新能源系統(tǒng)集成服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)，是中國風(fēng)電整機廠商前五強、全球陸上風(fēng)電整機廠商前十強。

中船風(fēng)電發(fā)展是中國船舶集團為貫徹落實碳達峰、碳中和決策部署，專門組建成立的專業(yè)化風(fēng)電投資開發(fā)運營公司。首期注冊資金15億元，先后累計開發(fā)投資風(fēng)場裝機容量近300萬千瓦。

與中船科技同一天，中國動力發(fā)布公告，中國船舶集團正在籌劃集團公司、中船工業(yè)集團與上市公司中國船舶共同投資組建合資公司事項，用于出資的標(biāo)的資產(chǎn)為交易各方所持的中船動力集團、中國船柴、陜柴重工和河柴重工股權(quán)。

交易完成后，中國動力將持有合資公司控股權(quán)。此次交易預(yù)計對公司構(gòu)成重大資產(chǎn)重組，公司計劃于2022年1月12日之前公告重組預(yù)案。

股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，天眼查顯示，中國船柴、陜柴重工為中國動力全資子公司，河柴重工由中國動力持股98.26%，中船動力集團由中國船舶持股63.77%，中船工業(yè)集團持股36.23%。

作為中船重工動力業(yè)務(wù)資本運作平臺，2019年，中國動力曾以逾百億元收購中國船柴、陜柴重工、河柴重工等7家公司少數(shù)股權(quán)。中國動力稱，上述重組是為了消除中船重工與其在柴油機業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在的潛在同業(yè)競爭，從而進一步推進整合公司內(nèi)部的中高速柴油機業(yè)務(wù)。

此次組建合資公司，意味著“南北船”合并后，中國船舶集團進一步推進動力資產(chǎn)整合。

中航證券軍工行業(yè)首席分析師張超認(rèn)為，2022年是國企改革三年行動方案的最后一年，各軍工集團均提出要加快推進實施三年行動改革任務(wù)，提升資產(chǎn)證券化率是其中的關(guān)鍵任務(wù)之一。近期軍工集團改革及資產(chǎn)證券化已開始提速之勢。

招商局集團也走出了一條新路。通過央企間重組、央企與地方國企重組等多種方式，集團打造起核心業(yè)務(wù)專業(yè)化平臺。如在物流板塊，以外運股份為資本運作平臺，將招商物流資產(chǎn)包注入，打造了跨境旗艦物流上市平臺，外運股份已成為世界排名前列的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商，2020年貨運代理服務(wù)居全球第三、第三方物流居全球第七。

在航運板塊，招商局集團以招商輪船作為旗艦上市平臺，統(tǒng)籌整合經(jīng)貿(mào)船務(wù)等優(yōu)質(zhì)航運資產(chǎn)，相繼完成中外運航運私有化及境外干散貨運輸?shù)群诵暮竭\資產(chǎn)注入，打造了境內(nèi)外一體綜合運營平臺，實現(xiàn)統(tǒng)一專業(yè)化經(jīng)營管理，增強了航運板塊整體市場競爭力。

資源合

關(guān)于資源整合的益處，國家電投的經(jīng)歷或許值得借鑒。

未重組前，相較于中核和中廣核，中電投無論在核電裝機規(guī)模還是運營經(jīng)驗方面都有些“力不從心”，但卻是除二者外，國內(nèi)第三張核電運營牌照的擁有者。

國核技則是國家引進的三代核電技術(shù)AP1000的受讓方和國產(chǎn)三代核電技術(shù)CAP1400/1700的牽頭實施單位和重大專項示范工程的實施主體，擁有較強的核電設(shè)計研發(fā)能力，但沒有相關(guān)資質(zhì)。

一個有牌照，一個有技術(shù)，二者簡直是“天作之合”。于是，2013年4月23日，兩家企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人向國務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提出聯(lián)合重組的意愿。2015年5月12日，國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于國家核電技術(shù)有限公司重組的通知》，標(biāo)志著國家電投的誕生。2015年7月15日，國家電投召開成立大會，標(biāo)志著新集團正式掛牌運營。合并之后，中電投和國家核電成為國家電投子公司，前者負(fù)責(zé)常規(guī)電部分，后者負(fù)責(zé)核電部分。

國家電投的誕生既彌補了中電投沒有自有技術(shù)的不足，也化解了國核技沒有核電牌照的尷尬，貫通上下游，屬于典型的垂直型合并。增強企業(yè)實力是此類縱向合并最大的優(yōu)勢。合并之后形成的國家電投資產(chǎn)總額達到7223億元，擁有7家上市公司。而在核能領(lǐng)域，國家電投打破了國內(nèi)原有的核電格局，形成國家電投、中核、中廣核三足鼎立的局面。

事實證明，兩者的合并整合基本達到了預(yù)期效果。2015年度，國家電投實現(xiàn)利潤139億元，是兩家企業(yè)原奮斗目標(biāo)之和的1.24倍;2016年，在電力需求不足、電價下調(diào)的情況下，國家電投實現(xiàn)營業(yè)額1959.35億元，利潤達到132.12億元，資產(chǎn)總額更是達到驚人的8761.07億元，世界財富500強排名342，如此業(yè)績實屬難得。實力較弱的國核技重組后，資產(chǎn)也從400億元上升到1000億元以上。

因此可以說，國家電投的重組成效已經(jīng)顯現(xiàn)，其資源重組的經(jīng)驗是頗值借鑒的。

中國中車則發(fā)揮四方股份的管理優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)帶動作用，指導(dǎo)四方股份完成了對中車成都公司、中車廣東公司的重組整合。如，針對成都公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、盈利水平不高的問題，剝離退出其電機及機車業(yè)務(wù)，注入城軌地鐵新造業(yè)務(wù)和動車組高級修業(yè)務(wù)，并通過工藝技術(shù)、質(zhì)量體系、精益生產(chǎn)的平移，實現(xiàn)城軌業(yè)務(wù)快速達產(chǎn)和穩(wěn)定交付。

組織合

企業(yè)重組整合后，要想有序運轉(zhuǎn)，發(fā)揮效能，其基礎(chǔ)核心是要有一套適配的組織架構(gòu)，確定科學(xué)優(yōu)化的指揮中樞和職能保障機構(gòu)。

在大的原則下，各個企業(yè)走出了自己的路。

中國遠洋海運針對原企業(yè)總部分設(shè)在北京和上海的實際，打造“職能部門（上海）+共享中心（北京）”的新模式，職能部門、總部員工數(shù)量均比重組前減少一半以上。同時，集團公司堅持制度先行，制定《集團管理干部管理規(guī)定（試行）》《關(guān)于做好優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)選拔工作的指導(dǎo)意見》等多項制度，為規(guī)范選人用人提供制度依據(jù)。在職能部門和各子公司班子安排上，充分兼顧兩企業(yè)的均衡，確保不因干部安排影響整合融合。

中國旅游集團按照“管控上移、經(jīng)營前移、服務(wù)共享”原則著手打造戰(zhàn)略管控型總部，優(yōu)化總部職能架構(gòu)和職責(zé)分工，建立風(fēng)險防控和監(jiān)控、研究、人力資源、財務(wù)、審計、考核、集中采購等共享服務(wù)體系，改善董事會治理，明確對二級公司董事會的授權(quán)，清晰董事會與經(jīng)理層、經(jīng)理層與下級公司之間管理界面和權(quán)限，實現(xiàn)了對新總部的有效管控。

國家電投推動管理體制由運營管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變。第一步是建立精干高效的新集團總部。重組后的國家電投，總部部門數(shù)量卻由兩家企業(yè)重組前的合計36個（中電投21個，國家核電15個）合并為17個，人員由400余人減少為260余人。第二步是實施集團總部機構(gòu)改革，國家電投制定了總部權(quán)力清單，總部權(quán)力由272項精簡到117項，下放比例達57%，將生產(chǎn)運營職能基本下放，賦予二級單位投資、發(fā)展、人事等更大的自主權(quán)，同時強化總部“戰(zhàn)略、評價、激勵、監(jiān)督、服務(wù)”五大職能。

要做到組織合，首先應(yīng)該以人員安排為重點。對此，有專家提出三點建議。

一是身份認(rèn)同，塑造企業(yè)新的形象，并使員工產(chǎn)生認(rèn)同感和榮譽感，例如，在公司網(wǎng)站、文化展廳、公眾號等公開宣傳渠道上，將被整合企業(yè)的成績、榮譽等納入企業(yè)整體榮譽中。同時，在被整合企業(yè)的相關(guān)公開渠道上，也應(yīng)當(dāng)把主體企業(yè)的宣傳做足、做好。

二是發(fā)展引領(lǐng)。對被整合企業(yè)的員工來說，最大的福利莫過于擁有了更廣闊的發(fā)展空間和晉升渠道，因此人員整合的第二個要點就是充分拓展員工的職業(yè)發(fā)展通道。

三是有意識地通過各種方法加速員工在企業(yè)內(nèi)部的流動。如推動干部交叉任職。對重組整合的國企而言，干部交叉任職是促進雙方人員相互了解，加速人員融入新企業(yè)最快速的整合方式。重新整合高管團隊，是干部交叉任職最常見的做法，例如在董事會中雙方企業(yè)各有數(shù)人任職，在經(jīng)營班子中也各有數(shù)人任職，這種方式適合兩家規(guī)模相當(dāng)企業(yè)的整合，例如南車與北車合并，寶鋼與武鋼整合。

思想合

2016年9月，寶鋼集團有限公司與武漢鋼鐵（集團）公司實施聯(lián)合重組。對于在鋼鐵市場獨立發(fā)展、互相競爭的兩個巨頭而言，兩家公司重組后的融合，是個重大的新課題。

兩星相撞，如何平穩(wěn)地造出一顆新星？尤其是兩個公司不同的文化，徹底融為一體？

在鋼鐵核心主業(yè)重組整合中，兩家公司首先把住了“認(rèn)識關(guān)”，通過多種方式迅速統(tǒng)一公司上下對于整合工作的認(rèn)識，在全公司范圍內(nèi)形成了認(rèn)同、支持、投身整合工作的氛圍;其次明確了“目標(biāo)驅(qū)動”，在整合之初就明確提出實現(xiàn)10億元協(xié)同效益的年度目標(biāo)，并以快贏項目的落地為載體，確保整合協(xié)同效益獲取;再者就是“文化融合”，在重組之初就同步策劃，融合原寶鋼和原武鋼文化中的優(yōu)秀成分，提出了新的企業(yè)文化理念體系。一系列舉措下，寶武鋼合并實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

中國船舶集團也采用了異曲同工的策略和辦法。

中船集團成員單位分布在全國23個省市自治區(qū)，在全球24個國家和地區(qū)有53家駐外機構(gòu)，聯(lián)合重組涉及范圍極廣。

對此，集團從加強戰(zhàn)略引領(lǐng)入手，凝聚向心力。公司研究制定了《中國船舶集團有限公司高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略綱要》，明確了“引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展、支撐國防建設(shè)、服務(wù)國家戰(zhàn)略”的企業(yè)使命，確立了防務(wù)產(chǎn)業(yè)、船舶海工產(chǎn)業(yè)、海洋科技應(yīng)用產(chǎn)業(yè)、船海服務(wù)業(yè)四大主業(yè)。

企業(yè)使命和愿景目標(biāo)的確定，統(tǒng)一了大家的思想認(rèn)識、明確了目標(biāo)方向、提升了干部職工“許黨報國”的精氣神。

在北京城建集團，黨建成為思想融合的關(guān)鍵。

2019年11月7日，北京市委、市政府召開市管企業(yè)合并重組宣布會，“城建集團與住總集團合并重組”的重大新聞引起社會各界高度關(guān)注。合并重組后，如何平穩(wěn)快速融合，做到思想不散、秩序不亂、發(fā)展不斷？

住總集團的回答是：充分發(fā)揮國企黨建引領(lǐng)作用，帶領(lǐng)全體職工堅定邁上快速融合發(fā)展新征程，共同描繪“企業(yè)強大、職工幸?！钡耐膱A。

城建集團黨委從全局出發(fā)，尋找改革破冰之舉，謀劃高質(zhì)量發(fā)展之道。集團公司黨委書記、董事長陳代華多次帶隊調(diào)研住總集團三大板塊及重點區(qū)域、重點項目，提出要摸家底優(yōu)布局謀長遠，以戰(zhàn)略視野搶抓機遇，抓經(jīng)營促管理防風(fēng)險，以超常舉措勇闖新路。

住總集團黨委講政治顧大局，把方向、管大局、促落實，行動有力，堅定當(dāng)好上級決策部署和深化改革的執(zhí)行者。把堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)貫穿融合發(fā)展全過程，把加強黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理相統(tǒng)一，建立前置研究企業(yè)重大經(jīng)營管理事項清單，確保重大決策有質(zhì)有效。

心中有信仰，腳下有力量。集團黨委結(jié)合企業(yè)實際，持續(xù)開展黨建創(chuàng)新，全面啟動黨史學(xué)習(xí)教育，同步部署建黨100周年慶?；顒雍头?wù)保障。通過集中學(xué)習(xí)、深入調(diào)研、專題黨課、觀看慶祝大會、舉辦職工匯演等形式，讓黨史學(xué)習(xí)教育在住總走心走深走實，確保上下統(tǒng)一思想、高效執(zhí)行。

基層黨組織圍繞“百千萬”大黨建主題，開展黨建課題立項、“黨建先鋒+”勞動競賽、政治生日、支部聯(lián)建共建、“一支部一主題、一主題一標(biāo)桿”、體驗式主題黨日等特色活動，總結(jié)形成了“一學(xué)二明三促”等一批可復(fù)制推廣的優(yōu)秀黨支部工作法。召開住總集團第三次黨代會，完成黨委、紀(jì)委換屆，選舉出新一屆“兩委班子”，規(guī)范支部標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化建設(shè)，編制基層黨支部“換屆”“黨員發(fā)展”“支部手冊”規(guī)范指引，上下集思廣益謀發(fā)展，為融合發(fā)展凝聚奮進力量。

國家電投相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，文化融合是重組整合的思想基礎(chǔ)，其意義不容忽視。因此，剛組建不久，公司就確立了“以奮斗者為本”的價值導(dǎo)向和“走創(chuàng)新創(chuàng)造之路、走持續(xù)奮斗之路、走和諧共生之路”的“和文化”。倡導(dǎo)以奮斗者為本，就是要把廣大干部員工的“精氣神”拎起來，鼓勵大家干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè);倡導(dǎo)和諧共生，就是要讓來自兩家企業(yè)的員工融合包容、共同奮斗。

戰(zhàn)略合

2016年，一場備受矚目的央地合作重組改革在云南大地展開：經(jīng)云南省政府第100次常務(wù)會、省委第188次常委會研究同意，省國資委、華僑城集團、云南文投集團共同簽訂了《增資擴股協(xié)議》，華僑城集團重組云南文投集團。2017年4月，華僑城集團首筆增資擴股資本金到位，“央地合作重組改革”宣告成功。

整合只是開始，之后如何將業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、機構(gòu)、文化、人員、管理等深度融合，是最終實現(xiàn)“1+1>2”的關(guān)鍵所在。而確定戰(zhàn)略定位，從而提升工作的整體性和協(xié)同性，又是其中最核心的一環(huán)。

由于沒有現(xiàn)金資本，原來注冊資本金大部分以事業(yè)單位資產(chǎn)和建設(shè)項目折算，可以講是從零起步，沒有壟斷性資源，完全走市場化道路，同時還承擔(dān)政策性強、難度大的省級文藝院團改革任務(wù)，又遇到金融危機經(jīng)濟下行壓力，企業(yè)投資能力不足、在建項目少，一度陷入發(fā)展困境。面對“大資源、小開發(fā)、低效益”的現(xiàn)狀，急需尋找新思路、謀劃新出路。

重組后，文投集團圍繞主業(yè)，進一步聚焦文化產(chǎn)業(yè)，以“文化+”為發(fā)展戰(zhàn)略，以“大文創(chuàng)+新型城鎮(zhèn)化+特色產(chǎn)業(yè)”為發(fā)展模式，以演藝、影視、旅游、文創(chuàng)、新型城鎮(zhèn)化、特色產(chǎn)業(yè)、大健康發(fā)展為抓手，協(xié)同整合文化產(chǎn)業(yè)相關(guān)資源，通過規(guī)?；⑵放苹?、IP化，3次放大拓展經(jīng)營體量，采取輕資產(chǎn)運作、品牌和運營管理輸出模式，以“大文創(chuàng)”為引領(lǐng)，促進文投集團在多領(lǐng)域健康、快速的發(fā)展，將文投集團打造成中國一流的“文化內(nèi)容”運營商、“新型城鎮(zhèn)化和‘文化+’的踐行者”。

一招激活滿盤棋，戰(zhàn)略統(tǒng)一很快釋放出改革的紅利。經(jīng)過2017、2018年的磨合和摸索，公司逐步走上了跨越式發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展的路子，各項主要經(jīng)營指標(biāo)實現(xiàn)大幅度增長，企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢發(fā)生了根本上的轉(zhuǎn)變。重組前，截至2016年末，云南文投集團總資產(chǎn)63.87億元，當(dāng)年利潤總額0.25億元。重組后，2017年實現(xiàn)利潤總額1.45億元，同比增長477%;2018年實現(xiàn)利潤總額1.67億元，較2016年增長566%。

可以說，發(fā)展戰(zhàn)略決定未來方向，是做好整合工作的前提和基礎(chǔ)。重組企業(yè)明確戰(zhàn)略先行，通過清晰的戰(zhàn)略定位，可以進一步確定整合的目標(biāo)任務(wù)、重點領(lǐng)域和主要舉措。

還比如，中糧集團堅持戰(zhàn)略先行，把戰(zhàn)略作為推動重組的方向盤和指示燈，第一時間推動重組各方共同編制戰(zhàn)略規(guī)劃，并在集團層面召開專題會議進行研討，明確方向，統(tǒng)一思想。

中國寶武則在成立伊始，就結(jié)合經(jīng)濟結(jié)構(gòu)升級趨勢，啟動了國有資本投資公司試點方案和新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃的編制工作，確定了以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展、成為全球鋼鐵業(yè)引領(lǐng)者和世界級企業(yè)集團的戰(zhàn)略定位。

國家電投根據(jù)重組整合的總體要求，制定了《組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)整合方案》和核電業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)、科研業(yè)務(wù)等13個專項工作方案，形成了整合推進的“1+13”文件體系，為推進整合融合提供了根本遵循。

管理合

在鞍鋼集團內(nèi)部，流行著一張“作戰(zhàn)圖”。

所謂“作戰(zhàn)圖”，其實就是一張內(nèi)容翔實的工作推進表，按照要求，產(chǎn)銷項目組把所有整合融合工作內(nèi)容、工作效果均匯聚在這張圖上。這張圖的來源，還得從去年說起。

2021年8月20日，鞍鋼重組本鋼大會在遼寧省鞍山市召開，遼寧省國資委將所持本鋼集團有限公司51%股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給鞍鋼集團有限公司，本鋼集團有限公司成為鞍鋼集團有限公司的控股子企業(yè)。

重組完成后，集團內(nèi)部的營銷中心犯了難。重組這個“+”還沒有落到實處，該如何實現(xiàn)內(nèi)部的管理對接？對于營銷系統(tǒng)而言，如何發(fā)揮鞍本兩地系統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)，為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提升鞍鋼集團產(chǎn)品市場競爭力、占有率，實現(xiàn)效益最大化？

鞍鋼重組本鋼整合融合產(chǎn)銷項目組就在這樣的情況下成立了?？紤]到整合營銷系統(tǒng)的艱巨性和繁雜性，組長韓明旭和組員們決定以“作戰(zhàn)圖”的形式記錄每一項工作，標(biāo)名每一個重點。

通過調(diào)研，項目組決定從資源、價格、服務(wù)、渠道、物流、信息等6個方面開展整合融合工作。他們深知，無論體制機制怎樣發(fā)生變化，提升服務(wù)客戶能力、增強市場影響力和掌控力永遠是營銷工作的重點，只有抓住這6個方面工作，才能使處于同一區(qū)域的鞍本兩地營銷系統(tǒng)釋放“1+1>2”的效應(yīng)。

隨后，項目組建立了包括辦公室、渠道管理組、價格管理組、資源管理組、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)組等“1+9”業(yè)務(wù)推進組，整合融合鞍本兩地營銷系統(tǒng)核心業(yè)務(wù)，提升市場競爭優(yōu)勢。同時，鞍本兩地營銷系統(tǒng)在全國各區(qū)域的分公司進行合署辦公，實現(xiàn)政策統(tǒng)籌、資源共享、信息共通、平臺共用、服務(wù)一致，并根據(jù)鞍本兩地的“拳頭產(chǎn)品”和“大客戶名單”，重新制定了營銷服務(wù)策略和服務(wù)體系……

在項目組縝密設(shè)計“作戰(zhàn)圖”時，國內(nèi)同行中出現(xiàn)了這樣的質(zhì)疑聲音：“短時間內(nèi)，鞍本兩地營銷系統(tǒng)不可能實現(xiàn)整合融合，不可能以一家人的姿態(tài)面對市場、開拓市場?！?/p>

不久，現(xiàn)實讓質(zhì)疑聲不攻自破。10月15日，即鞍鋼集團本鋼集團有限公司揭牌成立當(dāng)天，鞍本兩地營銷系統(tǒng)在同一網(wǎng)站同時出臺了同樣的期貨市場價格，這一舉動釋放了強烈的整合融合信號，在市場引起了不小的震動。

在“作戰(zhàn)圖”11月15日的標(biāo)注欄內(nèi)，一組數(shù)據(jù)記錄在冊：本鋼冷系產(chǎn)品在華東區(qū)域市場銷售價格每噸增加了7元。

整合融合讓曾經(jīng)的不可能變成可能。華東地區(qū)一直是本鋼冷系產(chǎn)品銷售的薄弱點，價格總是達不到預(yù)期，之所以能夠從被動接受區(qū)域市場價格到主動影響區(qū)域市場價格，與“作戰(zhàn)圖”中提前制定的鞍本兩地價格體系，統(tǒng)一市場價格不無關(guān)系。

不久之后，整合融合的效應(yīng)在熱軋產(chǎn)品上也得以顯現(xiàn)。一直以來，鞍山鋼鐵和本鋼熱軋產(chǎn)品在東北地區(qū)的價格一直低于華北地區(qū)，而整合融合后的鞍本兩地?zé)彳埉a(chǎn)品體量更大，話語權(quán)也隨之增大。在“作戰(zhàn)圖”中可以清晰地看到，東北地區(qū)和華北地區(qū)熱軋產(chǎn)品銷售價格已由此前每噸相差80元縮短到如今相差24元，多創(chuàng)效1499萬元，區(qū)域競爭優(yōu)勢更加明顯。

借助整合融合后的營銷渠道，本鋼開展了供貨比亞迪電鍍鋅汽車板的認(rèn)證;鞍鋼EPS產(chǎn)線為本鋼熱軋HRCF-01帶料加工，并圍繞主機廠在供貨比例、產(chǎn)品推介、一體化認(rèn)證等方面的需求，制定整體推進方案，通過不斷優(yōu)化產(chǎn)品資源配置，實現(xiàn)產(chǎn)線效益最大化……一張被圈的密密麻麻的“作戰(zhàn)圖”，串起了全球第三大鋼企的銷售市場。