國有企業(yè)混改下財務(wù)人員管理機(jī)制的探討

余浩軍

摘 要：國有企業(yè)混改是時下熱點之一，目前國有企業(yè)混改已經(jīng)在深水區(qū)不斷嘗試。如同我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展由高增長的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段向高質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段轉(zhuǎn)變，正是國有企業(yè)混改的一面鏡子。作為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要載體，國有企業(yè)的一舉一動都影響著國家的經(jīng)濟(jì)全局。隨著混改的深入，混改管理機(jī)制、治理架構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)管理等關(guān)鍵問題逐步清晰和落實，混改企業(yè)下一步將要面對的是企業(yè)細(xì)節(jié)融合的問題。財務(wù)管理作為國有企業(yè)混改最重要的細(xì)節(jié)之一，財務(wù)人員管理機(jī)制往往難以得到重視，從而使“管人管事管資產(chǎn)”的模式未能實質(zhì)向“管資本”的模式轉(zhuǎn)變。本文擬通過研究財務(wù)人員管理機(jī)制的問題，尋求有效的方法，來發(fā)揮混改企業(yè)財務(wù)人員管理環(huán)節(jié)的作用，從而推動國有企業(yè)混改取得更實質(zhì)的成果。

關(guān)鍵詞：國企混改;財務(wù)人員;管理融合

一、背景介紹

國有企業(yè)混改是在國有企業(yè)中加入非國有資本，非國有資本投資主體可以通過收購股權(quán)、出資入股、股權(quán)置換等多種方式，參與國有企業(yè)改制重組，并通過互補(bǔ)方式，建立一個有現(xiàn)代企業(yè)治理理念，使得企業(yè)有強(qiáng)勁的競爭力和源源不斷的創(chuàng)新力，從而實現(xiàn)雙方或多方共同提升和持續(xù)發(fā)展。國有企業(yè)混改某種程度的理解是先混后改，“混”是出發(fā)點，是混合、互補(bǔ);“改”是本質(zhì)，是改變、提升。自2015年國有企業(yè)改革頂層設(shè)計逐步清晰以來，目前國有企業(yè)相關(guān)制度已基本形成體系化。中央頒發(fā)的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》作為國企改革頂層政策體系“1”，在其指導(dǎo)下逐步出臺各項相關(guān)政策作為“N”而形成“1+N”的整體政策體系。在這個逐步完善的政策體系下，中央及多個省、市在推動國有企業(yè)改革方面取得了不同的進(jìn)展。不同的國有企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)、區(qū)域等不同的特點，率先推動混改的進(jìn)程并形成寶貴的經(jīng)驗，為下一步更深層、更全面的推進(jìn)提供了堅實的保障。就目前而言，國有企業(yè)混改仍然處在探索階段，模式并未固定。從中央國有企業(yè)到地方國有企業(yè)，從輕資產(chǎn)行業(yè)到重資產(chǎn)行業(yè)，國有企業(yè)混改模式呈現(xiàn)出多樣化的局面，個別國有企業(yè)取得了較好的成果并逐步在內(nèi)外部推廣。過往的十年，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了飛速的發(fā)展，尤其在宏觀經(jīng)濟(jì)上，更是實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍;如國內(nèi)生產(chǎn)總值穩(wěn)步上升、供求合理健康、勞動就業(yè)穩(wěn)定、人均GDP突破一萬美元。這一切，與國有企業(yè)混改息息相關(guān)。按筆者的理解，這至少體現(xiàn)出兩個信息：一是國有企業(yè)這個經(jīng)濟(jì)體在國家發(fā)展的道路上起著舉足輕重的作用;二是國有企業(yè)混改是一個正確的方向，是國家未來走上一個更輝煌舞臺的必經(jīng)之路。

通過上面對國有企業(yè)混改的介紹，我們對國有企業(yè)混改的基本情況、發(fā)展動態(tài)以及重要作用等有了一定的認(rèn)識。下面，我們結(jié)合《國資智庫》的內(nèi)容，來簡單介紹過往十年不同國有企業(yè)混改形成的一些成功模式，來引入本文探討的問題。首先我們先看一些成功的模式：（1）中國建材資本擴(kuò)展模式，它是探索央企市場化經(jīng)營的模式，引進(jìn)社會資本和民營企業(yè)合作，走一條包容性成長的混合所有制道路;中國建材的整合公式，就是央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力。（2）海螺員工持股模式，該模式第一步是成立集團(tuán)，推行員工持股和定向增發(fā)，解決了職工身份和共同發(fā)展兩大問題，在很大程度上提高了企業(yè)的生產(chǎn)力;第二步是集團(tuán)改制成立海創(chuàng)公司，組建起混合經(jīng)濟(jì)體，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，更大程度地實現(xiàn)了國有資本保值增值;第三步就是推進(jìn)整體上市，使固態(tài)的國有資本變成流動的活資本，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力，為企業(yè)更深層改革奠定良好基礎(chǔ)。（3）中國石化坐鎮(zhèn)招股模式，中國石化率先在油品銷售業(yè)務(wù)方面引入社會和民營資本，實現(xiàn)混合經(jīng)營。（4）云南白藥放棄控制權(quán)模式助力云南白藥建立市場化治理體系，成為真正的市場主體，并在今后的發(fā)展中釋放出巨大活力和能量。（5）東航物流“脫馬甲”模式，該模式引入第三方物流、物流地產(chǎn)和快遞快運投資者，能夠與東航物流的強(qiáng)項航空貨運實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同打造強(qiáng)大的“門到門”綜合物流能力。（6）歐冶云南“鏈條突破”模式是拉長產(chǎn)業(yè)鏈、做活產(chǎn)業(yè)鏈、做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的模式。（7）中國聯(lián)通戰(zhàn)略投資模式在轉(zhuǎn)讓的股份當(dāng)中，既有轉(zhuǎn)讓給其他所有制資本的，也有轉(zhuǎn)讓給其他國有企業(yè)的，因此該模式混改的力度不大。（8）晉煤參股民企模式一方面去除落后產(chǎn)能，另一方面充分發(fā)揮國企融資能力強(qiáng)的優(yōu)勢。（9）中冶葫蘆島有色重組退出模式，中冶集團(tuán)在2013年對葫蘆島有色公司進(jìn)行重組，大膽進(jìn)行破產(chǎn)重組，引進(jìn)社會資本。（10）軍工資產(chǎn)證券化模式，該模式從行業(yè)領(lǐng)域看，涉及配售電、電力裝備、高速鐵路、鐵路裝備、航空物流、民航信息服務(wù)、基礎(chǔ)電信、國防軍工、重要商品、金融等重點領(lǐng)域，特別是國防軍工領(lǐng)域較多，有七家企業(yè)。軍工混改，預(yù)期主要改革方向為資產(chǎn)證券化和軍工研究所合并重組。（11）江中法人治理模式分三個階段：第一階段是員工持股;第二階段是聘用職業(yè)經(jīng)理人，董事會選聘經(jīng)理層成省屬國有企業(yè)首創(chuàng)案例;第三階段是全面開展了完善公司法人治理結(jié)構(gòu)試點工作。（12）PPP模式鼓勵各類資本參與國有企業(yè)混合所有制改革。從上面12種模式我們看出，不管是資本擴(kuò)展、員工持股、增資擴(kuò)股，還是放棄控制權(quán)、參股民企、重組退出、資產(chǎn)證券化等，這幾個模式更多體現(xiàn)在從股權(quán)切入混改;而脫馬甲、法人治理則更多體現(xiàn)在公司管理機(jī)制和治理架構(gòu)方式進(jìn)行國有企業(yè)混改;鏈條突破、戰(zhàn)略投資則是通過戰(zhàn)略長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行改革;最后則是PPP模式，它核心是體現(xiàn)了政府和社會資本的合作，更多是以具體項目為載體的改革，針對性較強(qiáng)。以上是近十年國有企業(yè)混改比較成功的模式，它更多地體現(xiàn)出了國有企業(yè)改革的表面，為突破股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和公司治理等提供了合理途徑，解決了國有企業(yè)混改“混”的問題;但是如何解決“改”的問題，單靠以上的“方法論”恐怕難以落地和全面推廣。就如同股權(quán)設(shè)計完善無法馬上解決內(nèi)部財務(wù)管理的問題;脫了馬甲，無法馬上解決財務(wù)考核指標(biāo)的問題;引入了戰(zhàn)略投資者，無法馬上解決投資再分配的問題;PPP模式更是單一局限，難以持續(xù)推廣。之所以用了上述的章節(jié)來描述國有企業(yè)混改模式的問題，并不是想否定上述的模式，而是想表達(dá)國有企業(yè)混改目前不管是從頂層設(shè)計、各國有企業(yè)推進(jìn)還是合作模式等方面，都已經(jīng)取得了較大推進(jìn)和較好的成果，但是這些都是面的問題。筆者認(rèn)為下一步需要解決的核心問題是層的問題，從“混”到“改”的問題。

如前文所述，“改”是本質(zhì)，是改變、提升。如何在監(jiān)管可控的情況下，優(yōu)化國有資本布局，提高國有企業(yè)運營效率？目前，在國資管理體系提得較多的觀點是從“管人管事管資產(chǎn)”的模式向“管資本”的模式轉(zhuǎn)變。筆者認(rèn)為，“管人管事管資產(chǎn)”與“管資本”，是一個從行政干預(yù)加財務(wù)軟約束到財務(wù)硬約束的轉(zhuǎn)變，到此終于引入本文的主角——能在“管資本”財務(wù)硬約束發(fā)揮重要作用的財務(wù)人員。

二、財務(wù)人員在國有企業(yè)混改中的作用

財務(wù)管理在國有企業(yè)混改中發(fā)揮著重要作用，財務(wù)管理機(jī)制的完善性直接影響著國有企業(yè)混改的本質(zhì)。很多企業(yè)在推進(jìn)國有企業(yè)混改過程中，由于財務(wù)管理機(jī)制建立不完善、不徹底，引發(fā)出一系列的問題，如財務(wù)管理觀念融合不徹底、制度執(zhí)行不到位、監(jiān)督管理尺度不一致。以上問題若在具備現(xiàn)代化企業(yè)管理理念的優(yōu)秀管理團(tuán)隊或具備強(qiáng)大魄力的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)下，是可以容易解決的，因為他們都會有意識地培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。

明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃是國有企業(yè)混改的首要任務(wù)，所謂無戰(zhàn)略不混改。這也解釋了“混”到“改”的進(jìn)程。為什么改？改什么？怎么改？作為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略最重要職能戰(zhàn)略之一的財務(wù)戰(zhàn)略，其本質(zhì)中的全局性與長期性與企業(yè)整體戰(zhàn)略是一致的，它的著眼點不是當(dāng)前，而是未來，這與國有企業(yè)混改的著眼點不謀而合。作為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的財務(wù)人員，如何協(xié)調(diào)企業(yè)資金均衡流動和提供源源不斷的“糧草”，并為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐，將是財務(wù)人員的一個重大考驗。因此一個好的財務(wù)團(tuán)隊，培養(yǎng)出高素質(zhì)的財務(wù)人員，將為國有企業(yè)混改打下良好的基礎(chǔ)，為后續(xù)混改的國有企業(yè)在投資、融資以及財務(wù)管理中發(fā)揮重大作用。

我們回顧一下企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的幾個表現(xiàn)原則：利潤最大化原則、股東財富最大化原則、企業(yè)價值最大化原則和企業(yè)資本可持續(xù)有效增值原則。對于國有企業(yè)混改來說，實際參與者很多，首先是持主導(dǎo)地位的國有企業(yè)，還有合資企業(yè)、民營企業(yè)、其他社會機(jī)構(gòu)、持股員工等，各方參與者代表不同的價值原則。混改前，參與混改的各方可能財務(wù)管理目標(biāo)不同，有著眼短期利潤最大化的、有著眼持續(xù)發(fā)展并增值的?；旄暮笕绾螌⒏鞣絽⑴c者的財務(wù)管理目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，需要一方主導(dǎo)財務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定，這就是財務(wù)人員在國有企業(yè)混改中另一方面的作用。

有戰(zhàn)略、有目標(biāo)，下一步就是操作“指南”的問題，所謂指南需遵循中央政策及地方操作指引，并結(jié)合混改企業(yè)實際情況，在監(jiān)督合理、有效防范風(fēng)險的基礎(chǔ)上，制定適應(yīng)性強(qiáng)、操作靈活的制度。財務(wù)管理制度作為貫穿企業(yè)整體業(yè)務(wù)的制度尤其在國資體系，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理制度作為總綱，核心環(huán)節(jié)還是在財務(wù)管理內(nèi)容上。近年來，業(yè)財融合作為熱點。是突出財務(wù)人員重要性的一個證明，通過財務(wù)人員將業(yè)務(wù)和財務(wù)融為一體，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，財務(wù)人員需結(jié)合戰(zhàn)略、目標(biāo)和業(yè)務(wù)，制定適合國有企業(yè)混改的財務(wù)管理制度，這對國有企業(yè)混改能達(dá)到什么樣的高度和深度起著關(guān)鍵作用。

確定財務(wù)管理制度后，接下來是落實與執(zhí)行?；旄暮蟮膰衅髽I(yè)，財務(wù)管理人員很可能來自不同的參與機(jī)構(gòu)，不同人有不同的觀念，所經(jīng)歷和培養(yǎng)的管理模式也不盡相同，對于制度的落實與執(zhí)行的尺度也會存在差異;因此在統(tǒng)一的財務(wù)管理制度下，財務(wù)人員應(yīng)以業(yè)財融合為主線，在財務(wù)管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，使來自各參與機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員統(tǒng)一思想，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)扎實推進(jìn)財務(wù)管理制度的落實。只有扎實的推進(jìn)，國有企業(yè)混改才能高效、穩(wěn)定的推進(jìn)，為混改筑起牢固的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

三、財務(wù)人員管理機(jī)制的設(shè)置

財務(wù)人員在國有企業(yè)混改中應(yīng)發(fā)揮重要作用，且財務(wù)的地位在混改的企業(yè)中應(yīng)越來越重要。但現(xiàn)實中財務(wù)的地位重要性究竟怎樣？根據(jù)不完全統(tǒng)計，通過收集中國青年報、國家統(tǒng)計局近幾年數(shù)據(jù)及前程無憂公布的數(shù)據(jù)，最賺錢職業(yè)未見財務(wù)管理、會計等相關(guān)職業(yè)，同時根據(jù)智聯(lián)招聘出爐的《2020年秋季大學(xué)生就業(yè)報告》，會計在稀缺排名榜上僅列第40位，在世界五百強(qiáng)的企業(yè)中，財務(wù)出身的更是寥寥無幾;由此可以側(cè)面看出，作為上述提及在國有企業(yè)混改中會起到關(guān)鍵作用、重要作用的財務(wù)人員，現(xiàn)實中并非如此。造成這一現(xiàn)象的原因很多，一是財務(wù)人員給大家的印象主要停留在審單、報銷、做賬的業(yè)務(wù)里，重視度較高的會認(rèn)為財務(wù)可以在財務(wù)分析、投融資分析上為企業(yè)經(jīng)營決策提供幫助，但是這樣的情況在全行業(yè)來說，覆蓋面不大。二是會計作為一種商業(yè)語言，它更多是反映公司資產(chǎn)狀況、經(jīng)營狀況和現(xiàn)金流狀況，但是對比技術(shù)、產(chǎn)品、銷售等的核心業(yè)務(wù)來說，確實略顯單薄，說話很重要，但是對比動手能力，高低立判。三是財務(wù)人員這個群體的思維固化、不善表達(dá)的特征普遍存在，恰恰有些企業(yè)管理者需要這樣的人員，他們通常會對財務(wù)人員說：“我希望你老老實實算好賬，看好錢就好”，因此重視程度不足。作為一名財務(wù)人，筆者認(rèn)為財務(wù)人有很多特點，他們嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、思維敏捷、勤奮努力，但是他們也有循規(guī)蹈矩、缺乏創(chuàng)新、交際能力不強(qiáng)等特點;所以，財務(wù)人應(yīng)發(fā)揮長處，補(bǔ)足短板。通過整體的努力，讓自身敢于做出決定，讓自身敢于影響別人，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊共同實現(xiàn)目標(biāo);用集體智慧最大化，讓每個人都發(fā)揮最大化作用。同時通過拓展，不管是專業(yè)范疇內(nèi)的縱向拓展，還是專業(yè)范疇外的橫向拓展，只有全方位的拓展，才是真正的能力作用最大化。正如這幾年提及的類似財務(wù)BP、管理會計、業(yè)財融合等概念，正是財務(wù)發(fā)揮業(yè)務(wù)與管理相結(jié)合的內(nèi)容;只有發(fā)揮了作用，財務(wù)人才能得到重視。四是專業(yè)培養(yǎng)與實務(wù)銜接問題。作為業(yè)務(wù)末梢的財務(wù)，往往跟著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷改變和完善，缺乏業(yè)務(wù)的同步與培養(yǎng)的超前意識，則會一直處在被動狀態(tài)，這也從側(cè)面印證了業(yè)務(wù)融合的重要性與緊迫性。那么如何讓財務(wù)人員在國有企業(yè)混改中發(fā)揮應(yīng)有的作用，建立一個長久有效的管理機(jī)制？筆者認(rèn)為可以從以下幾點考慮：

第一，清晰了解財務(wù)人員的重要性，提升財務(wù)人員在企業(yè)的定位。如何提升財務(wù)人員在企業(yè)的定位？筆者認(rèn)為一是需要提升財務(wù)管理者的定位，如一些企業(yè)的財務(wù)管理者直接是企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，或者是在企業(yè)最高決策層中有一席之地。二是制定有效的財務(wù)管理制度?！坝行А边@里有兩層含義，一個是覆蓋面的問題，財務(wù)管理制度一般體現(xiàn)在資產(chǎn)、資金、投資等方面的約定，很少在企業(yè)各業(yè)務(wù)制度上體現(xiàn)，因此可以進(jìn)一步將財務(wù)管理的要求和概念放在業(yè)務(wù)管理制度上。另外一層含義是主導(dǎo)性、發(fā)言權(quán)。財務(wù)不能僅是業(yè)務(wù)發(fā)生后做核算和披露的角色，他是從項目前期研究分析階段就可以深度介入，可以在機(jī)構(gòu)設(shè)置、投資模式、成本控制等方面發(fā)表意見。

第二，在公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃下，以混改為契機(jī)，結(jié)合長遠(yuǎn)的發(fā)展思路，通過職能定位來對財務(wù)人員進(jìn)行定崗定薪。財務(wù)戰(zhàn)略必須與公司戰(zhàn)略高度匹配，這樣的企業(yè)才會做大，進(jìn)而做強(qiáng)。這也是印證國資體系下“管人管事管資產(chǎn)”的模式向“管資本”模式轉(zhuǎn)變;同時，在薪酬設(shè)計上，因考慮公司內(nèi)部各部門綜合平衡問題，在統(tǒng)一的薪酬體系下，可充分結(jié)合財務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)務(wù)性的傳統(tǒng)觀念，向內(nèi)外結(jié)合的綜合觀念轉(zhuǎn)換，設(shè)置如融資、成本控制、創(chuàng)新金融等專項獎勵，以促進(jìn)財務(wù)崗位具有競爭力。

第三，兼顧前后，確保制度持續(xù)執(zhí)行。財務(wù)管理制度以及公司的其他制度一旦制定，需要補(bǔ)充獎懲和容錯等操作細(xì)則，并通過內(nèi)部管理方法、手段措施等來輔助，確保制度持續(xù)執(zhí)行。之所以提及內(nèi)部管理，是因為制度是固化的，而內(nèi)部管理是多樣的，通過“硬手段”和“軟手段”更能符合我國企業(yè)的實際情況，更能在制度持續(xù)執(zhí)行上體現(xiàn)出更好的效果。

第四，財務(wù)人員應(yīng)主動推動會計信息綜合管理系統(tǒng)的發(fā)展，釋放自身潛力。會計信息綜合管理系統(tǒng)在我國已經(jīng)不是新鮮的事情，從九十年代開始至今，已經(jīng)發(fā)展二十多年;用友、金蝶、浪潮、中興等企業(yè)、產(chǎn)品已經(jīng)有成熟的系統(tǒng)可借鑒或直接使用。但是，現(xiàn)實是國有企業(yè)中，尤其地方國有企業(yè)，財務(wù)信息化程度仍然不高。不破不立，“混”就是破，“改”就是立，國有企業(yè)混改，就是在一個大原則不改變的基礎(chǔ)上來一個新的開始，財務(wù)人員應(yīng)該主動突破固有的思維，“拋棄”現(xiàn)狀的“負(fù)擔(dān)”，提出更專業(yè)、更適合的建議，推動會計信息綜合管理系統(tǒng)建設(shè)，并形成管理制度，以打好良好的基礎(chǔ)。只有這樣，財務(wù)人員才會釋放自身潛力，以分配更多的精力跨部門協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)，打破部門間壁壘，推動業(yè)財融合，從而使財務(wù)人員從業(yè)務(wù)前端就開始參與業(yè)務(wù)，真正有效地做好業(yè)務(wù)成本的控制——這是財務(wù)人員在現(xiàn)代化企業(yè)中體現(xiàn)價值的一個方面。

第五，緊跟黨和國家的步伐，加強(qiáng)職業(yè)操守與反腐倡廉機(jī)制建設(shè)。財務(wù)人員作為一個特殊的群體，在職業(yè)操守方面比起其他業(yè)務(wù)群體應(yīng)更有敏感性;而作為業(yè)務(wù)的“末梢”和把關(guān)的“前哨”，財務(wù)人員在反腐倡廉上應(yīng)擁有先知先覺的能力，因此企業(yè)應(yīng)建立職業(yè)操守與反腐倡廉機(jī)制，除財務(wù)人員自身有內(nèi)在動力和潛在意識主動式反腐倡廉的情況下，還需在制度上做被動式的要求，通過制度建立和加強(qiáng)日常的培訓(xùn)，使其形成系統(tǒng)化的力量，以使其在國有企業(yè)混改中化解多方影響，尤其在國有企業(yè)混改前期階段尤為重要。

四、結(jié)語

國有企業(yè)混改是大勢所趨，也是我國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)走向輝煌的必經(jīng)之路。如何從“管人管事管資產(chǎn)”的模式走向“管資本”的模式，發(fā)揮國有企業(yè)資源的最大化作用以及激發(fā)國有企業(yè)新的活力。財務(wù)人員后續(xù)作為國有企業(yè)混改全貫穿的力量，必須讓其發(fā)揮專業(yè)性和綜合性管理的作用，通過對財務(wù)人員的重視，扭轉(zhuǎn)以往的觀念并建立有效可行的機(jī)制，相信未來在國有企業(yè)混改過程中，財務(wù)人員將成為中堅力量。

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