分享高光時(shí)刻：聰明管理者的選擇

Pamela Reynolds

在2017年的安金財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，首席執(zhí)行官羅伯特·布拉德韋開始回答分析師的問題，然后轉(zhuǎn)向同事肖恩·哈珀說：“肖恩，我會(huì)讓你來談?wù)劶?xì)節(jié)?！辈祭马f請(qǐng)哈珀提供見解的這種看似簡(jiǎn)單的行為，是一種可以對(duì)員工和公司產(chǎn)生強(qiáng)大正向影響和參與感的方式。

事實(shí)上，哈佛商學(xué)院一項(xiàng)研究表明，像布拉德韋那樣讓員工參與決策、展示自我、知人善用的管理者更有可能留住有價(jià)值的員工。這些管理者也會(huì)獲得自己的職業(yè)回報(bào)，他們晉升為首席執(zhí)行官的概率是普通管理者的兩倍。而且，當(dāng)他們擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，他們往往會(huì)提高公司的回報(bào)。

雖然共享“聚光燈”可能是管理大師們推崇的一種價(jià)值觀，但在實(shí)踐中卻很少見。在研究樣本中，大多數(shù)管理者一年中甚至一次都不會(huì)邀請(qǐng)員工參與匯報(bào)。管理者們需要開始意識(shí)到鼓勵(lì)下屬參與的重要性，尤其是在疫情蔓延，破壞了典型的團(tuán)隊(duì)溝通的情況下，團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)、提升士氣已經(jīng)成為管理者的一項(xiàng)緊急課題。

研究者表示，隨著公司規(guī)模越來越大、越來越復(fù)雜，具有包容性的領(lǐng)導(dǎo)者變得非常重要。所謂“包容性”是指：讓員工（通常是初級(jí)員工）參與進(jìn)來以獲取信息或建議。管理者需要知道如何為員工創(chuàng)造一種包容的文化，這樣他們才有心理安全感，才有動(dòng)力為公司做出貢獻(xiàn)。

研究人員用標(biāo)準(zhǔn)普爾1500家公司召開的財(cái)報(bào)電話會(huì)議記錄為樣本，尋找那些向同事征求意見的管理者。研究人員說，電話會(huì)議可以讓我們更深入地了解管理者和團(tuán)隊(duì)成員之間的互動(dòng)，而這些互動(dòng)可能很難通過其他方式來衡量。

研究人員梳理了2010年至2019年包括10673名管理者和2316家公司的數(shù)據(jù)，研究了管理者的特征、他們的行為如何塑造了他們的職業(yè)軌跡和團(tuán)隊(duì)凝聚力，以及提拔這些管理者如何影響公司等。

在一年一度財(cái)報(bào)電話會(huì)議中邀請(qǐng)其他團(tuán)隊(duì)成員發(fā)言的管理者，比在同一時(shí)間內(nèi)沒有邀請(qǐng)其他團(tuán)隊(duì)成員的管理者升職的可能性高4.9%。邀請(qǐng)多個(gè)同事的管理者比對(duì)照組管理者升職的可能性高11%。

研究還發(fā)現(xiàn)，如果一名管理者更具包容性，那么他就更有可能在一年內(nèi)晉升為CEO，其晉升的可能性是對(duì)照組管理者的兩倍。團(tuán)隊(duì)其他成員的留存率也提高了：與愿意分享功勞的管理者共事的員工在第二年離開公司的可能性明顯降低。

此外，與男性管理者相比，女性管理者邀請(qǐng)員工的概率要高出4.9%;與年輕管理者相比，年長(zhǎng)管理者邀請(qǐng)員工的概率要高出0.6%。

讓團(tuán)隊(duì)成員們參與財(cái)報(bào)會(huì)似乎也能在股市中獲得回報(bào)。研究人員稱，習(xí)慣于邀請(qǐng)其他成員發(fā)言的公司，其三天市場(chǎng)調(diào)整后的回報(bào)高于那些領(lǐng)導(dǎo)缺乏包容性的公司，這提供了“有經(jīng)濟(jì)意義的證據(jù)，表明投資者重視管理者的包容性”。

研究顯示，當(dāng)一家公司將一位包容性較弱的CEO換成一位能將他人帶入談話的CEO時(shí)，該公司的價(jià)值在一年后就會(huì)增加。這可能是因?yàn)檫@些管理者留住了更多有價(jià)值的員工，進(jìn)而提高了運(yùn)營(yíng)效率和創(chuàng)新，而市場(chǎng)似乎很快就會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)這些趨勢(shì)。

讓員工參與也有助于CEO樹立積極形象。例如，聯(lián)合太平洋公司（Union?Pacific）首席執(zhí)行官約翰·科拉爾斯基（John?Koraleski）在一年內(nèi)的財(cái)報(bào)電話會(huì)議上平均邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員59次，這使他成為研究中最具包容性的管理者。同樣的，在互聯(lián)網(wǎng)上搜索到一些文章，也在贊揚(yáng)科拉爾斯基的相關(guān)做法和遠(yuǎn)見。

對(duì)于那些希望將研究結(jié)果付諸實(shí)踐的管理者，研究者給出了幾點(diǎn)建議：

關(guān)注小的成功。在日常溝通中，要得到更多的反饋，與同事進(jìn)行更多的互動(dòng)。在決策過程中，要尊重同事和低層員工的意見。

鼓勵(lì)即興的聚會(huì)，而不僅僅是計(jì)劃好的聚會(huì)。多吃一些非正式的午餐并進(jìn)行交談。分享和交換意見的機(jī)會(huì)越多，員工就越有可能感受到包容。

以包容的眼光招聘。當(dāng)公司任命一位與他人分享成功的CEO時(shí)，第二年整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的包容性就會(huì)增強(qiáng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，試著思考想要雇傭什么樣的人也非常重要。

此外，公司需要專注于創(chuàng)造一種文化，積極歡迎所有員工的意見，而不僅僅是高層。

來源：哈佛商學(xué)院;編譯：王夢(mèng)菲