干部要從一線選

龐金玲 蔣國強

《華為EMT（經(jīng)營管理團隊）紀(jì)要》指出，干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實踐。

《華為公司基本法》第72條明確規(guī)定：“沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任科以上干部?！?/p>

對于干部的選拔，華為反復(fù)強調(diào)，必須從有實踐經(jīng)驗的人中選拔。目前，華為三分之二的中高層干部在一線做過市場相關(guān)的工作;三分之一的中高層干部做過與研發(fā)相關(guān)的工作。

比如，一個在非洲打過“勝仗”的人，可能會被提升到歐洲片區(qū)擔(dān)任干部。這樣跨區(qū)域的提拔，可以考驗一個干部的戰(zhàn)斗力，如果他能夠在歐洲片區(qū)很好地完成項目，并管理好團隊，他就有可能被提拔為“將軍”。

在華為，無論你是本科生、碩士生還是博士生，都要經(jīng)歷實踐這一關(guān)。華為前副總裁鄭樹生、徐直軍等高層管理者，都是博士畢業(yè)后直接被“發(fā)配”到基層，在一線做出杰出貢獻(xiàn)后才得到提拔。

小事不愿干、大事干不好的員工，在華為是被淘汰的對象，華為堅持實踐出真知的原則。華為人大多是知識型員工，理論功底深厚，只有經(jīng)歷一線“戰(zhàn)火”的錘煉，才能成為真正可用的人才。事實證明，華為的這一干部選拔制度是正確且有效的——看看華為現(xiàn)在的“將軍”們有多厲害就知道了。

這也從側(cè)面印證了任正非說的那句話：“大浪淘沙才是這個時代的本色與潮流，把資格、資歷看得很重，終有一天要死亡。”

華為在干部選拔上，除了優(yōu)先選拔有實踐經(jīng)驗的人，同時堅持優(yōu)先從成功團隊中選拔干部。一個團隊，無論是大項目成功還是小項目成功，用任正非的話說，打下一個山頭的人里面，終有一個人可以做連長。

華為在干部選拔上流傳這樣一句話：“狼帶領(lǐng)的一群羊，一定能打贏由羊帶領(lǐng)的一群狼?！眱?yōu)秀的干部就是頭狼，頭狼帶領(lǐng)得好，團隊的作戰(zhàn)能力就能得到提升，這個團隊就一定能成功。反之，好比由羊帶領(lǐng)一群狼，即便團隊擁有眾多優(yōu)秀員工，干部沒有能力，團隊也注定要失敗。

所以，華為規(guī)定：優(yōu)先從優(yōu)秀的團隊中選拔干部;出成績的團隊要出干部;連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職部門的副職不許升正職。

“優(yōu)先從優(yōu)秀的團隊中選拔干部”，這一點其實很好理解。一個團隊能打勝仗，能做出優(yōu)異的成績，說明這個團隊的成員是出色的，從中更能選拔出合適的干部。

“出成績的團隊要出干部”，這句話非常直接，符合華為人的性格。如果你想當(dāng)干部、想得到晉升，就要先做出成績。

“連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職”這一選拔規(guī)定是說，對于一直不能實現(xiàn)管理目標(biāo)的干部，要免職處罰。一方面可以給普通員工以激勵，另一方面可以激活干部，讓干部一直處于“奔跑”狀態(tài)。

“免職部門的副職不許升正職”，是因為一個部門就是一個團隊，團隊出現(xiàn)問題，不管是正職還是副職都難辭其咎。如果一個部門長期不能實現(xiàn)管理目標(biāo)，那就證明該團隊不僅正職能力欠缺，副職同樣沒有盡到應(yīng)盡的責(zé)任，對其不予提拔，也是合理的。

正是華為強調(diào)“打下一個山頭的人里面，終有一個人可以做連長”的干部選拔制，為華為選出一批批優(yōu)秀的頭狼，他們帶領(lǐng)著各自的團隊，為華為在世界各地的市場上搶灘登陸。

2008年，華為EMT會議再次強調(diào)，大仗、惡仗、苦仗一定能出干部，總部機關(guān)、產(chǎn)品體系都要派后備干部到艱苦地區(qū)鍛煉，在艱苦環(huán)境中磨煉成長，公司要在“上甘嶺”培養(yǎng)和選拔干部。? ? 從艱苦的一線中選拔干部，是華為干部選拔制的又一重要原則。艱苦奮斗是華為企業(yè)文化的核心，華為所有的獎勵都向艱苦者、奮斗者傾斜。

2016年，李想（化名）被安排到華為南太平洋區(qū)的項目財務(wù)重裝旅，專門負(fù)責(zé)查找并協(xié)助當(dāng)?shù)夭块T解決項目中的財務(wù)問題。當(dāng)時，馬來西亞和菲律賓兩個代表處的財務(wù)問題相當(dāng)突出，作為一名“救火”士兵，李想感到壓力巨大。更難的是，當(dāng)?shù)仨椖拷M給他講解問題，因?qū)I(yè)術(shù)語龐雜陌生，他無法領(lǐng)會對方的意思。這讓李想一開始就犯了難。

每天，李想和項目組的成員一起，白天商量產(chǎn)品交付情況，晚上梳理問題、研究財務(wù)改善對策。那段時間，李想沒有在夜里12點前下過班，沒有周末，沒有休息日。

經(jīng)過半年的努力，馬來西亞和菲律賓兩個代表處的財務(wù)狀況終于有了可喜的轉(zhuǎn)變，李想超額完成任務(wù)。同時，多次被總部通報的超一年開票收入差過大的問題，也在李想和團隊的努力下全部解決了。

基于李想在華為南太平洋市場的優(yōu)異表現(xiàn)，項目結(jié)束后，他直接被提拔為南太平洋地區(qū)的財務(wù)主管。

華為的規(guī)模不斷擴大，意味著需要更多的干部來管理公司，因此，華為提出要優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，把那些具備高尚道德情操的員工，對公司忠誠且有強烈責(zé)任心、使命感和敬業(yè)精神的員工，視客戶為衣食父母的員工，具備良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工，以及愿意在艱苦地區(qū)吃苦耐勞的員工，選拔到公司的干部隊伍中來。

員工有選擇的權(quán)利，他們可以決定自己要不要去海外的主戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)。任正非講過：“你可以不去，這樣你就喪失了成長的機會。不愿意去海外，并不意味著不會成為好員工。只要能夠完成工作任務(wù)，照樣能夠得到回報，但是你的晉升、成長受到了限制?！?/p>

（摘自《板凳要坐十年冷》）