領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)隱追隨對(duì)工作投入的影響:一個(gè)中介和調(diào)節(jié)模型

陳曉暾 朱怡琳 趙文文 楊曉梅

摘 要：本文基于內(nèi)隱理論，揭示領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)隱追隨影響員工工作投入的作用機(jī)制。對(duì)216名員工及其直屬上級(jí)進(jìn)行問卷調(diào)查，得到研究結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)隱追隨原型與追隨反原型分別對(duì)工作投入具有促進(jìn)與抑制作用，內(nèi)隱追隨原型的影響程度更大;領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在內(nèi)隱追隨與工作投入間起部分中介作用;對(duì)于高盡責(zé)性的員工、組織氛圍越好的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換對(duì)工作投入的影響越強(qiáng)。本研究對(duì)企業(yè)提高員工工作投入具有一定啟示。

關(guān)鍵詞：內(nèi)隱追隨;工作投入;領(lǐng)導(dǎo)-成員交換;員工盡責(zé)性;組織氛圍

中圖分類號(hào)：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2097-0145（2022）02-0091-06doi：10.11847/fj.41.2.91

The Effect of Leader’s Implicit Followership on Work Engagement：

A Mediation and Moderation Model

CHEN Xiao-tun1， ZHU Yi-lin1， ZHAO Wen-wen1， YANG Xiao-mei2

（1.School of Economics and Management， Shaanxi University of Science and Technology， Xi’an 710021， China; 2.School of Management， Xi’an Jiaotong University， Xi’an 710049， China）

Abstract：Based on implicit theory， this article reveals the mechanism by which the leader’s implicit followership influences employees’ work engagement. Through questionnaire survey of 216 employees and their immediate superiors， the results find that leaders’ implicit followership prototype promotes work engagement， while implicit followership anti-prototype inhibits work engagement. Implicit followership prototype is more influential. Leader-member exchange （LMX） plays a part intermediary role between implicit followership and work engagement. For employees with high conscientiousness and companies with better organizational climate， the greater the influence of leader-member exchange on work engagement. This study offers practical implications for enterprises to improve employees’ work engagement.Key words：implicit followership; work engagement; LMX; employee conscientiousness; organizational climate

1 引言

隨著工作壓力與日俱增，員工浮躁、厭倦等消極情緒逐漸增加，對(duì)組織的可持續(xù)發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。為此，更多企業(yè)致力于探索使員工保持較高工作投入的作用機(jī)制，這有助于員工全身心投入工作，充分發(fā)揮個(gè)人潛能進(jìn)而提高工作效率，促進(jìn)組織整體效能的提升[1]。管理的本質(zhì)是關(guān)于價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)形成、價(jià)值發(fā)現(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造的交互活動(dòng)。在現(xiàn)代企業(yè)中，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，從人力資源規(guī)劃到招聘與配置，再到員工的培訓(xùn)與開發(fā)，均凸顯了人力資源管理是一項(xiàng)現(xiàn)代化的系統(tǒng)工程。而作為員工在組織環(huán)境中重要的引導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值偏好、情緒及內(nèi)在認(rèn)知等都會(huì)影響其對(duì)追隨者的態(tài)度和行為[2]。皮格馬利翁效應(yīng)指出上級(jí)對(duì)下屬的認(rèn)知會(huì)影響上級(jí)對(duì)下屬的態(tài)度，進(jìn)而影響下屬的行為[3]。為更加深入研究個(gè)體對(duì)追隨者的內(nèi)在認(rèn)知圖式，學(xué)者們?cè)趦?nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論基礎(chǔ)上提出了內(nèi)隱追隨概念[4]。Sy[5]認(rèn)為內(nèi)隱追隨指個(gè)體心目中預(yù)先存在的、關(guān)于追隨者的行為和特質(zhì)的預(yù)期和假設(shè)?？总鳾4]指出由于內(nèi)隱追隨研究剛起步，國內(nèi)對(duì)該領(lǐng)域的研究較少。以往研究多以內(nèi)隱追隨原型為自變量，研究其對(duì)員工行為的影響，或?qū)?nèi)隱追隨整體作為自變量進(jìn)行研究分析，缺乏對(duì)追隨反原型的探究。

本研究試圖基于人力資源管理現(xiàn)代化系統(tǒng)工程，從外部與內(nèi)部視角分析內(nèi)隱追隨對(duì)工作投入的邊界條件，從源頭構(gòu)建有利于企業(yè)提升組織競爭力與凝聚力的模型。本文創(chuàng)新貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，分別從內(nèi)隱追隨原型與反原型視角出發(fā)，對(duì)比探究二者對(duì)工作投入的過程機(jī)制與邊界條件，揭示了員工與領(lǐng)導(dǎo)雙向奔赴的互動(dòng)過程，為全面理解組織中的追隨過程提供了重要途徑。第二，引入領(lǐng)導(dǎo)-成員交換變量，證實(shí)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的中介作用，為闡述內(nèi)隱追隨對(duì)工作投入的作用機(jī)理提供了新的視角。第三，基于自我決定理論選取員工盡責(zé)性與組織氛圍作為調(diào)節(jié)變量[6]，拓寬了影響工作投入因素的邊界條件。

2 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

2.1 內(nèi)隱追隨與員工工作投入

從本源上看，內(nèi)隱追隨就是關(guān)于個(gè)體或群體的認(rèn)知圖式，基于原型幫助我們對(duì)他人形成主觀認(rèn)知及判斷[7]。內(nèi)隱追隨在包含“好公民”、“勤勉”、“熱忱”的內(nèi)隱追隨原型的同時(shí)，還包含“反抗”、“不稱職”、“從眾”的追隨反原型[5]。國內(nèi)外學(xué)者對(duì)內(nèi)隱追隨結(jié)果變量的研究主要從領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者兩個(gè)視角出發(fā)[8]，分別探究對(duì)個(gè)體態(tài)度、行為或結(jié)果的影響。如祝振兵等[3]分析內(nèi)隱追隨總體效應(yīng)對(duì)員工創(chuàng)新行為具有正向關(guān)系，并指出未來可深入研究內(nèi)隱追隨各維度與創(chuàng)新行為間的關(guān)系。孔茗等[9]發(fā)現(xiàn)內(nèi)隱原型匹配對(duì)員工角色內(nèi)行為與組織公民行為呈顯著正相關(guān)。

工作投入是一種積極的工作狀態(tài)，表現(xiàn)為活力、奉獻(xiàn)與專注三個(gè)特性[10]。工作要求-資源模型是影響工作投入的主要因素，涉及物質(zhì)、精神、社會(huì)及組織四個(gè)層面。陳世民等[11]在中國文化背景下探索員工盡責(zé)性對(duì)工作投入顯著影響。黃浩等[12]發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工感受到組織公平時(shí)會(huì)加強(qiáng)其工作投入的程度。彭堅(jiān)和王霄[13]強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)隱追隨的一致性會(huì)顯著影響員工工作投入水平。

基于社會(huì)信息加工理論，個(gè)體對(duì)所處信息的解讀會(huì)影響自身的態(tài)度與行為[14]。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)持有的內(nèi)隱追隨被激活時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工會(huì)表現(xiàn)出與其認(rèn)知原型一致的行為與態(tài)度。員工對(duì)這些社會(huì)信息的加工與解讀會(huì)影響其心理感知與行為表現(xiàn)。當(dāng)員工表現(xiàn)出更多追隨原型時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給予符合原型的追隨者更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，激發(fā)追隨者潛能與鼓勵(lì)其在組織中學(xué)習(xí)。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者積極追隨會(huì)滿足員工的心理意義、心理可獲得性與心理安全感，這是工作投入的重要條件[15]。相反，當(dāng)追隨反原型占據(jù)較多地位時(shí)，與領(lǐng)導(dǎo)心目中“好員工”的形象相差甚遠(yuǎn)，彼此間共同的價(jià)值追求匹配程度低，使領(lǐng)導(dǎo)與員工達(dá)不成雙向奔赴，不能達(dá)到激發(fā)員工工作熱情與激情，從而產(chǎn)生更低的工作投入。綜上，提出假設(shè)：

H1a 內(nèi)隱追隨原型與員工工作投入具有顯著正相關(guān)關(guān)系。

H1b 內(nèi)隱追隨反原型與員工工作投入具有顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系。

2.2 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的中介作用

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換指出由于時(shí)間和精力的限制，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將有限的各種資源基于自身認(rèn)知有區(qū)別地分配給員工，雙方在工作中建立不同層次的交流關(guān)系[16]，根據(jù)雙方間不同親密程度或是否得到領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)與信任，分為“圈內(nèi)人”或“圈外人”。領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)隱追隨在一定程度上是決定領(lǐng)導(dǎo)者是否與員工建立信任關(guān)系或與員工建立何種程度信任關(guān)系的重要參考因素[17]。根據(jù)社會(huì)信息加工理論，領(lǐng)導(dǎo)者在工作中向員工傳遞重要信息時(shí)，對(duì)員工持有的假設(shè)或認(rèn)知圖式會(huì)使其做出與認(rèn)知一致的行為，從而影響員工的工作態(tài)度與行為[14]。當(dāng)內(nèi)隱追隨原型較強(qiáng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)給予追隨者更多的喜愛與信任[5]，使領(lǐng)導(dǎo)與員工間的互動(dòng)過程不局限于工作場所與時(shí)間，引起員工對(duì)雙方關(guān)系的良好感知，在互動(dòng)中逐步完善領(lǐng)導(dǎo)與員工的相關(guān)關(guān)系，形成良性互動(dòng)[18]。當(dāng)追隨反原型程度較強(qiáng)時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)者感受到“無效”追隨行為與特質(zhì)較突出，認(rèn)為員工有待提升的空間較大，一些重要事務(wù)不放心交由員工去做，與員工的互動(dòng)過程僅限于工作場合，員工對(duì)雙方關(guān)系的感知較差，同樣不會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)建立良好的互動(dòng)關(guān)系。綜上，提出假設(shè)：

H2a 內(nèi)隱追隨原型與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換具有顯著正相關(guān)關(guān)系。

H2b 內(nèi)隱追隨反原型與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換具有顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系。

基于自我決定理論，個(gè)體從事某一活動(dòng)是出于自身的意愿。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與員工間的關(guān)系質(zhì)量較高時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)“圈內(nèi)”追隨者有較高的關(guān)心與信任，員工會(huì)得到更多的支持、回報(bào)與安全感等工作資源[19]，可以幫助員工更好投入工作，同時(shí)這一外部動(dòng)機(jī)具有向內(nèi)在動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化的天然趨勢[6]。這就使得擁有高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系的追隨者，會(huì)逐步從為獲得報(bào)酬等外部動(dòng)機(jī)向主動(dòng)提高自身的業(yè)務(wù)能力與技能的內(nèi)部動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化，使個(gè)體在工作中發(fā)揮主動(dòng)性與能動(dòng)性，對(duì)工作充滿熱愛，更愿意積極主動(dòng)地投入大量精力與時(shí)間去解決工作中的問題，促進(jìn)工作投入的提升[20]。綜上，提出假設(shè)：

H3 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換與員工工作投入具有顯著正相關(guān)關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)依據(jù)自身對(duì)員工持有的假設(shè)與認(rèn)知，產(chǎn)生不同的領(lǐng)導(dǎo)過程，員工通過自身感受到的信任與關(guān)愛程度建立社會(huì)交換關(guān)系，反饋與認(rèn)知相似的行為。為表達(dá)個(gè)體感受到的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷與工作資源，員工往往更愿意呈現(xiàn)更多的角色外行為、組織公民行為、工作投入等，以此提高自身與組織績效來回報(bào)組織[8]。Whiteley等[18]發(fā)現(xiàn)以領(lǐng)導(dǎo)者作為視角，內(nèi)隱追隨原型會(huì)提高上級(jí)對(duì)下屬的期待，增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工間的交換關(guān)系，進(jìn)而對(duì)員工的工作表現(xiàn)產(chǎn)生積極影響，揭示了皮格馬利翁效應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)過程中的內(nèi)隱機(jī)制。綜上，提出假設(shè)：

H4 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)隱追隨和員工工作投入間發(fā)揮中介作用。

2.3 員工盡責(zé)性、組織氛圍的調(diào)節(jié)作用

McCrae和Costa[21]提出人格五因素模型理論，其中盡責(zé)性受到了學(xué)者的普遍關(guān)注。盡責(zé)性指個(gè)體控制、管理和調(diào)節(jié)自身沖動(dòng)的能力，體現(xiàn)在自信、自律、堅(jiān)持不懈、深思熟慮等方面[22]，對(duì)員工的行為具有重要意義。已有研究顯示，員工盡責(zé)性對(duì)工作投入起調(diào)節(jié)作用[23]?；谧晕覜Q定理論，員工感受到與上級(jí)的關(guān)系距離會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生影響，由于員工個(gè)體遺傳基因、生活環(huán)境、受教育程度等因素的不同，在不同盡責(zé)性人格特質(zhì)的影響下，個(gè)體所表現(xiàn)出的工作投入的程度是不同的。在相同程度的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系中，高盡責(zé)性員工會(huì)基于本職工作，對(duì)自身行為進(jìn)行控制與管理，產(chǎn)生較高的工作投入。

組織氛圍是一種感知概念，是組織內(nèi)部成員對(duì)組織共同知覺的感知[24，25]。當(dāng)組織內(nèi)部成員關(guān)系密切、友好相處，員工在組織中工作心情愉悅，心態(tài)放松，滿意度得到保障，員工則更愿意增加工作投入。此外，員工在公平求實(shí)的組織氛圍內(nèi)工作，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)客觀公正，使員工樹立只要付出就會(huì)有公平的回報(bào)，會(huì)促使員工發(fā)揮自身能力投入工作。在相同程度的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系中，員工對(duì)組織氛圍的感知越好越會(huì)促使個(gè)體工作投入的提高。綜上，提出假設(shè)：

H5a 員工盡責(zé)性在領(lǐng)導(dǎo)-成員交換與工作投入關(guān)系間起顯著正向調(diào)節(jié)作用。

H5b 組織氛圍在領(lǐng)導(dǎo)-成員交換與工作投入關(guān)系間起顯著正向調(diào)節(jié)作用。

綜上，本研究的理論框架如圖1所示。

3 研究設(shè)計(jì)

3.1 研究樣本與數(shù)據(jù)收集

為避免同源偏差，采用領(lǐng)導(dǎo)和員工互評(píng)的方式收集數(shù)據(jù)。問卷主要分為兩部分：員工版與領(lǐng)導(dǎo)版。問卷發(fā)放采用網(wǎng)絡(luò)與實(shí)地調(diào)研共同收集的形式。數(shù)據(jù)收集工作從2021年2月到2021年7月，最終共回收有效問卷216對(duì)，有效回收率為85.4%。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效樣本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，年齡25歲以下占總樣本的4.2%，26～30歲占11.6%，31～40歲占31.0%，41～50歲占38.9%，51歲以上占14.3%。對(duì)被調(diào)研員工進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，年齡25歲以下占總樣本的23.6%，26～30歲占36.1%，31～40歲占21.3%，41～50歲占13.4%，51歲以上占5.6%;與領(lǐng)導(dǎo)共事年限為1年以內(nèi)占15.7%，1～3年占40.3%，3～5年占32.9%，5年以上占11.1%。

3.2 測量工具

在量表計(jì)分上，采用李克特7點(diǎn)計(jì)分法測量，從1=“非常不符合”，到7=“非常符合”。

內(nèi)隱追隨。采用Sy[5]開發(fā)的量表，分為內(nèi)隱追隨原型和追隨反原型兩個(gè)層面，共18個(gè)題項(xiàng)。由領(lǐng)導(dǎo)者填寫。內(nèi)隱追隨原型和追隨反原型量表的內(nèi)部一致性系數(shù)分別為0.954和0.936。

員工工作投入。采用Schaufeli[10]編制的量表，分為活力、奉獻(xiàn)和專注3個(gè)維度，共9個(gè)題項(xiàng)。該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.965。

領(lǐng)導(dǎo)成員交換。采用Wang等[26]開發(fā)單維度量表，共7個(gè)題項(xiàng)。該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.949。

員工盡責(zé)性。采用Costa和McCrae[27]編制的NEO-FFI量表中的盡責(zé)性量表，共4個(gè)題項(xiàng)。該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.950。

組織氛圍。采用Bock等[24]編制的量表，共7個(gè)題項(xiàng)。該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.975。

控制變量。為避免人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量產(chǎn)生的影響，選取員工的年齡、工作年限與領(lǐng)導(dǎo)的年齡作為控制變量。

4 數(shù)據(jù)分析與假設(shè)檢驗(yàn)

4.1 驗(yàn)證性因子分析

為檢驗(yàn)內(nèi)隱追隨原型與反原型、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換、員工盡責(zé)性、組織氛圍和工作投入之間的區(qū)分效度，采用AMOS 23.0對(duì)關(guān)鍵潛變量進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析，通過模型比較考察各變量的區(qū)分效度。與其他模型相比，六因子模型擬合指標(biāo)最好（χ2/df=2.044，RMSEA=0.070，RMR=0.079，TLI=0.908，CFI=0.915），表明各變量具有較好的區(qū)分效度。

4.2 描述性統(tǒng)計(jì)和相關(guān)分析

描述性統(tǒng)計(jì)和相關(guān)分析結(jié)果顯示：內(nèi)隱追隨原型分別與工作投入（r=0.433，p<0.001）、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換（r=0.312，p<0.001）、員工盡責(zé)性（r=0.432，p<0.001）、組織氛圍（r=0.408，p<0.001）顯著正相關(guān)。內(nèi)隱追隨反原型分別與工作投入（r=-0.316，p<0.001）、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換（r=-0.233，p<0.01）、員工盡責(zé)性（r=-0.290，p<0.001）、組織氛圍（r=-0.279，p<0.001）顯著負(fù)相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)-成員交換分別與工作投入（r=0.456，p<0.001）、員工盡責(zé)性（r=0.171，p<0.05）、組織氛圍（r=0.293，p<0.001）顯著正相關(guān)。工作投入與員工盡責(zé)性（r=0.389，p<0.001）、組織氛圍（r=0.428，p<0.001）顯著正相關(guān)。各變量間的相關(guān)系數(shù)均未大于0.9，說明存在共線性的可能性極低。

4.3 假設(shè)檢驗(yàn)

主效應(yīng)檢驗(yàn)結(jié)果見表1。內(nèi)隱追隨原型對(duì)工作投入（β=0.395，p<0.001）具有正向影響，追隨反原型對(duì)工作投入（β=-0.290，p<0.001）具有負(fù)向影響。即領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工持有的積極假設(shè)與認(rèn)知越多，對(duì)員工工作投入就越有促進(jìn)作用;持有的消極認(rèn)知越多時(shí)，員工工作投入會(huì)有所減少。通過對(duì)比發(fā)現(xiàn)，內(nèi)隱追隨原型對(duì)工作投入的影響大于追隨反原型產(chǎn)生的影響。假設(shè)H1a與H1b得到了支持。

根據(jù)表1可知，內(nèi)隱追隨原型越強(qiáng)，越能促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的交換關(guān)系（β=0.273，p<0.001），領(lǐng)導(dǎo)者追隨反原型越強(qiáng)，會(huì)抑制領(lǐng)導(dǎo)與成員間的交換關(guān)系（β=-0.215，p<0.01）。假設(shè)H2a與H2b得到了支持。領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在不同前因變量影響下對(duì)工作投入有顯著的預(yù)測作用（β=0.342，p<0.001;β=0.382，p<0.001），假設(shè)H3得到了支持。

為進(jìn)一步檢驗(yàn)中介效應(yīng)，研究采用樣本量為5000的Bootstrapping檢驗(yàn)，如表2所示。當(dāng)自變量為內(nèi)隱追隨原型時(shí)，通過領(lǐng)導(dǎo)-成員交換影響工作投入的間接效應(yīng)為0.117，95%置信區(qū)間CI為[0.043，0.222]，不包括0;直接效應(yīng)為0.378，95%CI為[0.199，0.543]，不包括0。這表明領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)隱追隨原型與工作投入間起部分中介作用。領(lǐng)導(dǎo)者追隨反原型通過領(lǐng)導(dǎo)-成員交換影響工作投入的間接效應(yīng)為-0.109，95%CI為[-0.220，-0.029]，不包括0;直接效應(yīng)為-0.278，95%CI為[-0.432，-0.108]，不包括0。這表明領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在領(lǐng)導(dǎo)者追隨反原型與員工工作投入間起部分中介作用。綜上，假設(shè)H4得到了支持。

4.4 調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)

在驗(yàn)證調(diào)節(jié)效應(yīng)前，對(duì)各變量進(jìn)行中心化處理，相乘作交互項(xiàng)?；跍刂吟牒腿~寶娟[28]設(shè)計(jì)，選取自變量、中介變量與調(diào)節(jié)變量構(gòu)成模型9與模型11。隨后引入組織氛圍、員工盡責(zé)性與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的二階交互項(xiàng)構(gòu)模型10與模型12。如表3，員工盡責(zé)性（β=0.123，p<0.05;β=0.133，p<0.05）的調(diào)節(jié)效應(yīng)顯著，假設(shè)H5a得到了支持;組織氛圍（β=0.217，p<0.01;β=0.206，p<0.01）的調(diào)節(jié)效應(yīng)顯著，假設(shè)H5b得到了支持。為進(jìn)一步驗(yàn)證員工盡責(zé)性與組織氛圍調(diào)節(jié)作用假設(shè)，分別以高于均值一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差和低于均值一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差繪制在不同員工盡責(zé)性與組織氛圍水平下，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換對(duì)工作投入影響的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖，如圖2a與圖2b所示。

5 結(jié)論與啟示

5.1 研究結(jié)論

通過對(duì)216名企業(yè)員工及其直屬上級(jí)進(jìn)行配對(duì)數(shù)據(jù)收集，探索領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)隱追隨對(duì)員工工作投入的影響路徑和邊界條件。研究結(jié)果表明：（1）領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)隱追隨原型、追隨反原型分別對(duì)員工工作投入具有顯著影響，其中內(nèi)隱追隨原型產(chǎn)生的影響程度大于追隨反原型。（2）領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系在內(nèi)隱追隨與員工工作投入間起部分中介作用，即內(nèi)隱追隨影響工作投入過程中，一部分是直接影響，另一部分則通過領(lǐng)導(dǎo)-成員交換產(chǎn)生影響。（3）對(duì)于高盡責(zé)性的員工、組織氛圍越好的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換對(duì)工作投入的影響越強(qiáng)。

5.2 管理啟示

本研究對(duì)企業(yè)如何提高員工工作投入具有一定的借鑒意義。在人力資源管理現(xiàn)代化系統(tǒng)工程視角下，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)隱追隨原型、提高領(lǐng)導(dǎo)-成員交換水平是激發(fā)與促進(jìn)員工工作投入的重要途徑，企業(yè)應(yīng)正視內(nèi)隱追隨，積極發(fā)揮內(nèi)隱認(rèn)知的作用，注重個(gè)體認(rèn)知層面的構(gòu)建。具體如下：

（1）企業(yè)要使領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到個(gè)體心目中存在的對(duì)追隨者的假設(shè)與認(rèn)知圖式，會(huì)在不易察覺的情況下直接或間接地影響員工行為與產(chǎn)出。通過內(nèi)隱追隨原型與追隨反原型的對(duì)比發(fā)現(xiàn)，內(nèi)隱追隨原型對(duì)工作投入的影響程度更大，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)隱追隨原型方面，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)作用，形成人力資源管理系統(tǒng)的正向強(qiáng)化機(jī)制，使人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)等具有更加清晰的標(biāo)準(zhǔn)與尺度;同時(shí)，弱化追隨反原型。從而有效激勵(lì)員工在組織中奉獻(xiàn)、增加活力并專注工作，促進(jìn)組織整體效能的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

（2）企業(yè)應(yīng)多關(guān)注員工感知到與領(lǐng)導(dǎo)間的關(guān)系程度。企業(yè)應(yīng)意識(shí)到在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工持有的假設(shè)和認(rèn)知會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)與員工建立高質(zhì)量的交換關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為員工提供在組織工作中享有參與、決策等發(fā)展機(jī)會(huì)，增強(qiáng)對(duì)員工的幸福度與貢獻(xiàn)關(guān)注度，使員工愿意全力以赴地投入工作，實(shí)現(xiàn)工作意義與人生價(jià)值，提升工作幸福感。

（3）企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)員工盡責(zé)性且營造適宜的組織氛圍。高盡責(zé)性的員工樂于將更多的精力與時(shí)間投入工作，這是組織高質(zhì)量完成任務(wù)的保障。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工盡責(zé)性的培養(yǎng)，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)工作意義，提升思想認(rèn)識(shí)，提高自身盡責(zé)性，使其愿意且能夠主動(dòng)投入到工作任務(wù)中。另一方面，企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整組織內(nèi)部氛圍，讓員工感覺到組織良好的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，公平公正的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，組織內(nèi)部成員友好相處，互幫互助，員工在組織中工作資源得到充分滿足，使員工對(duì)工作充滿熱情與靈感，愿意在工作中付出。

5.3 研究局限與展望

本研究仍存在一定的局限性，未來可進(jìn)一步改進(jìn)：一是采用的量表較多是國外成熟量表，雖均具有良好的信度與效度，但如果選用本土化后的量表可能會(huì)使結(jié)果更符合我國實(shí)情。二是內(nèi)隱追隨理論提出時(shí)間較短，相關(guān)研究較少，本文研究思路雖能反映管理實(shí)際中所呈現(xiàn)的問題，但現(xiàn)實(shí)工作情況復(fù)雜多變，在未來的研究中可以更多考慮其他的研究思路，擴(kuò)展變量間的關(guān)系路徑。

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