管好一群聰明大腦

[波蘭]彼得·費利克斯·格日瓦 程雨楓/譯

在美國商業(yè)雜志《財富》每年評選的最適宜工作的100家公司中，谷歌多次名列第一。這家公司究竟什么地方這么吸引人呢？是免費的員工餐廳、按摩室，還是福利待遇好？應該都不是。是因為有自由的思考空間，可以盡情發(fā)揮個人能力嗎？可能很多人都對谷歌持有這樣的印象。

我曾在谷歌擔任亞太地區(qū)的人才培訓主管，參與制定國際化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，從我的實際感受來看，應該也不是因為這一點。谷歌的最大魅力其實是重視團隊管理。

相信很多人會有這樣的疑問：既然有如此優(yōu)秀的人才，為什么還要管理者？搞團隊合作還不如大家各干各的吧？其實谷歌內(nèi)部也曾有人提出這種觀點，而且最堅決的支持者不是別人，正是創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林。他們曾經(jīng)質(zhì)疑：“團隊不需要管理者吧？你看，我們的員工個個都是斯坦福等名校畢業(yè)，頭腦極為聰明，價值觀也很端正，即使沒有管理者，他們自己也能無往而不勝。管理者除了花費成本，還能起到什么作用呢？”

人力部門負責人被這番話嚇了一跳：“不，管理者的作用是不可替代的，他們維系著團隊的運轉(zhuǎn)?！?/p>

“是這樣嗎？有科學依據(jù)嗎？”凡事都要有依據(jù)，追本溯源，這就是谷歌的企業(yè)文化。

谷歌作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，擁有博士學位的員工所占比例在全球居首位，比美國航空航天局還高，有這樣的企業(yè)文化也在情理之中。在這里工作的人都很像學者，或者說基本都是學者，他們擁有旺盛的求知欲，討論任何問題都要拿證據(jù)說話，主張靠毅力和堅持取勝的論調(diào)在谷歌根本行不通。

就這樣，谷歌在2009年就管理者職責和工作內(nèi)容實施了一項內(nèi)部調(diào)查。規(guī)模涉及1萬人，這就是“氧氣計劃”。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者對團隊業(yè)績影響巨大。谷歌有很多成果豐碩的團隊，當然也有戰(zhàn)績平平的團隊。同樣都是優(yōu)秀的員工，為什么會出現(xiàn)這么大的差距？例如，一種很常見的情況是，有的員工在某個團隊取得了很多成果，調(diào)到另一個團隊后卻表現(xiàn)不佳。這是為什么呢？人力部門一向重視管理者的作用。他們猜測問題出在統(tǒng)率團隊的管理者身上。

調(diào)查的初步結(jié)果證實了人力部門的猜測，對團隊成員的業(yè)績影響最大的是管理者的言行。“是這樣啊。那么就請你們再多提出一些依據(jù)，以便今后培養(yǎng)和聘用管理者時遵循?！崩铩づ迤婧椭x爾蓋·布林得知上述結(jié)論之后提出要求。這也是他們的過人之處，在科學依據(jù)面前果斷放棄自己的預判和偏見，立即調(diào)整方針。

于是，谷歌實施了進一步調(diào)查，分析那些業(yè)績斐然的團隊的管理者做了哪些工作。最終，谷歌發(fā)現(xiàn)能夠提升團隊業(yè)績的管理者大都具備以下8項特質(zhì)：

①當一個好教練;

②鼓舞團隊，杜絕微觀管理（過度監(jiān)督和干預團隊成員）;

③高度關(guān)注成員的健康和工作成果;

④注重產(chǎn)出，堅持績效主義;

⑤做團隊里的傾聽者，積極與成員溝通;

⑥幫助成員進行職業(yè)規(guī)劃;

⑦為團隊制定清晰的前景和戰(zhàn)略;

⑧擁有專業(yè)知識和技術(shù)，能為成員提供建議。

以上8項特質(zhì)中，最重要的是“當一個好教練”。這里所說的教練，不是命令下屬具體去做這項或那項工作，而是類似以下內(nèi)容的溝通：“最近感覺怎么樣？我今天想找點時間和你聊一聊。咱們一起回顧一下，看看哪些工作做得比較好，還有哪些工作需要再加把勁?！薄笆沁@樣啊。這項工作進展得十分順利，你做得很棒。那么咱們來總結(jié)一下原因，你認為為什么會進展得這么順利呢？”

通過上述問答，讓下屬對自己的工作有一個更好的認知，這就是教練的目的。

谷歌將上述統(tǒng)計調(diào)查的結(jié)果分享給全體員工，并在全球范圍內(nèi)推行據(jù)此制定的人才培養(yǎng)教程。遍及全球的所有谷歌員工（當然也包括拉里·佩奇和謝爾蓋·布林）都要遵照這份教程工作，我認為這也是谷歌成功的關(guān)鍵因素之一。

（摘自《如何管理10人以下小團隊》）