淺談如何做好工程建設全過程成本管理工作

馬秀玲

(中煤第三建設(集團)有限責任公司，安徽 宿州 234099)

工程建設開發(fā)全過程指的是某項工程從決策階段開始，到設計、發(fā)承包、施工及竣工投入使用所歷經的所有過程。那么在各階段均貫穿始終的成本管理工作都涵蓋哪些內容？我們又要如何合理、妥當、準確地做好成本管理工作呢？下面，我們將從各個階段切入，介紹每個階段成本管理工作的內容及重點。

1 投資決策階段

投資決策階段主要包括工程項目的策劃和經濟評價兩項內容。

工程項目的策劃旨在構思工程項目系統(tǒng)框架、奠定工程項目決策基礎以及指導工程項目的管理工作，即：根據(jù)建設意圖，給予工程項目用途和性質的定義；根據(jù)市場和需求，綜合考慮投資能力和最有利的投資方案，決定項目的規(guī)格和檔次[1]；以及從組織、融資、目標和實施方面著手，將上述構思變成可以落地執(zhí)行的行動方案。

工程項目的經濟評價旨在從項目和國家經濟整體利益角度出發(fā)，通過分析項目的盈利能力、清償能力及經濟效益、對社會的影響方面評價項目在財務上的可行性及在宏觀經濟上的合理性。

此階段，主要是從市場化運作的運營角度出發(fā)，根據(jù)其預測的營業(yè)收入、補貼收入、余值、回收期等維度對擬建項目進行投資估算、對投融資計劃進行分析判斷。對于成本管理工作而言，此階段的重點即是對建設總投資中的固定資產投資進行估算。估算編制應以國家、行業(yè)和地方政府的相關法律、法規(guī)為準繩，結合所在地工程造價管理機構、金融機構發(fā)布的相關參數(shù)信息、類似項目的經濟指標及本項目的設計資料來進行靜態(tài)和動態(tài)預估，做到內容和費用構成齊全、不重不漏、不提高也不降低估算標準，計算合理[2]。

2 設計階段

設計階段主要包括限額設計、設計方案評價與優(yōu)化以及概預算編制三項內容。

限額設計的精髓是在投資決策階段確定的合理設計限額總投資不變的情況下，通過最優(yōu)化的設計方案實現(xiàn)技術經濟的最佳整體目標。

如何對比各項設計方案從而選出技術經濟效益最大化的一個，就不得不用到設計的方案評價及指標體系了。設計方案評價是指用使工程項目達到需要功能的、反映創(chuàng)造使用價值所需消耗的指標來進行分析比較，按照指標數(shù)值的高低對其進行評價，選出最優(yōu)。而對于不是最高指標數(shù)值的方案進行造價、消耗量、工期等的調整，以達到更高目標，便是設計方案的優(yōu)化。

當已經具備了初步的設計文件，就可按照規(guī)定的程序、方法和依據(jù)，對建設項目的總投資及其構成進行概略的計算即為設計概算。它是編制固定資產投資計劃、確定和控制建設項目投資的依據(jù)，是考核建設項目投資效果的依據(jù)，是控制施工圖設計和施工圖預算的依據(jù)，是衡量設計方案技術經濟合理性和選擇最佳設計方案的依據(jù)[3]。特別對于政府投資項目，設計概算一經批準，將作為控制建設項目投資的最高限額，一般不得調整。而施工圖預算即是在更完善的設計文件條件下，對工程費用進行的更精確的預測和計算。

此階段，成本管理工作的重點首先在于對投資限額進行合理的分解，讓設計工作在有基本區(qū)間范圍指導的框架下開展。同時，對于不同設計方向的方案進行動態(tài)概預算編制，向設計人員提供和反饋成本專業(yè)角度的最優(yōu)方案評選建議及方案優(yōu)化建議。最終為后續(xù)在實際方案落地時不突破限額、確定最高投標限價、為資金使用提供依據(jù)等方面提供保障。

3 發(fā)承包階段

發(fā)承包階段主要包括施工招標和施工合同簽訂兩項內容。本階段為工程全過程建設中最為廣泛參與和熟知的環(huán)節(jié)。

招標策劃是工程發(fā)承包工作開展的前提，它與后續(xù)的工作開展步驟及開展結果有著密切的聯(lián)系。它包括了標段劃分、合同計價方式、招標文件制定等內容。

標段劃分，一般要結合工程特點、對工程造價的影響、承包人專長的發(fā)揮、工地管理能力高低等要素綜合考慮確定。對于工程規(guī)模大、專業(yè)且復雜、發(fā)包人管理能力有限的項目，一般考慮采用總承包的方式選擇隊伍較好。它有利于減少各專業(yè)間的協(xié)調工作、降低各專業(yè)之間由于配合不力造成的窩返工和索賠風險。但相對的，這種承包模式，有可能會使總體報價相對較高；對于工藝成熟、涉及專業(yè)不多的項目，可考慮使用平行承包的招標方式，選擇各專業(yè)的承包人。采用這種方式，發(fā)包人在總體造價的控制上會相對滿意，但同時會增加其現(xiàn)場的統(tǒng)籌、協(xié)調工作，考驗現(xiàn)場人員的管理水平。這個階段，成本管理工作更多的是與本單位設計、工程等職能部門的溝通與商討，綜合圖紙情況、現(xiàn)場條件、工期及摸底的擬投標單位特性情況等進行研討，綜合考慮采用最適用于工程特點的劃分模式。

合同計價分為總價、單價、成本加酬金三種方式。總價方式具有應用廣泛、發(fā)包人容易控制造價、承包人承擔較大風險的特點；單價方式具有應用廣泛，發(fā)包人較易控制造價、承包人承擔較小風險的特點；成本加酬金方式應用較有局限性，一般僅在類似災后恢復、抗擊疫情、采用較多新技術、新工藝等特急、設計深度不夠或無法明確計量工程量等情況下亟須開展工程時采用。根據(jù)上述特性，要從公司及項目本身情況出發(fā)，選擇最適合的一種方式，并根據(jù)每種方式的特性對風險點加以關注和控制。

被發(fā)承包方普遍接受的招標文件均需是本著公平、公正的原則制定的，對發(fā)承包雙方的權利、義務也要分別進行維護和約束，重點我們要關注并做好一些與項目本身特性緊密相關條款的尺度把控與商談。作為發(fā)包方的成本管理人員來說，要做到根據(jù)招標圖紙的完備程度及深度、招標時間的充足與否、入圍單位的水平及特性等，對招標過程中承包方可能會采取的一些類似不平衡報價、低價中標高價索賠等報價技巧和趨勢預判與關注，并在招標文件中加以預防與約束；根據(jù)公司的資金情況、承包人的實力情況、工程進度情況，對付款方式進行預控；結合投標單位情況、工期緊迫程度、質量要求高低等對違約的處罰力度加以干涉。總之，在招標階段，把各種有可能在施工過程中爆發(fā)的糾紛、索賠風險點充分預估并加以控制，避免在施工過程因成本談判無據(jù)可依、僵持不下，造成施工進度減緩或者停工的情況發(fā)生，同時保證最終結算價款的可控，都是發(fā)承包階段成本管理工作的重點。

施工合同的簽訂，是發(fā)承包階段的最后一項內容。在此階段，圖紙的情況、工程的特性、對對方公司的摸底情況乃至后續(xù)變更的預估發(fā)展方向均已較明朗，本環(huán)節(jié)更多的是發(fā)承包雙方為在最終的結算階段爭取到各自利益最大化的博弈過程,此時對于未來趨勢的當前把控并落入紙面就顯得尤為重要。何時逼近何時讓步、何時強硬何時降低姿態(tài)、能在此環(huán)節(jié)變被動于主動、讓主動更穩(wěn)固、保障本公司最大利益優(yōu)勢，是成本管理人員工作的重點，這時它考驗的就不僅僅是專業(yè)能力，更多的是眼界、思想高度與全盤掌控能力。

4 施工階段

施工階段主要包括資金使用計劃的編制和施工過程成本控制的動態(tài)監(jiān)控兩項內容。

資金計劃能有效地讓我們了解、掌握并指導項目資金的流入和流出需求，它的編制常規(guī)采用的是按工程進度編制的方式,采用此種方式首先要與工程現(xiàn)場管理人員緊密配合，根據(jù)發(fā)承包方的計劃情況將工程施工進度按整個項目、年、月進行分解，再根據(jù)單位時間的工程作業(yè)量計算資金支出目標，最后統(tǒng)計出規(guī)定時間內的累計資金支出額。編制資金計劃，成本管理人員除了簡單收集工程管理人員的進度計劃意見、推算出資金需求外，還需對進度計劃和推算出的資金需求情況進行多項目的橫向對比，以免由于個人主觀因素的影響，導致某單位時間的資金供應不足或過多閑置，對整體工程的推進不利。同時，施工過程雖按計劃執(zhí)行，但突發(fā)事件對進度的影響不時存在，因此資金計劃的編制要保證動態(tài)跟蹤、動態(tài)調整，以最匹配的情況配合工程的實際推進。

成本控制，是工程項目成本管理工作的核心內容。常規(guī)項目，經常會在四方面引起成本的偏差：

(1)客觀原因：包括人工材料設備漲價、自然因素、法規(guī)變化等；

(2)施工原因：包括施工組織設計不合理、質量事故、與外單位交叉施工協(xié)調不力等。

(3)設計原因：包括設計錯誤或遺漏、設計標準變更等；

(4)發(fā)包人原因：包括增加工程內容、組織落實不力、資金不到位等[4]。

當上述事件發(fā)生后，發(fā)承包雙方最終會就事件對造價變化的影響進行商談。此時成本管理工作的重點首先是談判前的準備工作：真實全面了解和掌握事件過程及責任歸屬、充分了解針對相關事件的行業(yè)法規(guī)指導意見、準確定位合同中對于相關事件的約定依據(jù)，從而較準確地預估事件對造價的影響。在實質性的談判階段，承包人通常出于維護自身利益，將會采用夸大發(fā)包人責任、減免或轉移自身責任的方式進行索賠，這是非常正常且可以理解的現(xiàn)象，發(fā)包人的成本管理人員一定要冷靜處理，將前期的調研準備工作一一展示進行據(jù)理力爭。當雙方談判意見統(tǒng)一以后，均應即刻納入成本動態(tài)報表中，統(tǒng)計偏差情況，以便指導后續(xù)成本控制管理的方向和松緊程度的把握。同時，對于超出原目標的費用偏差，還應及時通報、提醒相關設計、工程等職能部門，從組織角度出發(fā)，落實費用控制的人員和組織機構，明確各級費用控制人員的任務和職責分工，對后續(xù)可控的變更、簽證等加以約束，以達到項目成本整體可控的目標[5]。

5 竣工投入使用階段

竣工階段主要包括工程價款的結算和工程質量保證金的扣留與返還兩項內容。

常規(guī)的竣工結算主要是從簽確的紙面文件入手，來審查承包人所遞交結算文件的真實性、完備性、有效性和準確性，并進行復核工作?，F(xiàn)場的復核除了針對每項變更、簽證究其最終是否按原簽確的計劃落地了，更應復核整個項目其他未被提及的內容是否全部按計劃落地了，是否存在原合同計入?yún)s因種種原因未被提及的未實施或者簡化實施的情況發(fā)生。優(yōu)秀的結算工作，將會最大限度地縮小工程造價與其實際價值的差距。要做到如此，將需投入更多的耐心與精力。成本管理工作水平和價值、質量的差距，往往就在這樣的差異投入中才能顯現(xiàn)。

結算工作的過程總會伴隨著各種爭議的存在。大部分爭議的處理方式是雙方各抒己見、據(jù)理力爭、說服對方或者最終在適當?shù)目山邮芊秶龀鲆欢ㄗ尣揭赃_到雙方意見統(tǒng)一，此為和解；但是，不可避免的總有些爭議在雙方之間不可調和，那將很可能會進入到仲裁或訴訟階段，進入此階段，除了合同文件外，前期雙方的往來文件將是裁決的重點依據(jù)，因此未雨綢繆地在發(fā)承包和施工階段認真、妥當、齊備地收集、歸檔此類文件往往對于判決起著至關重要的影響，應特別重視此類看似無用，但在關鍵時刻能起到決定性作用的日常工作。

特別說明，以上結算均是基于項目正?？⒐?、驗收和投入使用的情況，對于已竣工未驗收且實際投入使用或者停工項目，那成本管理的結算工作就要多個與檢測鑒定機構緊密合作的維度，對于已完、鑒定無爭議部分進行竣工結算。

同時，我們需認識到，結算并不僅僅是成本管理人員的個人戰(zhàn)場，它是建立在工程完工、竣工驗收合格及結算資料齊備等的基礎上的。所以，一位優(yōu)秀的成本管理人員，如果要準確、快速地完成結算工作，就不能僅局限于本職工作，需要將精力傾注半徑延長，對于承包單位結算資料的收集和編制工作也要做到要求、關注與跟蹤。

待缺陷責任期結束，承包人已履行所有維修義務、工程項目無遺留問題后，發(fā)包人即需將雙方約定預留的質量保修金全數(shù)返還。但如果承包人在履行過程中未及時盡到義務，發(fā)包人有權要求其履行；對于拒不履行的行為，發(fā)包人可記錄在案，另行委托第三方進行缺陷維修，相應產生的費用將在履行義務人的質保金中扣除。在此特別要注意，當需維修事件發(fā)生后，發(fā)包人不可單方直接決定另行委托第三方維修，需先行告知維修責任方，得到其拒不履行的意見表述反饋后方可另行委托；且對于第三方的維修費用，發(fā)包人的成本管理人員也需按市場價格進行公平、合理審核，不可隨意審定后轉移至承包人承擔。

上述即是全過程成本管理的主要內容。在全過程成本管理中，除了遵守基本的成本工作原則開展專業(yè)工作外，對自身的角色理解和把控也相當關鍵。筆者從事成本管理工作多年，既擔任過承包人的角色，也擔任過發(fā)包人的角色，在長期的實踐中體會到：發(fā)包方和承包方并不是簡單直接的對立關系，他們是互相促進、互相成就的合作關系；承包人只有對發(fā)包人主張合理的利潤，才能與其工作協(xié)作事半功倍、爭取更多的參與機會；發(fā)包人只有保障了承包人應有的合理利潤，承包人才能積極、踏實、認真地投入到工程建設中去。

成本管理是一門在經歷和經驗中不斷累積和提升技術的學科工作，也是一門需要長期總結和思考的學科工作。希望我們都能相互間不斷交流，不斷糾偏，不斷攀登祖國工程建設成本管理事業(yè)的更高峰。