戰(zhàn)略整合理論的建立和基本方法學(xué)

史 戈

（上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院，上海 200092）

引言

戰(zhàn)略管理理論從誕生至今已有50余年，期間理論云起，學(xué)派紛爭，但其始終圍繞一個基本問題展開：企業(yè)為什么會成功或失敗[1]。在回答這個問題時，無論是Porter行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派的五力模型，還是Barney資源基礎(chǔ)學(xué)派的RVIO觀點(diǎn)，都存在一定的不足。

理論上，隨著產(chǎn)業(yè)組織理論發(fā)展，熊彼特創(chuàng)新理論逐步成熟，為戰(zhàn)略管理的研究提供了更為扎實(shí)的理論基礎(chǔ)；實(shí)踐中，全球化、多元化、產(chǎn)品創(chuàng)新等管理需求，也使管理者對戰(zhàn)略不斷有新的認(rèn)識?；仡^看這50年來戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的發(fā)展，雖然戰(zhàn)略管理有了明顯的進(jìn)步和發(fā)展，但企業(yè)是一個復(fù)雜組織，其成功和失敗不是一種因素或多種因素的有限線性組合所能決定的[2]，這導(dǎo)致了學(xué)者們從各個角度發(fā)展出獨(dú)立的理論，但并未形成一個統(tǒng)一的研究范式，對實(shí)踐的指導(dǎo)也捉襟見肘。因此，有必要對這些理論內(nèi)容和發(fā)展邏輯進(jìn)行一些梳理，提出合適的戰(zhàn)略分析框架。

1 戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程

從美國工業(yè)革命開始，大量生產(chǎn)時代向大量營銷時代、后工業(yè)時代過渡，戰(zhàn)略管理是隨企業(yè)管理實(shí)踐需求誕生，并隨著企業(yè)發(fā)展需求逐步發(fā)展成熟的[1]。后來的學(xué)者也根據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn)或維度對前人的理論進(jìn)行了總結(jié)和歸類?，F(xiàn)代競爭理論的思想和觀點(diǎn)多從前人基礎(chǔ)上得來，根據(jù)戰(zhàn)略管理概念的提出、成熟、發(fā)展，將戰(zhàn)略管理理論發(fā)展劃分為早期戰(zhàn)略思想、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論，和競爭戰(zhàn)略理論三個階段，目前應(yīng)用最為廣泛的是競爭戰(zhàn)略理論。這個階段代表學(xué)派是行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派和資源基礎(chǔ)學(xué)派。

1.1 行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派

行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派的代表人物是Porter，他把戰(zhàn)略形成看作是一個分析的過程，強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境分析的重要性。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，必須要做好兩個方面的工作：一是企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)分析；二是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位分析。將戰(zhàn)略分析的重點(diǎn)由企業(yè)轉(zhuǎn)向行業(yè)，構(gòu)造了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的“五力競爭”模型（見圖1），提出了諸如公司地位、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等極為有用的分析工具和方法。

圖1 五力競爭模型

Porter（1980）認(rèn)為，戰(zhàn)略制定者的工作，本質(zhì)上說就是認(rèn)識和應(yīng)對競爭。他認(rèn)為，無論行業(yè)性質(zhì)如何，無論是提供產(chǎn)品還是服務(wù)，剛剛興起還是成熟行業(yè)，科技含量，管制程度等各種因素，其競爭格局和獲利能力都是靠行業(yè)結(jié)構(gòu)推動的[2]。包括了現(xiàn)有的行業(yè)對手、客戶、供應(yīng)商、潛在進(jìn)入者和替代產(chǎn)品。五力模型更多的是描述一個企業(yè)如果想獲得持久，而不是短暫的生命力，那么外界的條件，即對行業(yè)的描述不可或缺。影響一個行業(yè)短期獲利能力的因素有很多，比如天氣和商業(yè)周期等等，但是決定一個行業(yè)長期獲利能力的則一定是行業(yè)結(jié)構(gòu)。

不同的行業(yè)，五種力量的作用力大小也不同。五力模型更可以看作是一個尋找對手、制訂目標(biāo)的過程。因為不同的威脅，將導(dǎo)致不同的資源組合成為優(yōu)勢或者劣勢。而在成為制訂目標(biāo)的依據(jù)上，更是具有重要意義。最大的競爭力量決定了一個行業(yè)的獲利能力，也是戰(zhàn)略制定中最重要的因素。最大力量的來源可能是其自身，也可能是幾種力量的集合，而不同行業(yè)和不同企業(yè)錯綜復(fù)雜的集合，使得分析最大競爭力量的工作顯得非常困難。

不同階段的企業(yè)，五力分析重點(diǎn)是不同的。新進(jìn)入者，是創(chuàng)業(yè)公司還是大型公司的多元化戰(zhàn)略，需要區(qū)別對待。行業(yè)本身成熟度也對新進(jìn)入者有區(qū)別，比如一個新產(chǎn)品市場和一個成熟產(chǎn)品市場，比如無人駕駛、電動汽車和咖啡店，新進(jìn)入者對已有市場占有者的沖擊是不同的，應(yīng)該是有一個影響曲線的。

1.2 資源基礎(chǔ)學(xué)派

Porter競爭論對行業(yè)環(huán)境的描述，明白了行業(yè)是否進(jìn)入以及在行業(yè)內(nèi)如何競爭，但是有形的因素有時候很難全面代表一個企業(yè)獲得收益的可能性。比如敏捷性，是否能針對對手做出很快的正確反應(yīng)，這個和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力有關(guān)，和經(jīng)驗有關(guān)，但和制度、和資源等沒有最緊要關(guān)系。企業(yè)管理者很自然會聯(lián)想到，如果這種能力或者資源是我們特有的，其他企業(yè)沒有的，那么我們獲得收益的可能性就會更大，甚至是絕對收益?；谶@個理念，Barney（1991）提出了資源基礎(chǔ)理論，提出VRIO模型，希望提出一個新的模式，讓企業(yè)在競爭中立于不敗之地[3-4]。

Barney（1991）明確指出，資源是企業(yè)控制的所有資產(chǎn)、能力、組織過程、企業(yè)特質(zhì)、信息和知識等，資源的作用是企業(yè)為了提升自身的效率和效益而用來創(chuàng)造并實(shí)施戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。資源分為三類：物質(zhì)資本資源、人力資源資源、組織資本資源。但是這三類資源并不是企業(yè)都需要的，因為其可能與戰(zhàn)略無關(guān)，甚至是阻礙戰(zhàn)略的實(shí)施，所以資源基礎(chǔ)理論關(guān)注的只是那些能促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的資源，這些資源有以下四個特征：

1）必須是有價值的資源；

2）必須是稀缺的資源；

3）必須是不完全可以模仿的資源；

4）必須是不完全替代的資源。

在后續(xù)研究中，Barney將此框架進(jìn)行了修改，將難以模仿和不可替代合并為可模仿性問題，同時加入了組織問題要素，至此戰(zhàn)略資源的特點(diǎn)概括為有價值的（Valuble）、稀少的（Rare）、難于模仿的（Imitalble）、組織問題（Orgnizaiton），形成了資源基礎(chǔ)理論的基本框架，即VRIO模型[5-6]。

研究趨勢清晰顯示，資源基礎(chǔ)理論框架下，構(gòu)成資源的各種要素成為近年來的研究重點(diǎn)，更多的社會學(xué)科也逐步融入到研究中來。未來可能是需要細(xì)化每項研究，涉及更多領(lǐng)域，并將無形因素有形化，使戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理實(shí)踐能更緊密結(jié)合，相互促進(jìn)。

2 戰(zhàn)略整合理論的基本觀點(diǎn)

目前的競爭理論存在兩個不足，一是概念層面，單獨(dú)使用無法塑造企業(yè)核心競爭力，二是方法層面，兩者沒有融合在一個戰(zhàn)略管理框架中。所以，有必要整合兩個學(xué)派的理論，提出新的觀點(diǎn)，便于企業(yè)構(gòu)建核心競爭力。

2.1 基礎(chǔ)資源學(xué)派理論的不足

以資源基礎(chǔ)理論為原點(diǎn)，學(xué)者們對資源進(jìn)行了廣泛研究。Prahard和Hamel（1990）兩位學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)之間競爭已經(jīng)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵哪芰Φ母偁嶽7]。所謂核心能力，是所有能力中最核心、最根本的部分，可以向外輻射，作用于其他各種能力，影響其他能力的發(fā)揮和效果。盡管“核心能力”為企業(yè)競爭提出了新的方向，但其并沒有說明核心能力的構(gòu)成，實(shí)踐運(yùn)用起來也變得相當(dāng)困難。

與此相反，資源基礎(chǔ)理論則認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的資源，尤其是獨(dú)特資源，VRIO判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)核心能力的唯一建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)情況與企業(yè)發(fā)展無必然聯(lián)系，而正是VRIO資源給企業(yè)帶來了真正的競爭力。實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的特有資源以及內(nèi)部的效率等能力在解釋企業(yè)之間績效的差異方面更有說服力。行業(yè)的利潤率與企業(yè)的利潤率高低并沒有必然的因果聯(lián)系[8-9]。一個行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的利潤率都是一個水平的情況，似乎并不多見，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)利潤率有高必有低。所以，企業(yè)的高利潤可能來自行業(yè)的高利潤，比如石油等基礎(chǔ)能源產(chǎn)業(yè)。也可能來自企業(yè)自身的高效率所帶來的高利潤率，如豐田的精益生產(chǎn)模型。

但其不足也非常明顯，資源基礎(chǔ)理論雖然提出了VRIO模型，借此可以形成區(qū)別于競爭對手的整合資源，但我們發(fā)現(xiàn)，其缺乏發(fā)現(xiàn)區(qū)別于競爭對手的分析工具，但似乎這正是行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派的優(yōu)勢。

2.2 行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派理論的不足

Porter競爭理論的基礎(chǔ)是有競爭的存在，五力模型是建立在結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)組織理論，即S-C-P模型基礎(chǔ)上，優(yōu)勢在于其對企業(yè)的外界環(huán)境，即所處行業(yè)有清楚和全面的認(rèn)識。但實(shí)際上，行業(yè)的競爭激烈情況以及利潤率有時候并不是每個企業(yè)的真實(shí)情況。行業(yè)可能被幾個大型企業(yè)占據(jù)，自己的一部分份額不足以支撐企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，也可能瞬間成為價格戰(zhàn)的犧牲品。競爭對手的來源、類型、特點(diǎn)、強(qiáng)度決定了獲利的可能性和大小，這個是企業(yè)能否生存所關(guān)心的第一個問題，可以幫助企業(yè)根據(jù)競爭力大小和利潤率高低做出進(jìn)入、維持以及退出行業(yè)的判斷。

這個給我們一個提示，要分析基于企業(yè)的需求，這部分需求，一個來源是總體的，即行業(yè)需求，一個來源是目前行業(yè)內(nèi)大型企業(yè)無法滿足的，一個來源是自己能夠滿足的部分，這就是Porter強(qiáng)調(diào)的定位。五力模型的價值在于對企業(yè)的環(huán)境進(jìn)行了全面的分析，掌握了競爭的來源、類型和特點(diǎn)，企業(yè)能夠在此基礎(chǔ)上明白應(yīng)該組織何種資源，但如何組織這些資源并沒有明白解釋。

2.3 戰(zhàn)略整合理論基本觀點(diǎn)

在戰(zhàn)略的競爭觀中，我們始終在試圖回答兩個問題：為什么有的組織比其他組織做得好，二是組織之間差異為什么還可以長期存在，即如何獲得和保持持續(xù)競爭優(yōu)勢[11]。不難看出，五力模型優(yōu)勢在于分析競爭對手，為準(zhǔn)確定位奠定基礎(chǔ)，不足之處在于對于如何落實(shí)戰(zhàn)略定位沒有明確說明，以及在實(shí)踐中無法構(gòu)成核心競爭力；而資源基礎(chǔ)論的RVIO模型優(yōu)勢在于能夠明確核心競爭力的塑造方法，但不足之處在于對競爭力的方向沒有明確說明，即企業(yè)或產(chǎn)品的定位沒有能給出界定的方法。

所以，有必要將兩個學(xué)派和理論進(jìn)行融合，利用各自優(yōu)勢，彌補(bǔ)不足，建立戰(zhàn)略整合理論，并形成更符合商業(yè)實(shí)際的新的戰(zhàn)略分析方法。

本文認(rèn)為，Porter對產(chǎn)業(yè)的分析，也就是對環(huán)境的分析，是資源基礎(chǔ)觀的前提和基礎(chǔ)。而資源基礎(chǔ)觀則是五力模型分析后在企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略落地關(guān)鍵。一是產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度，結(jié)合企業(yè)能夠整合到的資源和能力，是企業(yè)的量化目標(biāo)確定的基礎(chǔ)。比如競爭激烈，行業(yè)利潤率在5%，那么企業(yè)的利潤率確定應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的能力，如技術(shù)、市場占有、渠道控制等，合理確定5%左右的增長率。二是，企業(yè)在尋找資源和能力整合過程中，應(yīng)該是有目的，有計劃的組織最容易形成核心競爭力的資源，而產(chǎn)業(yè)分析能夠確定哪個能力是最為需要的，比如目前醫(yī)療行業(yè)，替代產(chǎn)品、買方、供應(yīng)商都不是競爭的主要力量，在需求還繼續(xù)增長情況下，行業(yè)對手才是最大的競爭力量，那么就要針對競爭對手的特點(diǎn)，尋找和整合優(yōu)秀學(xué)科帶頭人，形成對抗能力。

3 戰(zhàn)略整合理論的分析方法

理論形成的過程一般是從實(shí)踐中來，并對實(shí)踐進(jìn)行指導(dǎo)，再根據(jù)實(shí)踐中發(fā)生的各種新情況對理論進(jìn)行修正、完善。

3.1 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析方法

在實(shí)踐中，一家企業(yè)要形成其戰(zhàn)略，即該企業(yè)如何在競爭中勝出，需要通過一系列戰(zhàn)略管理過程來實(shí)現(xiàn)（見圖2）。

圖2 戰(zhàn)略管理過程

從圖2中可以看出，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的過程是先定義公司的愿景、使命和價值觀，再根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)來進(jìn)行戰(zhàn)略分析，即對企業(yè)的外部環(huán)境，尤其是競爭對手進(jìn)行分析，根據(jù)企業(yè)自身的品牌、財務(wù)、人力資源和技術(shù)等資源情況，得出優(yōu)劣勢比較，再根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，做出戰(zhàn)略選擇，并予以實(shí)施，形成所謂的競爭優(yōu)勢。

實(shí)際情況是，很多情境下資源配置不能完全符合目標(biāo)要求，導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗。其實(shí)，Porter的競爭理論明確提出了能力也是一種分析的范圍，只不過和資源基礎(chǔ)觀的邏輯不同，能力在這個思想中的位置不同，角色也不同，說明的力度也不同。五力模型意義在于通過外部的行業(yè)分析，為內(nèi)部資源的組織提供線索，何種資源是必須的，何種是可以幫助企業(yè)在競爭中取得勝利的。有必要根據(jù)戰(zhàn)略整合管理的觀點(diǎn)，設(shè)計更符合實(shí)際情況的戰(zhàn)略分析方法。

3.2 基于戰(zhàn)略整合理論的戰(zhàn)略分析方法

Barney的觀點(diǎn)認(rèn)為，自身實(shí)力決定了競爭成敗。但有兩個問題，VRIO資源不是很容易籌集，有時候籌集的成本無法承受，而更多時候是不知道什么資源能夠決定獲益可能性，所以Porter五力模型依然是企業(yè)制定戰(zhàn)略必須認(rèn)真分析的內(nèi)容，更是構(gòu)成了SWOT框架的基礎(chǔ)。

因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，可先通過企業(yè)外部的行業(yè)分析，判斷核心競爭力的內(nèi)容，比如是生產(chǎn)能力、創(chuàng)新能力還是生產(chǎn)成本。同時，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部可獲得資源的能力，構(gòu)建核心競爭力，再在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，通過資源整合、流程再造等過程將戰(zhàn)略規(guī)劃落地（見圖3）。

圖3 整合戰(zhàn)略管理過程

與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程比較有以下兩個區(qū)別：

一是架構(gòu)上，戰(zhàn)略整合管理過程中，行業(yè)分析、內(nèi)部資源分析和核心競爭力在目標(biāo)之前而非之后；

二是邏輯上，外部行業(yè)分析和內(nèi)部資源分析前后銜接，是有先后順序的，而非同時并列的關(guān)系；

二是根據(jù)核心競爭力來設(shè)定目標(biāo)，更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際，而非根據(jù)目標(biāo)來構(gòu)建核心競爭力。

4 結(jié)語

無論是何種流派或者學(xué)派，其實(shí)質(zhì)即分類思維的分析，均可劃分為兩個類型，外部的行業(yè)分析和內(nèi)部的資源分析。兩種理論單獨(dú)使用作為完整的企業(yè)戰(zhàn)略分析范式有自身的欠缺，但是將兩者融合進(jìn)行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃，則可最大程度上避免了對企業(yè)內(nèi)部能力認(rèn)識的不足，和對行業(yè)狀況認(rèn)識偏差導(dǎo)致的競爭失敗。