王昕燁,陸 娟,張 菲
(東北林業(yè)大學(xué),黑龍江 哈爾濱 150040)
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,各企業(yè)不僅要與國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng),還要與國外同領(lǐng)域進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng)。而且已經(jīng)由各企業(yè)之間的單獨(dú)競(jìng)爭(zhēng)上升到各供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng),尤其是電子制造業(yè)。由于其產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快,客戶需求越來越多樣化。在滿足客戶需求的同時(shí),優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu),加快庫存的周轉(zhuǎn)速度已經(jīng)被越來越多的制造型企業(yè)重視。而庫存優(yōu)化是制造企業(yè)走向精益化的必由之路。庫存周轉(zhuǎn)率的控制,不僅能夠有效控制企業(yè)成本,同時(shí)也能提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力與速度。
本文將VSM技術(shù)應(yīng)用到電子制造行業(yè)ITO提升的生產(chǎn)策略研究中,將理論和實(shí)踐進(jìn)行結(jié)合,對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行分析,并運(yùn)用IE知識(shí)對(duì)電子制造行業(yè)的生產(chǎn)過程進(jìn)行優(yōu)化和改善。
VSM(價(jià)值流圖分析)是產(chǎn)品從顧客下訂單到供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)的過程,用一組特定的圖形畫出現(xiàn)狀圖中的物料流和信息流,通過建立拉動(dòng)系統(tǒng)畫出一個(gè)理想的價(jià)值流“未來狀態(tài)”圖作為改善的目標(biāo),通過分析整個(gè)價(jià)值流中的物料流動(dòng)和信息流動(dòng),幫助理解生產(chǎn)過程,是價(jià)值流分析的主要工具,更重要的是,有助于看清互相連接的流程鏈,并且展望未來的精益價(jià)值流[1-4]。
ITO(庫存周轉(zhuǎn)率)是衡量企業(yè)庫存控制水平的一個(gè)重要指標(biāo),是用一定時(shí)期內(nèi)庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)來表示該時(shí)期內(nèi)的庫存控制情況,用一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的銷售成本與庫存平均資金占用額的比例來表達(dá),可以利用庫存周轉(zhuǎn)率對(duì)企業(yè)購入原材料、投入產(chǎn)線生產(chǎn)、銷售資金回收等各環(huán)節(jié)的管理效率進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)[5]。
GAP分析(差距分析)是指在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中,將客戶實(shí)際業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略期望的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比分析,進(jìn)行戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與修訂。本文中利用差距分析將現(xiàn)狀價(jià)值流圖和展望的未來價(jià)值流圖進(jìn)行差距分析,找出其中的原因,依據(jù)出現(xiàn)的原因制定生產(chǎn)策略。
Z公司庫存的占用嚴(yán)重影響了資金的周轉(zhuǎn),大量的庫存存放在原材料庫房、產(chǎn)線、半成品庫房和成品庫房,這些庫存不僅占用了大量的現(xiàn)金,而且還需要花費(fèi)大量的人力、物力成本去進(jìn)行管理,所以庫存的控制是Z公司近3年的重點(diǎn)改善項(xiàng)目。本文以Z公司從接收訂單到最終發(fā)貨至客戶為研究過程,提升庫存周轉(zhuǎn)率。
對(duì)Z公司2015年每個(gè)月的庫存周轉(zhuǎn)率進(jìn)行計(jì)算并匯總,根據(jù)2015年數(shù)據(jù)可以得出Z公司的平均庫存周轉(zhuǎn)率為2.5次,而同行業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)水平為6.5次,可見Z公司的庫存周轉(zhuǎn)水平并不樂觀。
Z公司的生產(chǎn)過程主要包括SMT、檢查、軟件下載、總裝、包裝和入庫,在此以Z公司A產(chǎn)品為例繪制現(xiàn)狀價(jià)值流圖。
從現(xiàn)狀價(jià)值流圖中可以看出,A產(chǎn)品的生產(chǎn)周期為4.5 d,但是其增值時(shí)間僅為39.92 s,各工序的產(chǎn)能并不平衡,因此需要各工序間持有庫存來緩沖產(chǎn)能的不平衡,且工序交付期較長,各工序之間的庫存時(shí)間也比較長,這是由于工序間不連續(xù),產(chǎn)品按照批量生產(chǎn),一個(gè)批量的產(chǎn)品在一個(gè)工序全部完成后才轉(zhuǎn)移至下一工序,每件產(chǎn)品的等待時(shí)間過長造成的,是導(dǎo)致Z公司電子工廠交貨期長的重要原因,也是庫存周轉(zhuǎn)率低的重要原因。
未來狀態(tài)圖是消除浪費(fèi)、實(shí)現(xiàn)精益的目標(biāo),目的是建立一條連續(xù)的生產(chǎn)流,讓每一個(gè)工序都能連續(xù),建立拉動(dòng)系統(tǒng)與下游工序連接,在需求產(chǎn)生的時(shí)候開始生產(chǎn)[6-8]。減少在制品的庫存,以此為基礎(chǔ)對(duì)A產(chǎn)品未來價(jià)值流圖進(jìn)行繪制,如圖1所示,將未來價(jià)值流圖作為制定生產(chǎn)策略的目標(biāo)。
圖1 A產(chǎn)品未來價(jià)值流圖
在未來價(jià)值流圖中,需要各工序之間產(chǎn)能平衡,生產(chǎn)可靠性提高,生產(chǎn)柔性增強(qiáng),才能降低成本,最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過程連續(xù)流動(dòng),由顧客的需求拉動(dòng)生產(chǎn),增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)顧客需求變化的能力。
差距表現(xiàn)在:①各工序間的在制品庫存不同,現(xiàn)狀價(jià)值流圖和未來價(jià)值流圖中最大的差距為每2個(gè)工序之間都存在大量的在制品庫存;②工序交付時(shí)間不同,每個(gè)工序各自為一個(gè)生產(chǎn)單位,一個(gè)工序的全部在制品加工完畢后才移動(dòng)至下一工序;③生產(chǎn)系統(tǒng)不同,現(xiàn)狀價(jià)值流圖中系統(tǒng)為推動(dòng)系統(tǒng),生產(chǎn)控制部門依據(jù)每天每個(gè)工序的完成情況安排下一工序的生產(chǎn),未來價(jià)值流圖中系統(tǒng)為拉動(dòng)系統(tǒng),生產(chǎn)控制部門只給最后的工序下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃,然后由最后一個(gè)工序拉動(dòng)前面工序的生產(chǎn)。
根據(jù)上述價(jià)值流圖分析和差距分析,結(jié)合Z公司的現(xiàn)狀,對(duì)其生產(chǎn)策略進(jìn)行改善。改變?cè)械纳a(chǎn)布局,調(diào)整為U形細(xì)胞單元生產(chǎn)模式,并對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)各工序重新調(diào)整,平衡各工序間的產(chǎn)能,建立看板拉動(dòng)系統(tǒng),以實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)方式。
2.5.1 平衡工序節(jié)拍
根據(jù)現(xiàn)狀價(jià)值流圖分析,可以看出各工序間生產(chǎn)負(fù)荷極不平衡,因此首先觀測(cè)Z公司目前各工序上每位員工的作業(yè)內(nèi)容和時(shí)間,對(duì)現(xiàn)狀的各個(gè)工序的CT進(jìn)行統(tǒng)計(jì),對(duì)每個(gè)作業(yè)員的工作進(jìn)行詳細(xì)拆分。拆分后5個(gè)工序的生產(chǎn)節(jié)拍基本平衡,每個(gè)工序安排1名作業(yè)員,這樣就只需要5名作業(yè)員,節(jié)省了人力成本,平衡后的節(jié)拍時(shí)間定為14 s,雖然較現(xiàn)狀的最大CT13.78 s時(shí)間長,但是作業(yè)員縮減了7人,并且能夠培養(yǎng)多能手,提高作業(yè)單元的靈活性,為U形細(xì)胞單元化生產(chǎn)模式的建立奠定基礎(chǔ)。
2.5.2 U形細(xì)胞單元化生產(chǎn)模式建立
生產(chǎn)單元是生產(chǎn)的最基本單位,按照特定的工藝過程進(jìn)行設(shè)計(jì),將產(chǎn)品的一組生產(chǎn)設(shè)備按工藝過程進(jìn)行布置,并將其排列為U形。
物料及半成品從入口進(jìn)入,依次從5個(gè)工位經(jīng)過,各工序的生產(chǎn)負(fù)荷一致,單元內(nèi)員工按照生產(chǎn)節(jié)拍,完成一件在制品后即傳遞至下一工序,形成單件流模式,最后由出口流出,物料員定時(shí)在出口回收成品并運(yùn)送至成品庫,各工序采用先進(jìn)先出的方式,先到先加工,生產(chǎn)單元內(nèi)的在制品數(shù)量要控制在10件以內(nèi)。將Z公司的布局調(diào)整,如圖2所示,將細(xì)胞生產(chǎn)單元分布在單元區(qū)內(nèi),自左到右依次編號(hào)為生產(chǎn)單元1、生產(chǎn)單元2、生產(chǎn)單元3、生產(chǎn)單元4、生產(chǎn)單元5,入口統(tǒng)一設(shè)置在靠近電梯的一側(cè),方便庫房直接將原材料配送到各生產(chǎn)單元,考慮到成品裝箱之后的質(zhì)量較大,為方便入庫,將成品區(qū)安排在電梯附近,主板超市設(shè)置在SMT車間附近,路線簡(jiǎn)單,在制品庫存量大大減少,庫存持有成本減少,庫存周轉(zhuǎn)率提升。
圖2 生產(chǎn)布局調(diào)整
2.5.3 建立看板系統(tǒng)
看板拉動(dòng)系統(tǒng)是Z公司精益生產(chǎn)模式的重要組成部分,物料和半成品的配送由專門的物料管理和配送人員按照看板卡進(jìn)行配送,作業(yè)員無需自行取料。
看板操作指導(dǎo)相關(guān)物料管理人員的日常作業(yè),確保物料在準(zhǔn)確的時(shí)間將準(zhǔn)確的數(shù)量送到準(zhǔn)確的工位,保證生產(chǎn)的持續(xù)、暢順進(jìn)行[9]。
Z公司電子工廠作業(yè)人員、物料管理人員、物料配送人員按照看板操作進(jìn)行配送??窗謇瓌?dòng)系統(tǒng)的基本原理如圖3所示。
圖3 看板拉動(dòng)系統(tǒng)基本原理圖
本文通過將VSM技術(shù)應(yīng)用到電子制造行業(yè)ITO提升的生產(chǎn)策略研究中,利用差距分析找出原因,根據(jù)找出的原因制定生產(chǎn)策略,平衡生產(chǎn)節(jié)拍,建立生產(chǎn)單元,建立看板系統(tǒng),降低在制品庫存,提升庫存周轉(zhuǎn)率。