電商大促供應(yīng)鏈管理機(jī)制的建立

文/謝明容

隨著信息技術(shù)發(fā)展，消費(fèi)場景的變化，在快速消費(fèi)品行業(yè)，人貨場已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的消費(fèi)場景是“人找貨”，在電商時(shí)代背景下是“貨找人”——消費(fèi)者足不出戶即可實(shí)現(xiàn)輕松購物。在“貨找人”的消費(fèi)場景下，商家競爭越來越激烈，電商巨頭們挖空心思，創(chuàng)造各種電商購物大促節(jié)日，如當(dāng)今盛行的“雙11”、“雙12”、“618”、“中國年年貨節(jié)”、“女王節(jié)”活動(dòng)等，這對商家來講是機(jī)會(huì)也是挑戰(zhàn)。參與大促活動(dòng)，代表著商家可以在短暫的大促期間就可實(shí)現(xiàn)常規(guī)銷售業(yè)績翻倍甚至幾倍的增長。那么，大促期間，滿足短時(shí)激增需求的供應(yīng)鏈保障機(jī)制就非常重要，如何做到生產(chǎn)不斷鏈，供應(yīng)匹配需求，并且在正確的時(shí)間把產(chǎn)品配送到客戶需要的地方？一場大促結(jié)束，有的公司保障了適時(shí)適量的供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)大促目標(biāo)；有的公司慘敗收場，面臨的要么是高缺貨被罰款，要么是高庫存，最終變成滯銷品，不得不賠本甩賣。為什么差別這么大呢？慘敗的公司，其實(shí)就是大促供應(yīng)鏈管理機(jī)制不完善，供需不協(xié)同，缺乏大促期間供應(yīng)鏈應(yīng)急管理機(jī)制導(dǎo)致的。

一、供應(yīng)鏈管理機(jī)制不完善引發(fā)的問題

電商大促供應(yīng)鏈管理機(jī)制不夠完善，普遍存在以下幾個(gè)問題。

（1）大促活動(dòng)的需求計(jì)劃不明確。

比如一家做廚房用品的A公司，由于缺乏大促前的整體規(guī)劃，目標(biāo)消費(fèi)者人群、目標(biāo)單品銷量、活動(dòng)策略和促銷力度都沒有很好地分析，也不了解競爭對手的活動(dòng)玩法，就盲目跟風(fēng)做大促，因此，在大促活動(dòng)過程中，銷售目標(biāo)不確定，需求計(jì)劃就是個(gè)粗略的概數(shù)。而公司的供應(yīng)鏈部門也沒有對需求計(jì)劃進(jìn)行拆分和明確，生產(chǎn)計(jì)劃就隨著每日銷量和庫存一直在不斷地調(diào)整。由于沒有明確的需求計(jì)劃，也就無所謂庫存計(jì)劃，那么供應(yīng)商交貨計(jì)劃也無法明確，整個(gè)供應(yīng)鏈就和平時(shí)沒區(qū)別，供應(yīng)鏈的產(chǎn)供銷一直跟著慣性走。最后的結(jié)果，有的產(chǎn)品一直缺貨跟不上，不得不違約下架取消銷售鏈接；有的產(chǎn)品積壓了一大堆賣不出去。

（2）缺乏大促活動(dòng)的供應(yīng)鏈決策組織。

沒有大促中供應(yīng)鏈項(xiàng)目組織的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者，在大促激增需求下無法決策和提供足量的產(chǎn)能與物流配送資源。也就是說，當(dāng)缺乏產(chǎn)能，需要緊急增加產(chǎn)能導(dǎo)致供應(yīng)成本飆升時(shí)，在嚴(yán)重缺貨需要快速改變運(yùn)輸方式以提升配送效率時(shí)，沒有人做出決策用成本換效率的可行性而造成供應(yīng)短缺。

筆者熟悉的一家做廚房日用品的電商公司B，公司規(guī)模較大，整個(gè)供應(yīng)鏈條上，需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、原物料采購計(jì)劃、物流配送計(jì)劃等各部門分散管理，各自站在自己的立場，維護(hù)各自的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）達(dá)成率。生產(chǎn)單位局限于月度均衡的產(chǎn)能，沒有足夠的產(chǎn)能資源滿足短時(shí)間超出產(chǎn)能幾倍的銷售需求，供應(yīng)鏈物流要控制物流費(fèi)用，不愿意多花倉儲(chǔ)和應(yīng)急運(yùn)輸費(fèi)用。由此，B公司的大促最終沒能協(xié)同好產(chǎn)能不足、配送延遲對需求計(jì)劃的應(yīng)急解決措施，錯(cuò)失了銷售增長機(jī)會(huì)。

（3）需求計(jì)劃和供應(yīng)資源不匹配，缺乏快速解決供需差異的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機(jī)制。

這一點(diǎn)主要是指需求計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃在時(shí)間上的不協(xié)同，需求暴增的時(shí)候沒有貨，有貨的時(shí)候沒有銷售需求。那么，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機(jī)制就要從需求策略和供應(yīng)策略兩方面來協(xié)同，以降低高庫存與緩銷風(fēng)險(xiǎn)。

要解決以上問題，企業(yè)需要制定適合需要的電商大促供應(yīng)鏈管理機(jī)制。

二、電商大促供應(yīng)鏈管理機(jī)制的建立

電商大促供應(yīng)鏈管理機(jī)制主要包括5個(gè)方面，參見圖1。

圖1 電商大促供應(yīng)鏈管理機(jī)制

1.建立電商大促需求計(jì)劃管理機(jī)制

第一步，明確定義電商大促活動(dòng)范圍和目標(biāo)，確定大促的需求計(jì)劃大目標(biāo)。需求計(jì)劃一般來自銷售業(yè)績目標(biāo)。大促活動(dòng)的范圍和目標(biāo)，需要公司高層先定好大促基調(diào)，再落實(shí)到銷售業(yè)績。如果是聚焦業(yè)績增加，則要明確增加幅度；如果是希望利用大促增加品牌知名度，打出一個(gè)新品牌，這樣的需求計(jì)劃就主要從產(chǎn)品角度剖析；如果是培養(yǎng)新品，想利用大促時(shí)期的流量來測試新品的市場接受度，那么這樣的需求計(jì)劃就要從產(chǎn)品發(fā)展策略角度來剖析和確定。

第二步，明確需求計(jì)劃大目標(biāo)后，供應(yīng)鏈需求計(jì)劃人員需要再層層分解和量化大促需求計(jì)劃。從時(shí)間維度，要明確大促活動(dòng)時(shí)間M，再往前倒推出，M-1月，M-2月，M-3月的需求計(jì)劃，越接近大促月M，需求計(jì)劃量越大，也越準(zhǔn)確。從產(chǎn)品維度，大促需求和平時(shí)需求的不同點(diǎn)在于，大促要圍繞目標(biāo)，最大化利用公司資源，實(shí)現(xiàn)最大化的銷售，所以產(chǎn)品策略應(yīng)區(qū)別于平時(shí)。要非常明確拆解到各平臺(tái)的“爆品賺銷量，腰部品賺利潤，引流品賺眼球”。不同產(chǎn)品，不同平臺(tái)，需求計(jì)劃一定有所區(qū)別。此外，還要明確特色賽道，特色客戶的需求計(jì)劃，比如直播賽道、新興電商平臺(tái)，賽道訴求不同，需求計(jì)劃一定不同。

第三步，評(píng)估需求計(jì)劃可行性，判斷可能導(dǎo)致的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。需求計(jì)劃人員將以上需求信息細(xì)分拆解后，還有個(gè)重要?jiǎng)幼饕瓿桑阂宰钚☆w粒度的需求計(jì)劃維度，對比歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行可行性判斷，排除歷史數(shù)據(jù)中特殊影響因子，并參考市場發(fā)展趨勢，大促目標(biāo)和公司發(fā)展策略，判斷產(chǎn)品別、渠道別、平臺(tái)別、區(qū)域別的需求計(jì)劃異常點(diǎn)。

下面舉一個(gè)實(shí)際案例來剖析需求計(jì)劃管理機(jī)制的重要性。表1是C公司“雙11”大促項(xiàng)目內(nèi)容策劃表。從表1可看出，該公司管理相對規(guī)范，用項(xiàng)目管理機(jī)制來管理“雙11”大促，而且大促的時(shí)間節(jié)點(diǎn)也很明確，責(zé)任部門清晰。可是，C公司實(shí)際在運(yùn)作該“雙11”大促項(xiàng)目中效果并不理想，既發(fā)生爆倉，缺貨現(xiàn)象也非常嚴(yán)重，供應(yīng)計(jì)劃和銷售人員每天都在核對需求計(jì)劃、實(shí)際庫存、后續(xù)生產(chǎn)計(jì)劃，每天都處于“救火”狀態(tài)。通過仔細(xì)分析，從表1也可看出，C公司在大促項(xiàng)目管理中，銷售目標(biāo)拆解是銷售部門做的，供應(yīng)鏈需求計(jì)劃人員幾乎沒有參與。而銷售人員考慮較多的是當(dāng)前的銷售資源，并沒有對需求計(jì)劃進(jìn)行歷史對比和市場趨勢分析，導(dǎo)致平時(shí)賣得好、市場接受度高的單品，在大促中并沒太高的需求計(jì)劃，所以缺貨非常嚴(yán)重；反之，平時(shí)銷售不太好的單品，盡管銷售資源投入不少，但市場接受度較差，依然沒有達(dá)到當(dāng)初的需求計(jì)劃目標(biāo)，導(dǎo)致高庫存。

表1 C公司“雙11”大促項(xiàng)目內(nèi)容策劃表

2.建立電商大促生產(chǎn)供應(yīng)的柔性與彈性管理機(jī)制

第一步，需求計(jì)劃與產(chǎn)能匹配，找到產(chǎn)能缺口和產(chǎn)能富余。特別提醒的是，產(chǎn)能缺口是按最小顆粒度匹配后的結(jié)果，也就是要拆分到區(qū)域別、渠道別、產(chǎn)品SKU別的產(chǎn)能缺口，才能精準(zhǔn)地找到與之匹配的解決方案。

第二步，突破與創(chuàng)新，建立生產(chǎn)供應(yīng)的柔性與彈性機(jī)制。所謂大促，其特色就是銷售需求在短時(shí)間內(nèi)激增，且需求變更頻繁，而一般情況下，公司的產(chǎn)能是相對穩(wěn)定的。這樣高難度的供需矛盾如何解決，就是考驗(yàn)商家供應(yīng)能力的彈性和柔性。

H公司是一家紙制品公司，產(chǎn)品體積大、重量相對較輕，主要外購原料是塑料包裝材料和包裝紙箱。這類原材料的特點(diǎn)是油墨味較濃，需要10～15天的時(shí)間來散味。每次遇到大促，頻繁變更的需求導(dǎo)致包裝物的采購交付成了瓶頸，在緊急需求下，供應(yīng)商送來的貨大多時(shí)候沒時(shí)間散味就投入產(chǎn)線使用，也因此曾經(jīng)導(dǎo)致大批量的客戶投訴包裝異味。為了增加供應(yīng)的柔性，H公司供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人建議，在大促前，將重點(diǎn)產(chǎn)品的需求計(jì)劃分類管理，建立各平臺(tái)的通用產(chǎn)品池，也是全渠道的暢銷品，這樣就可以通過提前備好包材的方式，來快速響應(yīng)緊急爆量增加需求的改產(chǎn)問題。但是由此付出的代價(jià)是，提前備庫的包材計(jì)劃，導(dǎo)致原物料的庫存金額在大促期間增加了50%，占用了公司資金，還容易形成原物料呆滯，帶來更大的損失，因此該措施需要謹(jǐn)慎采用。

圖3 P公司B2B物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃

如何增加供應(yīng)鏈彈性？同樣分享一下H公司的做法。在一次大促前，H公司合作的高人氣主播提出某產(chǎn)品需求計(jì)劃是10萬箱。沒想到，當(dāng)天直播4小時(shí)就爆量了30萬箱，負(fù)賣了20萬箱。而H公司該產(chǎn)品的產(chǎn)能是每日2萬箱，要在7天內(nèi)把負(fù)賣的20萬箱全部發(fā)完，怎么辦？供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人立即啟動(dòng)緊急預(yù)案，先凍結(jié)公司所有渠道的產(chǎn)品庫存，把單包相同、箱入數(shù)不同的SKU，全部拆箱改裝成直播品。注意一點(diǎn)，H公司在大促前已經(jīng)提前準(zhǔn)備好了足夠的包材庫存，只需要協(xié)調(diào)供應(yīng)商當(dāng)天送貨即可。于是，H公司號(hào)召所有辦公室人員到倉庫幫忙，拆箱、重新裝箱，在3天內(nèi)完成改裝8萬箱。另外還有12萬箱缺口，6天即完成追加生產(chǎn)。如此，H公司在6天內(nèi)完成了10天的生產(chǎn)量，供應(yīng)彈性大大增加。

第三步，建立生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行中的異常反饋機(jī)制。任何公司的生產(chǎn)都不太可能一帆風(fēng)順，每天都會(huì)有些異常發(fā)生。所以企業(yè)需要量化定義什么是生產(chǎn)異常并進(jìn)行分解管理，當(dāng)異常數(shù)據(jù)達(dá)到一定程度的時(shí)候需要向上級(jí)匯報(bào)。當(dāng)對供應(yīng)計(jì)劃影響到何種程度，需要向大促供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人匯報(bào)，以及公司最高管理者匯報(bào)。大促期間，計(jì)劃人員需要對供應(yīng)異常非常敏感，因?yàn)橐坏┕?yīng)短缺就會(huì)帶來大幾倍于平時(shí)的損失。

3.建立原物料資源管理機(jī)制

第一，如何建立原物料大促管理機(jī)制呢？首先公司要將原物料分級(jí)分類，識(shí)別出影響供應(yīng)鏈的關(guān)鍵核心原物料，充分分析現(xiàn)有供應(yīng)商的供貨特點(diǎn)以及潛在的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。針對不同等級(jí)和特點(diǎn)的供應(yīng)商，采用不同的管理辦法。比如對送貨及時(shí)率較好、質(zhì)量合格率也好的供應(yīng)商，只要按生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間提出送貨時(shí)間計(jì)劃即可，既節(jié)省了庫存空間又能準(zhǔn)時(shí)銜接；對于合格率低于98%的供應(yīng)商及原物料，就需要提前3～5天叫貨，一旦不合格，還有3～5天的響應(yīng)時(shí)間；對于送貨及時(shí)率在95%以下的原物料及供應(yīng)商，需要提前5～7天叫貨。至于具體合格率定多少，交貨及時(shí)率具體多少，采取什么樣的措施，是供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人在長期合作中摸索總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)數(shù)字，不能一概而論。當(dāng)然，如果供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人對供應(yīng)商的供應(yīng)商也相對了解，并掌握到其原材料的庫存和供應(yīng)周期，那么，這將對本公司的原物料供應(yīng)周期和管理機(jī)制有非常大的幫助。正如圖2所示，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理，一定是包含了供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶。

圖2 SCOR模型

第二，建立原物料突發(fā)供應(yīng)中斷的應(yīng)急處理機(jī)制。這在2021年的全國“雙限”大環(huán)境下尤為突出。R公司是一家服裝公司，其原材料供應(yīng)商就是“雙限”的重點(diǎn)對象。R公司突然面臨核心原物料供應(yīng)商斷供的情況，立即啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案，一邊派采購去供應(yīng)商處一起想辦法，找當(dāng)?shù)卣块T溝通，爭取生產(chǎn)時(shí)間；一邊啟動(dòng)第二標(biāo)、第三標(biāo)甚至第四標(biāo)的采購作業(yè)。當(dāng)然，采購作業(yè)的第一二三四標(biāo)，在建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候就已經(jīng)按區(qū)域分開布局了，以便分散風(fēng)險(xiǎn)，避免同時(shí)由于不可抗力而斷供的問題。最終，R公司得以渡過難關(guān)。

4.建立電商大促物流配送管理機(jī)制

第一步，建立物流倉網(wǎng)配送體系?？煜袠I(yè)的倉網(wǎng)布局相對復(fù)雜，這要基于商家的產(chǎn)能分布，不同渠道的銷售網(wǎng)絡(luò)分布，以合適的配送方式，測算出最經(jīng)濟(jì)的倉庫布局和輻射范圍，B2B的倉配布局通常是生產(chǎn)廠配送到區(qū)域倉，區(qū)域倉再配送到零售商。在建倉布局中，商家需要積極參與B2B客戶的協(xié)同倉選址，盡可能以最經(jīng)濟(jì)的輻射半徑，實(shí)現(xiàn)工廠產(chǎn)地直發(fā)協(xié)同倉。同理，在這個(gè)大原則下規(guī)劃B2C的物流倉配一體化網(wǎng)絡(luò)。 圖4是P公司依托工廠產(chǎn)能布局，設(shè)立的電商快遞B2C三級(jí)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃。華東是CDC（中央配送中心），產(chǎn)品品類也最齊全；華南華北華中是RDC（區(qū)域配送中心），服務(wù)區(qū)域范圍內(nèi)的倉庫配送和消費(fèi)者需求；東北西南西北是FDC（前端物流配送），直達(dá)當(dāng)?shù)啬┒讼M(fèi)者。各倉庫庫存共享，庫存區(qū)域下沉，縮短加權(quán)供貨半徑，服務(wù)快速響應(yīng)。

圖4 P公司B2C三級(jí)物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃

第二步，建立物流運(yùn)輸中斷的應(yīng)急預(yù)案。

運(yùn)輸中斷，對于快消品公司的大促活動(dòng)無疑是非常痛苦的，因此每個(gè)商家都或多或少建立了運(yùn)輸預(yù)案。

5.建立大促產(chǎn)銷數(shù)據(jù)鏈同頻管理機(jī)制

第一步，搭建數(shù)字化平臺(tái)，將前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)的各子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)鏈打通，并實(shí)現(xiàn)可視化。

大促時(shí)候，實(shí)時(shí)的產(chǎn)銷存數(shù)據(jù)非常關(guān)鍵，前臺(tái)銷售瞬息萬變，尤其是直播需求，一個(gè)大V直播，幾分鐘可能達(dá)到幾百萬上千萬元的銷售額，此時(shí)企業(yè)需要根據(jù)實(shí)時(shí)產(chǎn)銷存數(shù)據(jù)立即判斷后續(xù)銷量的走勢，以此決定后端的產(chǎn)能資源是否全部聚焦本產(chǎn)品。數(shù)字化推行較好的公司，基本上均具有完整的供應(yīng)鏈產(chǎn)銷存數(shù)據(jù)，從前臺(tái)庫存、在途庫存、工廠倉庫存，以及后續(xù)一周的排產(chǎn)數(shù)據(jù)，都可在系統(tǒng)里一鍵可查，在關(guān)鍵時(shí)刻真正做到了“一鍵定乾坤”。因此，數(shù)據(jù)鏈同頻，即不同部門在同一個(gè)時(shí)間點(diǎn)查詢到的數(shù)據(jù)必須是相同的，這就要求商家最好做到數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)時(shí)、在線、貫通。

第二步，建立產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議機(jī)制。

此處主要談?wù)勚墚a(chǎn)銷會(huì)議機(jī)制。完成銷售需求規(guī)劃、備貨計(jì)劃以及入倉配送計(jì)劃，即可進(jìn)入實(shí)際執(zhí)行和糾偏階段了。

圖5 產(chǎn)銷數(shù)據(jù)鏈流程圖

以C公司“雙11”大促計(jì)劃的案例來看，8月中下旬C公司需要啟動(dòng)周產(chǎn)銷會(huì)議機(jī)制來確保大促規(guī)劃得以順利實(shí)施。由于銷售一直在進(jìn)行中，大促備貨產(chǎn)品的庫存計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的，C公司需要每周檢視大促備貨產(chǎn)品的產(chǎn)銷存是否符合規(guī)劃進(jìn)度、實(shí)際需求有沒變化，以此來調(diào)整后續(xù)備貨的排產(chǎn)計(jì)劃。每周要有產(chǎn)銷會(huì)議，到大促臨近時(shí)期，需要開展每日產(chǎn)銷會(huì)，會(huì)議一定要形成決議，并得到立即要糾偏的產(chǎn)銷矛盾解決方案。C公司曾經(jīng)有個(gè)產(chǎn)銷會(huì)議決定“缺貨商品實(shí)行分貨制度”?？蓪?shí)際分貨時(shí)，各電商平臺(tái)負(fù)責(zé)人都不服氣，搶貨依然持續(xù)，導(dǎo)致缺貨情況十分緊急。此時(shí)，只能求助于公司CEO。CEO逐一對平臺(tái)情況了解后，做出了意想不到的決定：調(diào)低該產(chǎn)品在各平臺(tái)的銷售額目標(biāo)，增加考核各平臺(tái)的銷售利潤，使問題迎刃而解，大家圍繞新的考核目標(biāo)，自覺按庫存數(shù)量控制好了銷售量。

三、結(jié)束語

如今，隨著電商大促日趨常態(tài)化，周期性有節(jié)奏的大促對企業(yè)經(jīng)營和業(yè)績增長起到了越來越重要的促進(jìn)作用。電商大促的供應(yīng)鏈管理五大機(jī)制，從大促的需求計(jì)劃管理、生產(chǎn)供應(yīng)的柔性與彈性管理、原物料資源管理、物流配送管理、產(chǎn)銷數(shù)據(jù)鏈同頻管理多個(gè)方面予以闡述。不同的企業(yè)還需要結(jié)合自身的管理特色，不斷完善自身管理的相對薄弱環(huán)節(jié)，從大促初期就做好各種預(yù)判，評(píng)估大促期間供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，提前做好預(yù)案。當(dāng)然，供應(yīng)鏈管理本身就比較復(fù)雜，電商大促的供應(yīng)鏈管理更具有挑戰(zhàn)性。因此，企業(yè)要建立一套完善的大促供應(yīng)鏈管理機(jī)制不是一蹴而就的，需要不斷實(shí)踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并持續(xù)改進(jìn)，才能找到適合自己的供應(yīng)鏈管理機(jī)制，確保有效實(shí)施大促中供應(yīng)鏈管理的各種應(yīng)急機(jī)制，助力公司達(dá)到預(yù)期的銷售業(yè)績。