國有企業(yè)海外機(jī)構(gòu)管理機(jī)制及風(fēng)險(xiǎn)防控

張航 吳文元 伍佳摯

國有企業(yè)海外投資是響應(yīng)國家“一帶一路”倡議的重要舉措。本文就國有企業(yè)對海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理及風(fēng)險(xiǎn)防控提出了對策和思考，對指導(dǎo)當(dāng)前國有企業(yè)海外投資具有借鑒意義。

Overseas investment by state-owned enterprises （SOEs） is an important measure to respond to China’s Belt and Road Initiative. This article discusses the management mechanism and risk prevention and control of overseas institutions by SOEs， which may help these enterprises to better invest overseas.

中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，極大提升了中國的綜合實(shí)力。隨著國際格局的重大變化，“一帶一路”建設(shè)的深入推進(jìn)，中國企業(yè)紛紛走出國門，走向世界。

國有企業(yè)在海外投資不僅面臨諸多外在風(fēng)險(xiǎn)，也面臨內(nèi)部管理構(gòu)架設(shè)置的困難，本文結(jié)合某市屬國有企業(yè)首個海外投資項(xiàng)目——N水電站項(xiàng)目，來分享海外分支機(jī)構(gòu)的管理和風(fēng)險(xiǎn)防控經(jīng)驗(yàn)，為中國企業(yè)“走出去”提供借鑒。

一、項(xiàng)目公司的治理機(jī)制

該項(xiàng)目由兩家大型國有企業(yè)、一家私營企業(yè)聯(lián)合項(xiàng)目屬地國的海外企業(yè)共同投資運(yùn)營，根據(jù)前期規(guī)劃，四家股東方成立“XXX水電聯(lián)合開發(fā)公司”（以下簡稱“合資公司”）對N水電站項(xiàng)目所屬3個項(xiàng)目公司進(jìn)行管理。在遵守當(dāng)?shù)胤傻那疤嵯拢瑑?yōu)化項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，同時(shí)確保合資公司對3個項(xiàng)目公司的有效管控，是公司治理機(jī)制確立的根本要求。在參考其他類似公司管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合屬地國法律事務(wù)所意見，擬采用下述公司治理模式。

經(jīng)合資公司董事會審批，確定了合資公司和項(xiàng)目公司組織架構(gòu)、部門設(shè)置和人員配備。在“一套人馬，兩個牌子”（兩個牌子是合資公司和項(xiàng)目公司）的建管模式下，考慮3個項(xiàng)目人力資源共享，達(dá)到“小業(yè)主、大監(jiān)理”預(yù)期，真正實(shí)現(xiàn)減員增效的總體執(zhí)行成效。

項(xiàng)目開工建設(shè)后，職能部門絕大多數(shù)人員都需要下沉到項(xiàng)目進(jìn)行管理，合資公司作為一個設(shè)立在當(dāng)?shù)氐霓k事處，常駐人員4～5人，主要負(fù)責(zé)商務(wù)、財(cái)務(wù)及接待等事宜。

按照公司治理的總體思路，搭建合資公司和項(xiàng)目公司治理組織架構(gòu)圖如下：

合資公司股東會是整個項(xiàng)目的最高決策機(jī)構(gòu)，下設(shè)董事會為合資公司最高管理機(jī)構(gòu)，合資公司經(jīng)營班子執(zhí)行日常管理及董事會決議。為協(xié)助合資公司董事會做好重大決策和授權(quán)范圍內(nèi)重要事項(xiàng)管理，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立常駐機(jī)構(gòu)項(xiàng)目管理指導(dǎo)委員會（PSC），PSC成員由外聘專家組成，機(jī)構(gòu)職能是為項(xiàng)目建設(shè)過程中重大方案提供咨詢服務(wù)并向董事會提供建議。

合資公司和各項(xiàng)目公司之間按照“一套人馬、兩個牌子”的原則進(jìn)行配置和管理。項(xiàng)目公司計(jì)劃設(shè)立1名獨(dú)任董事（非執(zhí)行董事）和1名項(xiàng)目經(jīng)理。合資公司向項(xiàng)目公司推薦獨(dú)任董事人選，獨(dú)任董事來自合資公司管理層;合資公司內(nèi)部推薦或公開招聘項(xiàng)目經(jīng)理人選，由股東單位最終確認(rèn);項(xiàng)目公司其他員工均由合資公司各職能部門派出。

項(xiàng)目公司業(yè)務(wù)執(zhí)行，需要完成內(nèi)部審批流程：由項(xiàng)目公司現(xiàn)場相關(guān)業(yè)務(wù)人員發(fā)起，經(jīng)合資公司相關(guān)職能部門審核提交合資公司審批后，項(xiàng)目經(jīng)理簽字即可執(zhí)行;重大事項(xiàng)應(yīng)根據(jù)授權(quán)按照既定流程辦理。

（一）授權(quán)矩陣

按照合資公司和項(xiàng)目公司治理的總體思路和組織架構(gòu)，編制管理矩陣圖（如下），對相關(guān)組織架構(gòu)的管理指令進(jìn)行了細(xì)化和明確。

N水電站項(xiàng)目采用“項(xiàng)目管理咨詢+EPC總承包”的建管模式，對項(xiàng)目參建各方的管理組織架構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃和梳理，圖示如下：

（二）治理機(jī)制實(shí)施條件和標(biāo)準(zhǔn)

作為企業(yè)生存與發(fā)展的執(zhí)行者和團(tuán)隊(duì)，尤其是管理團(tuán)隊(duì)的建立和打造，需要滿足四類需求：以績效為基礎(chǔ)，維持管理團(tuán)隊(duì)的肌體健康;以和合為紐帶，維護(hù)管理團(tuán)隊(duì)的情感健康;以學(xué)習(xí)為動力，保持管理團(tuán)隊(duì)的心理健康;以文化為引導(dǎo)，保障管理團(tuán)隊(duì)的精神健康。為打造一支高效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，需要從構(gòu)建和諧的執(zhí)行文化，發(fā)揮管理者的執(zhí)行示范作用和構(gòu)建良好的激勵、監(jiān)督機(jī)制三個方面著手。有了高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，才能將各項(xiàng)制度和工作落實(shí)到位，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和競爭力，達(dá)到促進(jìn)合資公司和項(xiàng)目公司健康持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

二、風(fēng)險(xiǎn)識別及防范

（一）風(fēng)險(xiǎn)清單

通過風(fēng)險(xiǎn)管理，對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)源進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別，從不同角度有以下不同的分類：

從風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)角度，可分為環(huán)境性風(fēng)險(xiǎn)、非環(huán)境性風(fēng)險(xiǎn)和不可抗力風(fēng)險(xiǎn);從風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容角度，可分為宏觀風(fēng)險(xiǎn)、商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)、銷售風(fēng)險(xiǎn)、公司治理風(fēng)險(xiǎn)、不可抗力風(fēng)險(xiǎn)、退出風(fēng)險(xiǎn);從風(fēng)險(xiǎn)的來源角度，可分為宏觀風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目自身風(fēng)險(xiǎn)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)的辨識及應(yīng)對措施

1.政治風(fēng)險(xiǎn)

屬地國不同政府部門參與水電項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)證照的審批，且開發(fā)過程受多種法律法規(guī)制約。政府有關(guān)部門在制定新法律、修訂現(xiàn)有法律時(shí)缺乏適當(dāng)協(xié)調(diào)合作，給水電項(xiàng)目運(yùn)營的監(jiān)管造成了障礙。政治變動（各部委負(fù)責(zé)人更換較為頻繁）導(dǎo)致的政策易變性、法律頻繁變更、必要法律框架更新延遲等對各種證照的獲取造成不利影響，同樣帶來了一定的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。

應(yīng)對措施：加強(qiáng)與屬地國各部委的溝通，熟悉相關(guān)法律法規(guī)，適時(shí)掌握政策和重大人事變化的動態(tài);了解當(dāng)?shù)厝说霓k事風(fēng)格，梳理各種證照審批流程，安排專人跟進(jìn)，分工合作，提高辦事效率;同時(shí)遵守中國和屬地國的法律法規(guī)。

2.項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)

結(jié)合屬地國政策及項(xiàng)目實(shí)際情況（包括施工、設(shè)備的技術(shù)要求），以N水電站項(xiàng)目為例，項(xiàng)目包含3個水電站項(xiàng)目，在施工高峰期時(shí)計(jì)劃有300～400名中國施工人員在現(xiàn)場，當(dāng)?shù)毓蛦T約有1000人。項(xiàng)目施工主要材料如木材、水泥和鋼材，當(dāng)?shù)厥袌隹梢怨?yīng)，但用于防滲墻施工的固壁粘土及永久營地裝修裝飾的部分材料需要進(jìn)口;項(xiàng)目永久機(jī)電和金屬結(jié)構(gòu)設(shè)備將大量依賴從中國和其他原產(chǎn)國進(jìn)口。同時(shí)對于超重、超限的設(shè)備，只能采用海陸聯(lián)運(yùn)的運(yùn)輸方式運(yùn)達(dá)項(xiàng)目現(xiàn)場，即在海外口岸轉(zhuǎn)關(guān)，在屬地相鄰國境內(nèi)陸路運(yùn)輸至屬地國境內(nèi)。

應(yīng)對措施：通過招標(biāo)獲取有資質(zhì)、有能力、有經(jīng)驗(yàn)、有信譽(yù)的監(jiān)理單位和EPC總承包單位，與項(xiàng)目公司組成強(qiáng)有力的建設(shè)團(tuán)隊(duì)，推動N水電站有序開發(fā);提前做好金屬結(jié)構(gòu)和機(jī)電設(shè)備、進(jìn)口材料的采購、清關(guān)及運(yùn)輸工作規(guī)劃，制定詳細(xì)可行的方案，針對各種風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對預(yù)案。

3.匯率風(fēng)險(xiǎn)

由于屬地國參差不齊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和本地貨幣的情況不同給項(xiàng)目后期貨幣結(jié)算造成一定的經(jīng)濟(jì)影響。

應(yīng)對措施：合同中規(guī)定的支付貨幣，盡可能使用本地貨幣，涉及外幣支付時(shí)，應(yīng)在合同中鎖定匯率。

4.其他風(fēng)險(xiǎn)的辨識及應(yīng)對措施

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別是基于廣泛的內(nèi)外部信息收集，通過與項(xiàng)目經(jīng)營管理層以及項(xiàng)目相關(guān)人訪談?wù)莆枕?xiàng)目基本情況后，結(jié)合經(jīng)過篩選、提煉、對比、分類、組合的風(fēng)險(xiǎn)管理信息，確定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理清單，并在此基礎(chǔ)上充分考慮屬地國相關(guān)政府部門、上級有關(guān)單位和部門以及合資公司有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)評估的相關(guān)要求而進(jìn)行的。

為進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管控，建立完善風(fēng)險(xiǎn)制度，項(xiàng)目公司應(yīng)成立風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并印發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組工作細(xì)則，健全組織架構(gòu)，完善制度建設(shè)。

在項(xiàng)目運(yùn)營的各個階段，應(yīng)在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，有效識別各種潛在風(fēng)險(xiǎn)源，構(gòu)建完整、科學(xué)、可實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、應(yīng)對、管控、評價(jià)綜合體系。包括但不限于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控所需的人財(cái)物、風(fēng)險(xiǎn)分析的評價(jià)方法與評估標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告數(shù)據(jù)格式、風(fēng)險(xiǎn)管控流程制度、工作體制與機(jī)制、人才管理團(tuán)隊(duì)等。

在項(xiàng)目實(shí)施期，應(yīng)組建專門的風(fēng)險(xiǎn)管控組織機(jī)構(gòu)，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理專責(zé)人員，健全風(fēng)險(xiǎn)管理崗位職責(zé)和制度體系。根據(jù)項(xiàng)目推進(jìn)各階段特點(diǎn)，提前制定有針對性的風(fēng)險(xiǎn)評估與應(yīng)對措施，并做好落實(shí)工作。制定專門的風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行計(jì)劃，明確在整個項(xiàng)目生命周期中實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的周期或頻率，包括對風(fēng)險(xiǎn)管理過程各個運(yùn)行階段、過程進(jìn)行評價(jià)、控制和修正的時(shí)間點(diǎn)或周期。

最后在補(bǔ)充協(xié)議談判中，特別是在公司股比及資本金出資方式、銀行融資方案、董事及管理層、股東會權(quán)利、公司決議程序、股息分配制度、退出機(jī)制、爭議解決等一系列重大事項(xiàng)上，要本著對企業(yè)、對國家高度負(fù)責(zé)的原則，絲毫不能讓步，嚴(yán)格遵循商業(yè)原則和法律法規(guī)，準(zhǔn)確規(guī)范各方的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)以及項(xiàng)目全生命周期過程中的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，通過合同簽署前的談判、磋商等工作提前將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)消滅在談判階段，為項(xiàng)目順利實(shí)施打下好的基礎(chǔ)。

三、結(jié)語

隨著國家在海外影響力的不斷增長，越來越多企業(yè)將走出國門走向世界，因此，海外機(jī)構(gòu)管理和風(fēng)險(xiǎn)防控是企業(yè)對外投資面臨的重要問題，同時(shí)也是關(guān)乎項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。

張航

成都興城投資集團(tuán)副總經(jīng)理

Zhang Hang， Deputy General Manager of Chengdu Xingcheng Investment Group Co.， Ltd. （CXIG）

吳文元

成都興城投資集團(tuán)首席投資總監(jiān)兼投資發(fā)展部部長

Wu Wenyuan， CXIG Chief Investment Officer and Head of the Department of Investment and Development

伍佳摯

成都興城投資集團(tuán)投資發(fā)展部業(yè)務(wù)主管

Wu Jiazhi， Business Director of the Department of Investment and Development， CXIG