基于價值鏈分析的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

王英凱

【摘要】本文主要目的是基于價值鏈分析房地產(chǎn)企業(yè)成本管理。首先分析價值鏈的基本概述，其次分析房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的重要性，之后結(jié)合當前房地產(chǎn)企業(yè)成本管理過程中存在的問題，從而提出基于價值鏈背景下房地產(chǎn)企業(yè)成本管理路徑。相關(guān)工作人員加強房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的意識，減少各項經(jīng)濟活動成本支出，為房地產(chǎn)企業(yè)帶來最大化的經(jīng)濟效益。基于此，通過對上述內(nèi)容進行簡單的分析，希望能給其他行業(yè)的相關(guān)工作人員提供一定的理論參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】價值鏈;分析;房地產(chǎn)企業(yè);成本管理

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.08.002

引言：

房地產(chǎn)企業(yè)是我們國家的支柱型產(chǎn)業(yè)之一，也是資本比較密集的產(chǎn)業(yè)。在房地產(chǎn)企業(yè)前期經(jīng)營過程中，會投入大量的財政資金，在一定程度上就足以顯示出成本管理的重要性。為了促使房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)自身高質(zhì)量發(fā)展，基于價值鏈背景下，房地產(chǎn)企業(yè)要緊緊結(jié)合社會的發(fā)展步伐，采用現(xiàn)代化成本管理技術(shù)，建立健全比較完善的成本控制體系，更好的控制房地產(chǎn)企業(yè)在實際經(jīng)營管理過程中的各項成本，為房地產(chǎn)企業(yè)獲得最大化的經(jīng)濟利益。

1、價值鏈的基本概述

價值鏈是成本管理的重要手段，不管是哪一個企業(yè)，在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送過程中進行各種活動的集合體，任一環(huán)節(jié)的活動都可以使用價值鏈表示。價值鏈有以下三個方面的概念：（1）房地產(chǎn)企業(yè)各項經(jīng)濟活動都不是獨立存在的，彼此之間建立密切的聯(lián)系;（2）價值鏈包括房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部活動和外部活動;（3）不管是哪一項活動，都能給房地產(chǎn)企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟收益。

在日常生活中，人們看到的產(chǎn)品都是經(jīng)歷不同的階段完成的，整個過程實際是一條作業(yè)價值鏈，除了產(chǎn)品的生產(chǎn)流程之外，也是價值生成的過程。不同的工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容存在一定的交叉、重疊，但是又彼此獨立，也就是說，不同行業(yè)之間的價值鏈存在一定的界限，彼此之間互為補充、互為影響。每一個企業(yè)在價值鏈中的位置都是平等的，同樣地，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部也包括很多單元價值鏈，但是這些價值鏈在創(chuàng)造價值的同時也消耗了大量的資源。

單元價值鏈的價值創(chuàng)造率和日后的單元價值鏈質(zhì)量存在一定的關(guān)聯(lián)性，基于成本來講，單元價值鏈在成本管理中占據(jù)核心地位，房地產(chǎn)企業(yè)通過分析影響成本管理的因素，有效的控制房地產(chǎn)企業(yè)各項經(jīng)營活動的成本，為房地產(chǎn)企業(yè)獲得最大化的經(jīng)濟效益。

2、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的重要性分析

房地產(chǎn)企業(yè)在日常開展經(jīng)營活動過程中，成本管理部門起到?jīng)Q定性作用。在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，成本較大的部門包括設(shè)計部門、銷售部門、工程部門等等。對于比較大型的設(shè)計方案來說，成本管理人員只是提出重大經(jīng)濟性對比方案，具體的實施操作還是經(jīng)過業(yè)務(wù)部門，在相關(guān)方法具體實施過程中，不同的工作部門的結(jié)果關(guān)注點不同，在日后執(zhí)行過程中，也存在一定的差異性。尤其是施工進度、成本、以及最后的實際施工情況等方面存在問題時，決策部門寧可犧牲成本，也要保證最后的施工質(zhì)量，這樣不平衡的決策，很容易影響整個房地產(chǎn)企業(yè)的社會形象。

另外一方面，財務(wù)成本管理直接影響房地產(chǎn)企業(yè)自身經(jīng)濟效益。在實際的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理過程中，為了促使房地產(chǎn)企業(yè)獲得最大化的經(jīng)濟效益，做好成本管理工作，避免浪費大量的資源、資金，提高財務(wù)成本管理的質(zhì)量。現(xiàn)如今，雖然房地產(chǎn)企業(yè)的管理體系在日益的完善，但是，在激烈的市場競爭環(huán)境下，為了房地產(chǎn)企業(yè)自身的核心競爭力，相關(guān)工作人員必須要做好成本管理工作，樹立正確的成本管理意識，推動房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)自身的高質(zhì)量發(fā)展。

3、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的主要問題分析

（1）成本管理范圍有一定的限制

通過實際調(diào)查結(jié)果顯示，部分房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，沒有和其他企業(yè)之間建立密切的聯(lián)系，在一定程度上就會忽視價值鏈在成本管理中的價值，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的質(zhì)量降低。另外一方面，基于價值鏈理念進行房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，綜合分析房地產(chǎn)企業(yè)的實際發(fā)展情況，不斷學(xué)習(xí)先進企業(yè)自身發(fā)展的工作經(jīng)驗，取長補短，改正自身的不足之處，為房地產(chǎn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入新的生機與活力。但是，由于房地產(chǎn)企業(yè)不太重視價值鏈分析工作，沒有結(jié)合市場的動態(tài)發(fā)展情況進行良好的成本管理工作，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)成本管理效率降低。

（2）采用落后的管理方法和成本控制手段

通常情況下，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是借助財務(wù)部門的資料核算和決算報告，這樣的核算手段很容易受到時間、空間的束縛，時效性較差，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的作用不能得到全面的發(fā)揮，事前控制、事中控制也不能得到更好的體現(xiàn)。隨著房地產(chǎn)企業(yè)管理人員自身的成本控制理念的提升，部分房地產(chǎn)企業(yè)雖然已經(jīng)加強成本管理，但是在實際工作中，還是習(xí)慣采用生成數(shù)據(jù)的手段控制成本，這樣的成本控制手段，浪費大量的時間、精力，不能保證生成數(shù)據(jù)結(jié)果的準確性，最終造成房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的效果不太理想。

（3）缺少成本管理的意識

在房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理過程中，大部分的房地產(chǎn)企業(yè)都只顧著追求最大化的經(jīng)濟效益，不太重視本質(zhì)上的經(jīng)濟關(guān)系，對于成本管理的方式也都是治標不治本。另外一方面，傳統(tǒng)的成本管理模式不能綜合內(nèi)外環(huán)境因素，也不能給房地產(chǎn)企業(yè)提供任何有幫助性意見的決策信息參考，不符合房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理需求。

（4）成本控制的執(zhí)行力較差

現(xiàn)階段，部分房地產(chǎn)企業(yè)的成本監(jiān)督方案沒有得到有效落實，雖然有個別房地產(chǎn)企業(yè)實施了成本管理，但是具體的可操作性較差，導(dǎo)致相關(guān)的管理人員對于此事不太積極、不太主動。歸根結(jié)底，是因為相關(guān)管理人員在制定相應(yīng)的成本管理體系時，沒有真正的結(jié)合成本監(jiān)管的工作，導(dǎo)致執(zhí)行效果不太理想，嚴重影響房地產(chǎn)企業(yè)管理人員在決策階段的正確決策，很容易對日后房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展留下不小的安全隱患。

（5）成本管理沒有以市場為基本導(dǎo)向

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，成本管理是影響房地產(chǎn)企業(yè)自身經(jīng)營效率的重要手段，它直接關(guān)系著房地產(chǎn)企業(yè)投入和產(chǎn)出的關(guān)系，如果相關(guān)工作人員制定比較科學(xué)化、合理化的成本管理方案，便可以有效減少房地產(chǎn)企業(yè)財政資金的投入，增加房地產(chǎn)企業(yè)的財政資金支出，提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟收益，提高房地產(chǎn)企業(yè)在激烈市場競爭過程中的核心競爭力。但是，一旦管理人員制定的成本管理方案不符合實際情況，沒有分析市場的動態(tài)行情變化，只注重建筑產(chǎn)品的成本控制，沒有以市場為基本導(dǎo)向，站在客戶群體的立場上去思考問題，很容易給房地產(chǎn)企業(yè)造成巨大的財政壓力。

4、基于價值鏈分析房地產(chǎn)企業(yè)成本管理措施分析

（1）加大對執(zhí)行層成本管理職責(zé)的關(guān)注

不管是各種類型的建設(shè)項目，在成本管理過程中，也會受到內(nèi)部因素和外部因素的雙重影響，從而導(dǎo)致制定成本管理目標不太精準，對于日后的其他管理工作安排受到極大的限制。為了保證房地產(chǎn)企業(yè)可以做好成本管理工作，提高成本管理的效率，基于價值鏈分析的基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)企業(yè)要綜合控制各方面的成本，保證全部的管理工作按照事先約定的工作目標進行。

同樣，房地產(chǎn)企業(yè)在加強成本管理過程中，還需要重視業(yè)績指標的計量和評價。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)績評價指標主要是評價施工團隊，但是這種評價有一定的局限?；趦r值鏈背景下，在房地產(chǎn)企業(yè)成本管理過程中，相關(guān)工作人員必須要綜合考慮，全面的對工作業(yè)績進行匯總，多角度的評價不同層次的業(yè)績指標。借助這樣的評價方式，便于更好的平衡房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)績計量和財務(wù)指標的評價，便于房地產(chǎn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對于內(nèi)部員工的工作情況進行全面了解，最主要的是，借助外部評價手段，可以幫助房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)重要的核心地位，為日后房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。

（2）建立健全完善的成本管理體系

基于價值鏈背景下，為了更好的實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制、管理，相關(guān)管理人員要不斷完善成本管理制度，制定一套符合實際情況的成本管理系統(tǒng)，才能促使房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員更好的實施成本管理工作。在我們國家相關(guān)法律法規(guī)的允許范圍之內(nèi)，通過比較正式組織的權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的成本管理的相關(guān)政策，保證房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的每個管理人員謹遵相關(guān)政策規(guī)定，便于房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作的順利執(zhí)行。

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制管理體系主要是根據(jù)三大要素構(gòu)成的，這三大要素分別是人的環(huán)節(jié)、物的環(huán)節(jié)以及組織施工環(huán)節(jié)，具體來說：人的環(huán)節(jié)包括項目管理者、施工人員;物的環(huán)節(jié)包括建筑材料、施工設(shè)備;組織施工環(huán)節(jié)包括施工方案、施工工序，相關(guān)工作人員要協(xié)調(diào)處理好人的環(huán)節(jié)、物的環(huán)節(jié)以及組織施工環(huán)節(jié)，減少資源的重復(fù)浪費，有效控制成本，最終促使房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)生態(tài)效益、社會效益、經(jīng)濟效益三者之間協(xié)調(diào)的發(fā)展。

（3）加強合同管理，建立目標成本

首先，房地產(chǎn)企業(yè)要加快建立和實施招標管理機制，堅持公開、公平、公正的基本原則，通過科學(xué)、合理的招標手段來獲得符合房地產(chǎn)企業(yè)實際情況的產(chǎn)品和服務(wù)。在合同管理過程中，雙方工作人員在實際簽訂某一份合同文件的前期準備階段，需要由區(qū)域管理單位的相關(guān)工作部門對其進行審核，審核通過之后簽署相關(guān)責(zé)任人的名字，如果后期遇到問題，直接找到相關(guān)的責(zé)任負責(zé)人。上述流程完成后，再次簽訂相應(yīng)的合同，并將簽訂的合同原件做好統(tǒng)一的保存、管理。對于比較大型的合同來說，房地產(chǎn)企業(yè)可以直接安排面簽。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)要結(jié)合實際發(fā)展情況，制定不同項目的總目標成本，之后將總目標成本進行區(qū)域劃分，將分解之后的總目標成本指標具體落實到各個作業(yè)鏈成本指標中。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的成本比較容易受到外界因素的影響，比如：地形地勢因素、項目自身的特征等等，所以，在制定目標成本過程中，房地產(chǎn)企業(yè)和各個參建單位要積極參與其中，從而發(fā)揮目標成本管理的功能、價值，保證其有效的操作、落實。

（4）使用先進的成本管理技術(shù)手段

在房地產(chǎn)企業(yè)成本管理過程中，工程量清單也是其中的計價手段之一。在實際開展房地產(chǎn)企業(yè)成本管理過程中，相關(guān)管理人員可以借助清單計價模式進行具體的操作。那么什么是清單計價模式呢？它指的是結(jié)合市場的動態(tài)行情變化情況，全面分析房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理因素，借助現(xiàn)代化的清單計價模式，提高房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理質(zhì)量。

另外一方面，房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)該積極引進戰(zhàn)略成本管理，以房地產(chǎn)企業(yè)的整體發(fā)展為背景來考慮，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境，分析房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈、行業(yè)價值鏈等等，促使房地產(chǎn)企業(yè)制定科學(xué)化、合理化的成本管理方案，突出房地產(chǎn)企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。

除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)還可以引進先進的、現(xiàn)代化的信息技術(shù)軟件，以房地產(chǎn)企業(yè)基本發(fā)展為核心內(nèi)容，采用先進的成本管控軟件，不斷調(diào)整成本管理戰(zhàn)略規(guī)劃，保證成本管理方法得到具體落實，有效的提高房地產(chǎn)企業(yè)自身的經(jīng)濟發(fā)展水平。

（5）基于價值鏈背景建立房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式

基于價值鏈背景下，房地產(chǎn)企業(yè)在開展成本管理工作時，要建立比較完善的成本管理模式，保證房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品價值真正發(fā)揮到極致，減少產(chǎn)品成本的消耗，為房地產(chǎn)企業(yè)獲得最大化的經(jīng)濟效益。不管是產(chǎn)品的價值，還是產(chǎn)品成本的消耗，彼此之間的聯(lián)系比較穩(wěn)定，在無形之中建立生產(chǎn)過程的成本鏈。結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的實際運營情況來分析，為了滿足不同用戶群體的基本服務(wù)需求，保證房地產(chǎn)企業(yè)自身的經(jīng)濟效益不受到任何的影響，必須要控制服務(wù)支出成本。

在新時期背景下，大部分的房地產(chǎn)企業(yè)對于自身產(chǎn)品的認知、定位更為明晰化，明白這一點，對于房地產(chǎn)企業(yè)日后的發(fā)展有極大的幫助作用，為了提高房地產(chǎn)企業(yè)自身的經(jīng)濟利潤，房地產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)管理人員必須要做好相應(yīng)的成本管理工作，建立正確的經(jīng)營發(fā)展方向?，F(xiàn)階段，大部分的房地產(chǎn)企業(yè)比較重視項目在正式施工階段的成本管理工作，對于其他環(huán)節(jié)的經(jīng)濟支出不太重視。

所以，基于價值鏈背景下，房地產(chǎn)企業(yè)在開展成本管理工作時，必須要實施全過程的成本管理。也就是說，基于價值鏈分析的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，按照遞進式的管理發(fā)展模式，要求房地產(chǎn)企業(yè)全體工作人員樹立正確的成本管理意識，優(yōu)化不同項目的成本管理，保證其質(zhì)量達到最佳狀態(tài)。

5、實例分析——以龍湖地產(chǎn)為例

龍湖地產(chǎn)的核心發(fā)展戰(zhàn)略采用區(qū)域聚焦、多生態(tài)發(fā)展的模式，其戰(zhàn)略擴張路徑是“先產(chǎn)品擴張”，“后區(qū)域擴張”，以香港新鴻基的發(fā)展模式作為標桿，重視區(qū)域聚焦以及高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

在同等規(guī)模下，比競爭對手進入的城市少;追求在進入城市中的領(lǐng)先地位以及市場份額;而產(chǎn)品集中于中高端市場，尋找多業(yè)態(tài)的發(fā)展。由北向南，從沿海經(jīng)濟圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

龍湖地產(chǎn)的成本管理采用“細節(jié)式”的成本管理，管理范圍包括建安成本、項目前期費用、財務(wù)管理費用、營銷費用，合同管理、招投標管理等等。參與的管理部門包括成本管理部門、設(shè)計管理部門、工程管理部門、銷售和策劃部門以及財務(wù)部門。首先，變革組織架構(gòu)，明確崗位職責(zé);其次，制定統(tǒng)一的成本管理方法，跟蹤成本管理方案的執(zhí)行情況，保證得到有效的落實;再者，對地區(qū)公司的成本管理結(jié)果進行抽樣調(diào)查，并將結(jié)果進行及時糾正，同時，還必須要做好開發(fā)成本以及期間費用的管控和審核。

結(jié)語：

綜上所述，基于價值鏈背景下，房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭十分激烈，為了在激烈的市場競爭中獲得核心的地位，房地產(chǎn)企業(yè)必須要做好成本管理工作。結(jié)合當前房地產(chǎn)企業(yè)成本管理過程中存在的問題，具體問題具體分析，充分發(fā)揮成本管理的杠桿作用，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，有效的控制房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，滿足新時期背景下房地產(chǎn)企業(yè)的基本發(fā)展需求，為房地產(chǎn)企業(yè)在市場上的發(fā)展奠定更為廣闊的發(fā)展空間，促使房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

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