股權激勵迭代對企業(yè)創(chuàng)新能力影響路徑

張夢凡，黃珍瑩，王 哲

(河北農業(yè)大學，河北 保定 071028)

一、引言

從創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略目標到創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一動力，我國一直將創(chuàng)新放在重要戰(zhàn)略位置。隨著全球經濟的快速發(fā)展，國家對經濟增長的要求從高速逐漸轉變?yōu)楦哔|量，而創(chuàng)新就是提升經濟發(fā)展質量的重要因素。2018年的某制裁事件對我國通信設備制造業(yè)企業(yè)造成了較大沖擊，嚴重影響了公司主營業(yè)務的開展。此次事件敲響了企業(yè)創(chuàng)新的警鐘，創(chuàng)新已經成為大勢所趨，我國企業(yè)必須堅持自主研發(fā)，掌握核心科技，才能促進企業(yè)的未來發(fā)展蒸蒸日上。

企業(yè)作為經濟發(fā)展的主體，在引領創(chuàng)新方面肩負重任，如何將“中國制造”轉變?yōu)椤爸袊鴦?chuàng)造”成為企業(yè)未來需要解決的重要問題。目前，企業(yè)往往通過增加研發(fā)投入、擴大研發(fā)人員規(guī)模等方式來促進企業(yè)創(chuàng)新，但是想要將人力、物力、財力的投入換得企業(yè)創(chuàng)新能力的提升還需要進行有效的管理。在我國企業(yè)中，大部分公司股東并沒有親自管理公司的日常經營活動，而是雇傭專業(yè)的管理人員對公司進行管理。這種管理模式會導致股東與管理者的信息不對稱，公司股東往往關注公司的長遠利益，但是管理者并不擁有公司的所有權，短期利潤的增長更能體現(xiàn)出管理者的管理業(yè)績，加之創(chuàng)新過程具有風險大、成本高、周期長等特點，管理者為實現(xiàn)顯著的短期利潤就會放棄對創(chuàng)新項目的投資，進而違背了股東的意愿。股權激勵作用不同于短期薪酬，具有較長的有效期，同時將股東的部分權益下放到公司管理者與員工上，在一定程度上能夠削弱股東與管理者之間的兩權分離程度，推動股東、管理者和員工的利益目標趨于一致。我國第一部關于股權激勵的規(guī)定是于2006年頒布的《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》，這一辦法的出臺拉開了我國企業(yè)實施股權激勵的大幕，自此，股權激勵在我國的發(fā)展已經取得較大進步。因此研究股權激勵迭代對企業(yè)創(chuàng)新能力的影響路徑將有利于為提升企業(yè)創(chuàng)新能力提供新方向。

二、股權激勵迭代對創(chuàng)新能力影響路徑分析

(一)股權激勵迭代與企業(yè)創(chuàng)新能力作用機理

1.股權激勵迭代對激勵對象行為的影響

根據馬斯洛需要層次理論，人的需要被分為五個層次，這里主要介紹其中的三個層次。其一是安全上的需要，主要包括對人身安全和財產安全的需要；其二是尊重的需要，尊重分為內部尊重和外部尊重；其三是自我實現(xiàn)的需要。股權激勵迭代通過逐步滿足激勵對象的以上三種需要，刺激激勵對象產生工作動力。2016年8月13日起施行的《上市公司股權激勵管理辦法》中規(guī)定，股權激勵對象可以是公司董事、高級管理人員、核心技術人員或者核心業(yè)務人員。

公司高管在公司中的地位較高，決定著企業(yè)的投資方向，其需要主要表現(xiàn)為對安全的需要和尊重的需要。股權激勵將公司利益與高管利益相掛鉤，提升高管的福利待遇，滿足高管對財產安全的需要。此外，公司高管與員工需要達到一定考核條件才能成為股權激勵的對象，因此股權激勵也是企業(yè)對高管工作的一種認可與肯定的象征，滿足高管尊重的需要。在這些需要未被完全滿足之前，股權激勵迭代將根據激勵對象的需要不斷升級股權激勵方案，對公司高管起到持續(xù)性的激勵作用。目前我國股權激勵方案中的行權條件都是對企業(yè)業(yè)績的要求，在創(chuàng)新驅動發(fā)展的大背景下，公司高管將更加關注企業(yè)的創(chuàng)新能力，以此來達到股權激勵的行權條件，滿足自身需要。因此，股權激勵迭代將逐步激勵公司高管加大對企業(yè)創(chuàng)新投資的力度，表現(xiàn)為對研發(fā)資金和研發(fā)人員投入的增加，對公司人員結構進行優(yōu)化。

人是創(chuàng)新活動的創(chuàng)造者，關鍵技術人員對產品和技術的研究與開發(fā)是整個創(chuàng)新活動的主要環(huán)節(jié)，其需要主要表現(xiàn)為對安全的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。技術人員不享有股東權益，不能參與公司決策和分享公司剩余權益，但是股權激勵使關鍵技術人員的薪酬不再僅僅是短期薪酬，豐富了薪酬結構，增加了技術人員的收入，滿足其對安全的需要。股權激勵使企業(yè)關鍵技術人員也擁有了部分股東權益，比如分紅權，這種做法會使技術人員產生歸屬感，滿足其被尊重的需要。企業(yè)關鍵技術人員的主要工作是對產品或者技術的研究與開發(fā)，股權激勵能夠激發(fā)技術人員對自我實現(xiàn)的需要，希望能夠通過完成更具挑戰(zhàn)性的工作實現(xiàn)自我價值。在這些需要未被滿足之前，股權激勵迭代會不斷激發(fā)關鍵技術人員的工作動力，使他們?yōu)檫_到行權條件付出行動，比如提高研發(fā)動力，充分發(fā)揮個人創(chuàng)造力。

隨著股權激勵迭代的不斷推進，股權激勵對象逐漸多樣，公司核心業(yè)務骨干也被納入股權激勵對象范圍內。提到企業(yè)創(chuàng)新，最先想到的是公司的技術研發(fā)人員付出的努力，但是在創(chuàng)新成果轉化時，核心業(yè)務人員起到不可或缺的作用。增加股權激勵對象類別在一定程度上表現(xiàn)出企業(yè)對核心業(yè)務人員的重視與尊重，也豐富了核心業(yè)務人員的薪酬結構，滿足其對尊重的需要和安全的需要。在該需要未被滿足之前，股權激勵迭代會促使核心業(yè)務人員進一步發(fā)揮自己的職能，配合研發(fā)部門對創(chuàng)新產品或技術進行宣傳推廣，促進創(chuàng)新成果的轉換。

2.激勵對象行為對企業(yè)創(chuàng)新能力的影響

研發(fā)資金投入是指研發(fā)項目在研究階段和開發(fā)階段的經費總投入，為整個研發(fā)過程提供資金保障。研發(fā)資金投入是研發(fā)產出的血液，是研發(fā)活動得以順利展開的必要條件。當公司高管增加研發(fā)資金的投入后，研發(fā)活動就有了基本的物質基礎。

研發(fā)人員是研發(fā)資金與研發(fā)產出的中介，能夠將研發(fā)資金轉化為具有實際意義的創(chuàng)新成果，一切科技創(chuàng)新活動都是由人創(chuàng)造的，因此研發(fā)技術人才是企業(yè)創(chuàng)新不可或缺的條件之一。特別是在通信設備制造業(yè)企業(yè)中，產品對技術創(chuàng)新的要求較高，獨立的科研部門和科研人員將極有力地促進研發(fā)產出。

企業(yè)大部分科研活動都具有較強的技術性，因此對科研人員的專業(yè)知識、綜合素質等要求也比較高。人員結構優(yōu)化是指提高科研人員數量占比，提升公司員工的綜合素質。在對技術人才進行選擇時，主要表現(xiàn)為對人才的學歷、經驗、創(chuàng)新成果與創(chuàng)新思維等的考察。在公司內部建設一支結構合理、素質優(yōu)良的創(chuàng)新人才隊伍，將有利于提高科研成果的產出數量和產出效率。

企業(yè)進行創(chuàng)新投入的最終目的是提升企業(yè)創(chuàng)新能力，增加企業(yè)收益，因此創(chuàng)新產品生產出來需要流入市場，被消費者所接受才能實現(xiàn)最終的使用價值。公司員工通過進行線上和線下宣傳等方式，加強對新產品的推廣力度，使消費者了解產品性能，促進產品與市場的融合，最終將創(chuàng)新產品轉化為公司收入。

3.股權激勵迭代對企業(yè)創(chuàng)新能力的影響

企業(yè)創(chuàng)新是一個動態(tài)的過程，其過程具有周期性和邏輯性?？傮w而言，創(chuàng)新的過程可以被分為四個階段。

第一是創(chuàng)新投入階段。股權激勵迭代刺激激勵對象產生創(chuàng)新動力并付出行動，這些行為主要是對企業(yè)創(chuàng)新的資金和人員的投入，包括研發(fā)資金投入、研發(fā)人員投入和人員結構優(yōu)化，并且這些行為會隨著股權激勵迭代而發(fā)生改變，例如研發(fā)資金投入的增加或者減少，研發(fā)人員數量的增多或者減少等。

第二是創(chuàng)新產出階段。在這一階段中，公司的研發(fā)資金被充分利用，包括購買相關機械設備、租賃研發(fā)場地、對技術人員的投入等。公司研發(fā)技術人員在這一階段將致力于對創(chuàng)新產品和創(chuàng)新技術的研究與開發(fā)，最終實現(xiàn)創(chuàng)新成果的產出，比如專利技術、創(chuàng)新產品等。

第三是創(chuàng)新推廣階段。企業(yè)創(chuàng)新在這一階段主要表現(xiàn)為對創(chuàng)新產品和技術的宣傳和推廣。該階段是創(chuàng)新產出成果和創(chuàng)新收入之間的橋梁，該階段的存在表明企業(yè)創(chuàng)新不僅僅是研發(fā)部門的任務，更是整個公司的總體工作，需要各部門積極有效的配合。股權激勵迭代激勵公司核心業(yè)務骨干做出系列推廣活動，促進創(chuàng)新產品迅速流入市場，提高市場份額，增加收益。

第四是創(chuàng)新收入階段。創(chuàng)收階段即創(chuàng)新產品或技術為企業(yè)帶來收益的階段，這也是企業(yè)在創(chuàng)新過程中最希望看到的階段，是對股權激勵對象創(chuàng)新成果的驗收階段。創(chuàng)新成果產出后只有進入市場進行交易，才能使企業(yè)獲得收益，從而賦予企業(yè)創(chuàng)新實際意義。

綜上所述，股權激勵迭代對企業(yè)創(chuàng)新能力的影響滲透創(chuàng)新的整個過程，企業(yè)創(chuàng)新的四個階段環(huán)環(huán)相扣，將股權激勵迭代的作用貫穿始終。

4.企業(yè)創(chuàng)新能力對股權激勵迭代的反作用

由上述分析可知，股權激勵迭代通過影響激勵對象的行為進而影響企業(yè)創(chuàng)新能力。最終，企業(yè)創(chuàng)新能力的變動包含兩種結果，即提高或者沒有提高，這種反饋結果將進一步影響下一期的股權激勵迭代如何進行。當第一次的股權激勵迭代提升了企業(yè)創(chuàng)新能力時，企業(yè)希望繼續(xù)維持這種激勵性，因此，企業(yè)將從中吸取經驗，繼續(xù)實行下一次的股權激勵迭代。當第一次的股權激勵迭代未能提升企業(yè)創(chuàng)新能力時，企業(yè)將尋找未能提升的原因，吸取教訓，對原有方案進行改進，以期通過下一次的股權激勵迭代提升企業(yè)創(chuàng)新能力。由此在股權激勵迭代與企業(yè)創(chuàng)新能力之間產生良性循環(huán)，不斷完善股權激勵方案，提升企業(yè)創(chuàng)新能力。

(二)企業(yè)創(chuàng)新能力評價指標體系構建

1.創(chuàng)新投入階段

創(chuàng)新投入階段是創(chuàng)新過程的開始，為整個創(chuàng)新活動提供人力、物力和財力的保障。股權激勵促使公司管理者和股東的利益趨于一致，激勵管理者選擇創(chuàng)新的方式來提升公司的長期利潤，因此股權激勵對員工的激勵作用起始于創(chuàng)新投入階段，激勵員工做出對企業(yè)創(chuàng)新有利的行為。在創(chuàng)新投入階段，應該將重點放在如何投入才能使公司對產品和技術的創(chuàng)新活動得以順利進行，進而提升企業(yè)創(chuàng)新能力。資金投入是基礎，當創(chuàng)新活動擁有足夠的資金支持，其財力和物力都得到了保障。任何一項新技術或者新產品的研發(fā)都需要人的創(chuàng)造，僅僅有資金支持，卻得不到有效的利用也只是徒勞。因此對研發(fā)人員的投入至關重要。此外，創(chuàng)新是一項技術性較強的活動，對創(chuàng)新人才的專業(yè)知識和技能的要求較高，為提升創(chuàng)新效率，公司對員工也需要提出更高的要求。因此，在創(chuàng)新投入階段，選擇研發(fā)資金投入、研發(fā)人員投入和人員結構優(yōu)化三個指標，來衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力。

2.創(chuàng)新產出階段

創(chuàng)新產出階段是指創(chuàng)新活動經過資金和人員的投入之后直接產出創(chuàng)新成果的階段。依據我國法律，專利類型主要分為三類:發(fā)明專利、實用新型專利和外觀設計專利，其中發(fā)明專利具有較高的技術含量和價值，因此本文選取公司發(fā)明專利的申請數量作為衡量企業(yè)創(chuàng)新產出的一項指標。此外，衡量企業(yè)在創(chuàng)新產出階段的創(chuàng)新能力不能僅僅依靠專利產出數量的絕對數指標，還需要結合創(chuàng)新投入進行綜合分析，這里選取研發(fā)投入資本化率對企業(yè)投入的資本化程度進行評價，分析公司在創(chuàng)新投入階段的投入是否得到了有效的利用，更全面地衡量企業(yè)創(chuàng)新產出階段的創(chuàng)新能力。

3.創(chuàng)新收入階段

創(chuàng)新收入階段是企業(yè)創(chuàng)新活動的最終階段，在這一階段中，公司將重點關注創(chuàng)新產出成果是否能為公司帶來更多的收入，這也是公司進行創(chuàng)新活動的最終目的。企業(yè)創(chuàng)新成果經過推廣和宣傳流入市場，面向消費者，從而獲得收入，至此整個創(chuàng)新過程才算完整。在這一階段中，本文選取營業(yè)收入這一最直觀地反映企業(yè)創(chuàng)新收入能力的指標，同時加入營業(yè)收入增長率和凈資產收益率兩個指標對企業(yè)創(chuàng)新的收入能力進行綜合評價。(見表1)

表1 創(chuàng)新能力評價指標體系

三、結論與建議

(一)結論

文章以馬斯洛層次需要理論為基礎，分析了股權激勵迭代對企業(yè)創(chuàng)新能力的影響路徑。研究發(fā)現(xiàn)，股權激勵迭代通過滿足激勵對象的不同需要影響對象的工作動力，推動激勵對象做出積極行為，進而影響企業(yè)創(chuàng)新能力。并且企業(yè)創(chuàng)新能力的反饋結果能夠進一步影響下一次的股權激勵迭代，從而在二者間形成良性循環(huán)。

(二)建議

1.完善行權條件

在我國上市公司的股權激勵方案中，行權條件中的規(guī)定大多是對凈資產收益率、營業(yè)收入、凈利潤等財務性指標的要求。股權激勵的行權條件應該結合行業(yè)與公司特點，選擇適合的指標標準，比如對專利申請數量、新產品銷售收入等指標的考核，適當降低對凈資產收益率、凈利潤等指標的考核權重。另外，股權激勵行權條件還可以加入一些非財務指標，比如消費者對新產品的滿意度、產品在行業(yè)中的競爭力等，與財務指標相結合，構建適合本公司的行權條件考核指標體系。

2.短期激勵與長期激勵相結合

股權激勵本質上是對公司員工的長期激勵機制，其目的是避免公司高管的短視行為。公司應該根據公司自身特點適度延長股權激勵的有效期，同時考慮到通信行業(yè)創(chuàng)新的周期較長，公司應在激勵機制中加入短期激勵，避免長期激勵有效期時間過長使公司員工失去工作動力。合理安排短期激勵與長期激勵的權重，逐步引導公司員工關注公司的長遠利益，使公司高管更愿意進行創(chuàng)新投資，提高企業(yè)創(chuàng)新能力。

3.重視對核心業(yè)務骨干的激勵

股權激勵自20世紀90年代傳入我國以來，已經得到了迅速發(fā)展。目前我國上市公司股權激勵的激勵對象大部分為公司高管及核心技術人員，忽視了對其他業(yè)務骨干的激勵。企業(yè)創(chuàng)新不僅是管理層和技術人員的任務，更是整個公司的戰(zhàn)略目標，需要公司各部門積極配合。因此，公司應該加強對其他業(yè)務骨干的激勵，比如營銷人員，從而提升企業(yè)產品的主營業(yè)務市場份額，獲取更多收益。應該從整個創(chuàng)新過程著手，全方位考慮和選擇股權激勵對象，提高企業(yè)創(chuàng)新產出向收入的轉化能力。

4.關注股權激勵迭代實施效果

公司應增強對股權激勵方案實施效果的關注度，從上期的股權激勵中吸取經驗，為下一次的股權激勵迭代奠定基礎。同時，公司也應該在股權激勵的實施過程中監(jiān)控股權激勵實施的效果，比如創(chuàng)新收入的變動，當出現(xiàn)不利的信息反饋時，應該及時采取措施進行調整，充分發(fā)揮股權激勵迭代的作用。