不行、不會、做不到，遇到“否認(rèn)三連”型員工怎么辦？

不知從何時起，“躺平”成為社交媒體上的流行詞。這既是一種自嘲，又是一種無奈。對于打工人而言，無論主觀上多么想“躺平”，現(xiàn)實(shí)卻不允許，大多數(shù)情況下，也就是想想而已，罵完“996”繼續(xù)加班，說著“躺平”繼續(xù)奮戰(zhàn)，這恐怕才是職場真相。

然而，管理者還是會遇到這樣的員工：交代一些稍有難度或者需要更多創(chuàng)造力的工作，有些員工的第一反應(yīng)就是不行、不會、做不到。言外之意，這事搞不定。而且，理由特別充分。

為什么不行呢？因?yàn)檫@不符合公司當(dāng)下的某些規(guī)定。你一查詢，還真有這么回事。

為什么不會呢？因?yàn)橹皼]有這樣的先例，沒做過這樣的事，沒有參考案例，沒有現(xiàn)成的工具和資料，“臣妾做不到”。你一想，也對。

為什么做不到呢？因?yàn)槭诸^還有領(lǐng)導(dǎo)交代的其他事，都是時間緊、任務(wù)重，都是非常緊急的任務(wù)，所以這件事暫時做不到。你細(xì)琢磨，也是這么回事。

然后，就沒有然后了……

等等，好像有點(diǎn)不對。哪里不對？

比如，這事不符合公司當(dāng)下的某些規(guī)定，是不是可以想個辦法，既符合規(guī)定，又能把事干了？

比如，如果這些工作確實(shí)不會，難道不可以學(xué)嗎？工作本來就是不斷克服障礙和問題呀。

再比如，暫時做不到？可不可以提升工作效率？再不濟(jì)，告訴上級需要哪些資源，或者延后到什么時間?？傊?，只要主動溝通，這事也能解決。

看似充分的理由背后，隱藏著很多陷阱。

被動等待、維持現(xiàn)狀、遠(yuǎn)離困難和問題，不用承擔(dān)犯錯的代價，享受按部就班的歲月靜好，還沒有“996”的煩惱，豈不快哉？只不過這樣的“美好愿望”卻與企業(yè)面臨的外部現(xiàn)實(shí)相背離：客戶要求越來越高，競爭對手進(jìn)步越來越快，外部環(huán)境越來越不確定。這種情況下，組織內(nèi)部必須提升敏捷性和響應(yīng)能力，很多事已不能“等到明天再說”?？墒牵芾碚哂龅竭@種“不行、不會、做不到”的“否認(rèn)三連”型員工，基本上所有的想法都得泡湯。

在討論解決方案之前，管理者要先搞清楚，為什么組織里存在“否認(rèn)三連”型員工？在多年的管理咨詢與培訓(xùn)實(shí)踐中，我曾就這一話題與很多企業(yè)的中高管做過深入交流，幾乎每一位受訪者都遇到過“否認(rèn)三連”型員工。在他們看來，主要原因有三個：

第一，招聘原因

招聘是第一關(guān)。招聘沒有把好關(guān)，要么是公司的招聘標(biāo)準(zhǔn)出了問題，要么是招聘流程出了問題。公司在業(yè)務(wù)高速增長時，需要大量補(bǔ)充人員，招聘時往往“饑不擇食”——先進(jìn)來再說。這種“大躍進(jìn)式”的招聘，往往會帶來很多后遺癥。而“否認(rèn)三連”型員工，就屬于后遺癥之一。還有，就是面試環(huán)節(jié)出了問題。面試官沒能識別出應(yīng)聘者存在的問題，沒有應(yīng)用包括STAR法則（指Situation情景、Task任務(wù)、Action行動、Result結(jié)果，是一種企業(yè)常用的面試方法）在內(nèi)的面試步驟。

無論是用人心切，還是面試失真，最終都導(dǎo)致招聘出現(xiàn)漏洞，“否認(rèn)三連”型員工也包含在其中。

第二，培訓(xùn)原因

優(yōu)秀的公司往往都有完善的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)一般包括兩個層面：一個是基于員工業(yè)務(wù)或技術(shù)的技能培訓(xùn)，旨在幫助員工提升實(shí)際工作場景下的問題解決能力；一個是企業(yè)文化與價值觀培訓(xùn)，讓員工充分理解、認(rèn)同并踐行公司的核心價值觀，尤其是知曉成為公司標(biāo)桿員工的標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)員工積極主動、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)男袨榉绞健Ｆ髽I(yè)往往重視前一種培訓(xùn)，對后者的重視度不夠，一旦行為方式出問題，“否認(rèn)三連”的情況很容易發(fā)生。

有的管理者說，我重視培訓(xùn)呀，每次都會送部門或團(tuán)隊(duì)參加公司組織的培訓(xùn)。問題是，你會提前與人力資源部或培訓(xùn)部門進(jìn)行溝通嗎？培訓(xùn)的組織者是否了解你平時遇到的問題？如果培訓(xùn)只是“外包”給公司的人力資源或培訓(xùn)部門，效果就會大打折扣，“否認(rèn)三連”的問題依然會出現(xiàn)。

第三，文化問題

其實(shí)，除了能力水平確實(shí)有限之外，“否認(rèn)三連”型員工最大的問題在于：從一開始，就認(rèn)為這事沒戲。對組織而言，這是最要命的——面對問題，沒有擔(dān)當(dāng)，先找借口和理由。這種文化和氛圍一旦形成，對管理的挑戰(zhàn)極大。

公司文化的本質(zhì)，在于塑造員工的認(rèn)知和行為。如果管理者身邊都是“否認(rèn)三連”型員工，對工作成果的敬畏感、對工作職責(zé)的使命感、對上級要求的尊重感，都無從談起。是不是公司文化壓根就沒起什么作用？這對于那些認(rèn)為文化建設(shè)很虛的管理者，又是一種啪啪打臉的感覺。

要打破“否認(rèn)三連”的困境，肯定要從招聘開始抓起，盡可能減少“純天然”“否認(rèn)三連”型員工入職。但從人性出發(fā)，害怕承擔(dān)責(zé)任，害怕創(chuàng)新，不愿意冒險也是正常的，所以完全杜絕“否認(rèn)三連”的情形相當(dāng)困難，管理者要做的，是盡量減少這種情況的發(fā)生。

方案一：預(yù)防和預(yù)警

強(qiáng)化入職員工的文化培訓(xùn)。培訓(xùn)包括以下內(nèi)容：公司文化是什么，鼓勵和倡導(dǎo)什么行為，反對哪些行為，當(dāng)事員工分享自己的經(jīng)驗(yàn)和做法等。

這樣做，就可以從一開始幫助員工遠(yuǎn)離“否認(rèn)三連”的工作方式，并在潛意識里提醒自己不要做“否認(rèn)三連”的事。如果從一開始，公司文化就可以塑造員工的職業(yè)認(rèn)知和行為，是不是后面的問題就少多了？

某世界500強(qiáng)消費(fèi)電子企業(yè)在入職培訓(xùn)上獨(dú)辟蹊徑。他們將重點(diǎn)放在培訓(xùn)之后員工的學(xué)以致用上。在這家公司看來，企業(yè)文化要想入腦入心，最核心的還是踐行，而不是口號與說教。他們的方式是：在完成標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化培訓(xùn)后，要求參訓(xùn)的新員工整理出自己踐行企業(yè)文化的具體案例，參加新員工企業(yè)文化踐行案例大賽。案例要有見證人，要有相關(guān)的事實(shí)和數(shù)據(jù)，如果被發(fā)現(xiàn)案例造假，當(dāng)事人直接被辭退。多年以來，這種方式效果顯著，不僅積累了大量真實(shí)案例，還涌現(xiàn)出許多企業(yè)文化標(biāo)桿，他們大多成為集團(tuán)以及子公司的業(yè)務(wù)骨干和管理精英。

方案二：引導(dǎo)和教練

對于第一次發(fā)生“否認(rèn)三連”的員工，不要指責(zé)，而是要通過引導(dǎo)和教練的方式進(jìn)行溝通。

比如，管理者主動與員工交流，如果這樣不行，還有沒有其他方法？如果當(dāng)前能力達(dá)不到，需要如何提升能力，需要什么樣的資源支持？如何把當(dāng)下的工作按輕重緩急進(jìn)行分類？然后，在過程中給予指導(dǎo)和幫助。這樣的互動，就能部分解決“否認(rèn)三連”的問題，減少管理者和員工的困擾。

某互聯(lián)網(wǎng)大廠的B2B中國供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)，在引導(dǎo)和教練員工層面總結(jié)了“十六字方針”：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。第一步是“我做你看”，就是管理者示范與操作，讓員工看到全程的演練，這叫知其然；第二步是“我說你聽”，本質(zhì)是讓員工知其所以然，將相關(guān)背景知識、關(guān)鍵點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)等分享給員工；第三步是“你做我看”，必須讓員工做一遍，才能確認(rèn)員工是否理解流程，是否掌握相關(guān)的工具和方法；第四步是“你說我聽”，讓員工講出來實(shí)踐之后的感受與經(jīng)驗(yàn)，確保員工應(yīng)知應(yīng)會。如此，“否認(rèn)三連”就沒了生存的土壤。

方案三：篩選和淘汰

對于久治不愈的“否認(rèn)三連”型員工，就得好好說道說道。首先，要和員工談話，了解他們是能力不行，還是不想解決問題，如何看待當(dāng)下的工作，對今后的職業(yè)生涯是如何規(guī)劃的，等等。如果管理者遇到的是消極被動、冷漠對抗，那就要考慮放棄了。

如果員工確實(shí)無意識，只是心理上懼怕，有失敗的教訓(xùn)等，就可以深入溝通，鼓勵員工打破這些束縛，同時要明確問題的嚴(yán)重性，要讓“否認(rèn)三連”型員工產(chǎn)生起碼的職業(yè)敬畏，要對結(jié)果負(fù)責(zé)。如果不明確這一點(diǎn)，后患無窮。

（楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，知行韜略合伙人。微信公眾號：轉(zhuǎn)型剛剛好）