周鴻祎：能說清楚的商業(yè)模式基本都是“馬后炮式”的總結(jié)

360公司董事長兼CEO

在保持理想主義的同時，先實現(xiàn)一個小目標(biāo)

2017年4月，我回母校西安交通大學(xué)參加校慶時和學(xué)弟學(xué)妹交流了我的大學(xué)時代以及創(chuàng)業(yè)故事。

或許是我的故事聽起來容易讓人激情澎湃，不久后一位即將畢業(yè)的學(xué)弟發(fā)郵件給我，說聽了我的分享，覺得自己和我很像，有激情、有沖勁，現(xiàn)在他面臨畢業(yè)，想創(chuàng)業(yè)做一個影響力很大的產(chǎn)品。

我問他打算做什么產(chǎn)品，我或許能為他提供經(jīng)驗和幫助。小學(xué)弟說他也很迷茫，在網(wǎng)上看到很多人創(chuàng)業(yè)時找到了風(fēng)投，融了不少錢，覺得這是一條不錯的路。但說到具體的產(chǎn)品方向時，他卻完全沒有概念。

這位小學(xué)弟可能并不知道，我的“大學(xué)創(chuàng)業(yè)故事”還有后半段——大學(xué)畢業(yè)時，我并沒有繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，而是進入當(dāng)時國內(nèi)的一家大型軟件公司方正集團，從最基礎(chǔ)的程序員做起。

之所以做出這個決定，很大一部分原因是當(dāng)時的我也陷入了迷茫。我在大學(xué)時無所畏懼，覺得自己很厲害，義無反顧地創(chuàng)業(yè)，這也讓我有機會更深層次地了解創(chuàng)業(yè)的內(nèi)涵。

創(chuàng)業(yè)是個大工程，對于當(dāng)時的我來說有點不切實際。于是我決定先進入一家公司，從基礎(chǔ)做起，學(xué)習(xí)了解一家真正的公司如何運作，為未來創(chuàng)業(yè)打下基礎(chǔ)。

很多剛畢業(yè)大學(xué)生的迷茫，往往來自不切實際的理想主義。什么都不知道，自然會迷茫。要想做到不迷茫，做事時就不應(yīng)該設(shè)定脫離實際的宏大目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)是條艱辛的道路，如果目標(biāo)過于宏大，與自身能力存在較大差距，自然無法找到實現(xiàn)目標(biāo)的有效方法。

比如我的這位學(xué)弟，想要創(chuàng)業(yè)去做影響全世界的產(chǎn)品，如果他真的這么做了，很快便會覺得失望，壓力隨之而來?？床坏浇Y(jié)果和希望的創(chuàng)業(yè)，對當(dāng)事人而言無疑是種煎熬。

因此，我對小學(xué)弟的建議是：在保持理想主義的同時，更應(yīng)該像王健林先生說的那樣“先實現(xiàn)一個小目標(biāo)”。王健林的小目標(biāo)是1個億，你也應(yīng)該針對自身情況設(shè)定一個切合實際的小目標(biāo)。比如，先找到第一份工作，并將之做好。

第一份工作并不代表任何人的身價，也不代表任何人一輩子的職業(yè)，但一定是年輕人步入社會非常重要的一課。

從另一個角度來講，很多人現(xiàn)在經(jīng)常說“我要去創(chuàng)業(yè)”“我要改變世界”，但你連養(yǎng)活自己的本領(lǐng)都不具備，如何改變世界？

創(chuàng)業(yè)初期，不管是員工還是老板，都需要以一當(dāng)十，創(chuàng)業(yè)者更需要扮演多種角色。如果你在實際工作中連最基礎(chǔ)的工作都無法勝任，比如，作為產(chǎn)品經(jīng)理做不好產(chǎn)品，作為工程師寫不好代碼，作為市場公關(guān)寫不好文案，那你憑什么創(chuàng)業(yè)成功？所以，一定要先做好你的第一個產(chǎn)品，編好你的第一行代碼，寫好你的第一個文案。

去找一份工作，把這份工作做得超出行業(yè)平均水平，超出其他人的期望，通過這份工作讓自己學(xué)會一些技能，再去實現(xiàn)理想主義的目標(biāo)，這才是年輕人初入社會時比較現(xiàn)實的做法，也是我鼓勵一些優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理走上創(chuàng)業(yè)道路的原因。

既然做不了“第一”

就做“唯一”

創(chuàng)業(yè)階層固化只是短期現(xiàn)象，從長遠看，任何階層都會被打破。2016年下半年烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會之后，就有人提出互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入下半場，即將迎來“TMD”（今日頭條、美團點評、滴滴出行）時代。

沒有人能知道20年后會不會真的是“TMD”時代，會不會有新的獨角獸或者孫猴子冒出來。創(chuàng)業(yè)者不需要擔(dān)心的是，無論這些大佬現(xiàn)在站隊也好，插旗子也罷，都阻止不了格局被打破?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展過程中，真正能夠阻止格局被打破或者能夠打破格局的是創(chuàng)新。

任何公司，無論是創(chuàng)業(yè)公司還是巨頭企業(yè)，想要打破格局或是守住格局，就要有創(chuàng)新力，建立起核心競爭力。否則，不管to?VC（利用風(fēng)險投資發(fā)展壯大）還是to?AT（被阿里巴巴和騰訊收購）都是錯的。開始創(chuàng)業(yè)就奔著to?AT去，即使最終被插了旗子，肯定也不會得到用戶的認(rèn)可。

過去幾年，風(fēng)口出現(xiàn)了一個又一個，不管是O2O補貼大戰(zhàn)，還是滿街投放的共享單車，我的確很少出現(xiàn)在其中。我不會什么都插一腳，有些方向我也看不清晰。

創(chuàng)業(yè)不是跑會聽導(dǎo)師講雞湯就能成功，如果創(chuàng)業(yè)過程有問題，應(yīng)該找到能真正深入交流的機會去溝通。

我最喜歡的一句話是think?different，無論你做什么產(chǎn)品，一定要找到一兩個別人沒有想過的創(chuàng)新點。

當(dāng)年，360義無反顧地投身殺毒軟件領(lǐng)域時，市面上的殺毒軟件還是明碼標(biāo)價。如果別人的殺毒軟件標(biāo)價200元，我將360的殺毒軟件定得便宜些，僅售50元，是否意味著360就能異軍突起、快速突圍？錯！即使當(dāng)時360的產(chǎn)品只要25元，也不會比其他競爭對手的產(chǎn)品銷量更好。

360不是第一個在中國賣殺毒軟件的公司，彼時的市場幾乎已經(jīng)被別人占滿。既然做不了“第一”，就做“唯一”好了。因此，我想了一個思路——免費。

扯開創(chuàng)新的“遮羞布”

這幾年我一直強調(diào)創(chuàng)新。我發(fā)現(xiàn)很多人甚至包括一些成名已久的產(chǎn)品經(jīng)理都對創(chuàng)新有誤解，認(rèn)為創(chuàng)新是和發(fā)明同等困難的事情。

創(chuàng)新并沒有大家想象得那么復(fù)雜和高端，并不一定非得追求技術(shù)上的重大革命，把復(fù)雜的產(chǎn)品變得簡單方便也是創(chuàng)新，將價格高昂的產(chǎn)品變得便宜甚至免費也是創(chuàng)新。很多時候，創(chuàng)新僅源于一個非常小的細(xì)節(jié)，我稱之為“微創(chuàng)新”。

創(chuàng)新可以分為三種形式：用戶體驗的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新以及技術(shù)的創(chuàng)新。

如今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)新，多數(shù)集中于用戶體驗的創(chuàng)新，其次是商業(yè)模式的創(chuàng)新。將復(fù)雜的產(chǎn)品變簡單就是用戶體驗的創(chuàng)新，而將收費變成免費則屬于商業(yè)模式的創(chuàng)新，這兩種創(chuàng)新都比較適合初創(chuàng)公司。

共享單車最初屬于用戶體驗的創(chuàng)新。和以往政府支持的公共自行車相比，共享單車不受停車地點的限制，隨騎隨停，用戶再也不用花費大量時間去固定停車地點取車和停車，大幅提升了騎行者的用戶體驗。

我數(shù)年如一日地在各種場合談創(chuàng)新，就是希望能夠?qū)?chuàng)新的“遮羞布”扯開，將其從“神壇”上拽下來。

我認(rèn)為創(chuàng)新是人人可為的，無論初創(chuàng)企業(yè)還是產(chǎn)品經(jīng)理，只要能對現(xiàn)有產(chǎn)品體系或者商業(yè)模式進行哪怕極其微小的改進，也是“微創(chuàng)新”。需要重點強調(diào)的是，創(chuàng)新（包括顛覆性創(chuàng)新和微創(chuàng)新）其實是企業(yè)責(zé)任感的一種表現(xiàn)。

而初創(chuàng)公司在人力有限、資金有限和資源有限的情況下，去做高風(fēng)險、高技術(shù)的創(chuàng)新是不現(xiàn)實的。對處于不同階段的人和不同階段的公司來說，創(chuàng)新的定義并不一樣。

顛覆式創(chuàng)新是“馬后炮”

所謂探索，意指一步步探尋摸索，從產(chǎn)品角度說就是從微創(chuàng)新開始循序漸進，即使踏錯一步也有挽回的空間。美國作家埃里克·萊斯曾在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中分享了他的觀點：用最簡單的方法創(chuàng)新，用成本最低的方法創(chuàng)新。

這種觀點和我關(guān)于微創(chuàng)新的看法如出一轍。我向來認(rèn)為對商業(yè)模式的探索，應(yīng)該用比較簡單的方式，先做一點小嘗試，如果行不通就立刻改，如果切實可行便可逐漸加大籌碼。

在美國拉斯維加斯的一家酒店，當(dāng)顧客結(jié)完賬離開時，門童會順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。

對于酒店來說，這兩瓶水的成本實屬九牛一毛，卻能給用戶帶來極佳的體驗感——從這家酒店開車到最近的機場大概需要40分鐘，中間幾乎沒有加油站和休息區(qū)，這就意味著沿途無法取得補給。

要知道，拉斯維加斯靠近沙漠，夏季經(jīng)常出現(xiàn)35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機場的車程中無疑需要補充水分，此時這兩瓶水正好派上用場。

請注意一個細(xì)節(jié)：酒店送出這兩瓶水的時間是顧客結(jié)賬之后，嚴(yán)格意義上說，這兩瓶水屬于酒店的饋贈。設(shè)想一下，如果顧客下回再來“賭城”，會選擇哪家酒店下榻？

鑒于行業(yè)的特殊性，無論是服務(wù)還是產(chǎn)品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業(yè)競爭極為激烈。拉斯維加斯的這家酒店僅為三星級，在酒店林立的“賭城”并不具備明顯的競爭優(yōu)勢。該酒店卻從“送水”這個細(xì)節(jié)入手，為客戶營造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量回頭客。我認(rèn)為這就是一種微創(chuàng)新。

很多人習(xí)慣將“微創(chuàng)新”和“顛覆式創(chuàng)新”對立看待，認(rèn)為前者就是小打小鬧，后者就要敲鑼打鼓。在我看來，二者其實是一回事。事實上，幾乎所有的顛覆式創(chuàng)新一開始都是微創(chuàng)新，都是從一個微乎其微的點入手。

世界上最早的復(fù)印機是美國施樂公司發(fā)明的，這一時期的復(fù)印機是典型的面向企業(yè)的產(chǎn)品，體型巨大，設(shè)置在專門的房間由專人維護。后來，佳能公司縮小了復(fù)印機的體積，研發(fā)出世界上第一臺臺式復(fù)印機。

和大型復(fù)印機相比，佳能的臺式復(fù)印機有著無數(shù)的缺點，比如復(fù)印不清、浪費紙張等，但其做到了一點——將復(fù)印簡單化，從面向企業(yè)的產(chǎn)品走向了面向普通用戶的市場，這就是微創(chuàng)新的價值所在。

微創(chuàng)新往往很難讓大公司察覺到威脅，這也給了佳能公司完善產(chǎn)品的機會，臺式復(fù)印機開始一步步蠶食大型復(fù)印機的市場。現(xiàn)在，施樂的這種大型復(fù)印機已經(jīng)演變成快速印刷中心，而小批量的復(fù)印已經(jīng)成為臺式復(fù)印機的專屬舞臺。

曾經(jīng)有人問我：“顛覆式創(chuàng)新是戰(zhàn)略，微創(chuàng)新是戰(zhàn)術(shù)，二者應(yīng)如何結(jié)合？”我認(rèn)為這種提法本身就是個錯誤。顛覆式創(chuàng)新僅是“馬后炮”而已，每個顛覆式創(chuàng)新都源自一次次的微創(chuàng)新。

如果360剛開始就想著顛覆誰，很可能早就失敗了，因為動作太大，我們沒能力做到，市場也不會給我們機會。

商業(yè)模式四部曲

共享單車、共享充電寶，包括之前的團購、O2O甚至智能硬件等創(chuàng)業(yè)潮，都反映出國內(nèi)創(chuàng)業(yè)市場的一大問題：一人捅破窗戶紙，千軍萬馬爭過獨木橋。每當(dāng)有一個人或團隊找到某個突破點之后，大家就一窩蜂地跟風(fēng)模仿。

最早，團購帶起了“千團大戰(zhàn)”，然后是O2O市場上的外賣補貼大戰(zhàn)，后來是網(wǎng)約車大戰(zhàn)，后來變成共享單車大戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)市場的競爭就這樣變成了資本的游戲。

資本固然重要，如果沒有資本加入，共享單車肯定做不成。然而過猶不及，當(dāng)公司之間的競爭變成融資能力的競爭，不再是比誰的產(chǎn)品好、誰更能滿足用戶需求，而是比誰融資多、花錢快，創(chuàng)新的味道就變了。

雖然后者也有成功的可能性，但絕不應(yīng)該成為其他創(chuàng)業(yè)公司模仿的對象。畢竟對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司來說，不可能完全依托資本的力量，還要靠產(chǎn)品創(chuàng)新和體驗改進來占領(lǐng)市場、建立壁壘。

很多初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)新時，往往拘泥于概念的紙上談兵，忘了創(chuàng)新的內(nèi)在價值。我建議大家不要盲目追逐概念，創(chuàng)新應(yīng)該是在以下兩種基礎(chǔ)之上建立的。

首先，要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮。要發(fā)現(xiàn)用戶的剛性需求，找到用戶在使用產(chǎn)品過程中不方便、不舒服的地方，有針對性地做出改變，提升產(chǎn)品的價值。

其次，創(chuàng)新要能改變固有的范式。比如改變用戶習(xí)慣，將用戶體驗變得更容易、更簡單。

我不看好那種不可持續(xù)的創(chuàng)意，也不會做這種機會型生意。這種生意很可怕，即使掙了幾千萬元，也永遠不知道下一個一元錢在哪兒。反觀那些比較偉大的公司，一定都有一個可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

這么多年來，所謂的商業(yè)模式一直存在一個誤區(qū)：大家過于追求把自己的商業(yè)模式說得很清楚。實際上，能說清楚的商業(yè)模式，基本上都是“馬后炮式”的總結(jié)。無論何種商業(yè)模式，它的起點一定來自用戶的痛點，是一種未被發(fā)現(xiàn)或滿足的需求。

在創(chuàng)業(yè)初期，如果有人問你的商業(yè)模式是什么，想得清很好，想不清就不要想了，想得太多容易出問題。

有些創(chuàng)業(yè)者在構(gòu)造商業(yè)模式時喜歡從行業(yè)高度來看，比如中國的教育產(chǎn)業(yè)未來有多大、中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)未來有多大、中國有多少用戶……把商業(yè)計劃書寫得如同政府工作報告一般，大而無當(dāng)。這樣的計劃書很難得到投資者的青睞。

事實上，最好的做法是向投資方踏踏實實地交底：我發(fā)現(xiàn)市場上存在哪些問題，因此我做了什么樣的產(chǎn)品，解決了什么問題。

我所理解的商業(yè)模式，至少包含產(chǎn)品模式、用戶模式、推廣模式以及收入模式四個方面。簡單來說，就是你研發(fā)了何種產(chǎn)品，這個產(chǎn)品能夠給哪些用戶創(chuàng)造哪些價值，如何讓用戶認(rèn)識了解這個產(chǎn)品，以及該產(chǎn)品如何盈利。

商業(yè)模式四部曲就像一座金字塔，你的底層基礎(chǔ)打得越扎實，越容易實現(xiàn)盈利。

忘掉資本的喧囂，不要太急功近利

“獨角獸”一詞源于美國硅谷，指的是在新一輪融資時估值超過10億美元的創(chuàng)業(yè)公司?！蔼毥谦F”之所以被稱為“獨角獸”，就因為其稀有、與眾不同。最初它是用來形容一些做出改革性創(chuàng)新并由此取得高估值的企業(yè)，重在創(chuàng)新，估值只是結(jié)果。值得一提的是，現(xiàn)在的美國人并不太提倡“獨角獸”的概念。

不幸的是，美國的很多概念到了中國，都被無限放大了。在中國，“獨角獸”已經(jīng)成為資本追逐的概念，只要企業(yè)估值達到10億美元，就是“獨角獸”。一夜之間，誕生了無數(shù)“獨角獸”公司。

很多創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)不再關(guān)心公司在做什么事、做的事情到底酷不酷、對產(chǎn)業(yè)是否有價值，而變成了唯體量、唯規(guī)模、唯收入，甚至唯估值的公司，這絕不符合“獨角獸”概念提出的初衷。我認(rèn)為，衡量“獨角獸”的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品，而非估值。

對于很多創(chuàng)業(yè)者來講，最重要的應(yīng)該回歸創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)，考慮如何將產(chǎn)品的核心功能做好，讓其為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及更大的價值，從而獲得超預(yù)期的用戶體驗，而不是盲目追尋企業(yè)估值。

我建議創(chuàng)業(yè)者，特別是智能硬件創(chuàng)業(yè)者忘掉資本的喧囂，不要太急功近利。既然已經(jīng)選擇了一條明日之路，就一定不會是今日最狂躁的風(fēng)口。這條路需要時間，需要耐得住寂寞、扛得住誘惑。至于是不是被別人看成“獨角獸”，一點都不重要。