騰訊為何總能做出好產(chǎn)品

鄭志昊

做了十幾年互聯(lián)網(wǎng)，如今回過頭看，我有一個發(fā)現(xiàn)。

在這個行業(yè)，一個公司同時做好多件產(chǎn)品，每件產(chǎn)品上花的精力相差無幾，但如果想讓每件產(chǎn)品都極其成功，不太可能，只要其中有一件產(chǎn)品成功，就足以帶起整個公司。比如騰訊，既有微信這樣極其成功的產(chǎn)品，也有更多不為人知的產(chǎn)品嘗試。

所有嘗試如果能推動一件關鍵產(chǎn)品的成功，就足夠有意義。微信團隊不到1200人，騰訊整個團隊3萬多人，微信團隊占整個公司的比例很小，其市值占騰訊市值的比例卻大得多。

也就是說，一個公司做過的產(chǎn)品，可能有很多都不靠譜，但沒關系，一件產(chǎn)品成功，其他產(chǎn)品也連帶著很有價值。因此，最重要的問題是：如何保證那件至關重要的產(chǎn)品能夠成功，而且是在公司內部成功。

我在騰訊工作了8年，后來離開騰訊去大眾點評，一個原因是我想“打仗”。當時在騰訊做的事情已經(jīng)沒有競爭對手，比如廣點通、QQ空間和開放平臺。另一個原因是，我覺得公司內部有一些產(chǎn)品和業(yè)務能力不行的人做了多年，是不是騰訊的管理和文化有問題——其實大公司內部很容易產(chǎn)生這種想法。

事實上，走出騰訊再回頭看，我當時的想法是錯誤的。看待這個問題，應該把它放在系統(tǒng)中去看，而不是只看某個團隊或某個個體。騰訊這個系統(tǒng)，做得好的地方在于：它能夠保證優(yōu)秀的團隊、能持續(xù)打勝仗的團隊總有機會跑出來。

騰訊是怎么做到的呢？

在合適的時間和場景下

淘汰不好的產(chǎn)品和團隊

首先是騰訊開發(fā)產(chǎn)品的機制。

騰訊有個典型的做法：一個產(chǎn)品成功了，剩下的產(chǎn)品會按照產(chǎn)品組合的方式經(jīng)營，而不是一花開后百花殺。這樣做的好處是，它會給組合里最優(yōu)秀的種子以機會，然后在合適的時間和場景下，淘汰那些不好的產(chǎn)品和團隊。

這個過程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年，但拉長時間看，真正不靠譜的人一定會被淘汰。一方面，公司會為此付出資源上的代價;另一方面也留出了時間和空間，讓有希望的產(chǎn)品和人才成長。

舉個例子。我做過一個產(chǎn)品叫廣點通。我做QQ空間出身，做社交廣告和效果廣告并不比別人強，騰訊當時有從谷歌過來的大拿，也有從4A公司請來的品牌廣告專家，以及從微軟和雅虎請來的效果廣告專家，他們都不在我的部門。廣點通成功了之后，過了一段時間才請來了谷歌的專家。

當時騰訊內部有非常多團隊同時做效果廣告的產(chǎn)品，開廣告協(xié)調委員會時，我屬于旁聽人員。我們團隊的策略是，不爭辯，索性踏實做事。在這個組合機制下，最終用業(yè)績數(shù)字說話。結果廣點通這個產(chǎn)品很成功，后來它成為騰訊效果廣告和社交廣告的核心技術平臺。

把握好節(jié)奏

保證創(chuàng)新的大門不被公司關上

其次是騰訊的文化。

騰訊文化一方面很包容，另一方面以正向激勵帶動整個團隊。騰訊是很強的集體決策機制。馬化騰的管理風格是，除非他強烈希望干預的事情，否則他都愿意讓團隊去嘗試，并讓不同團隊展開競爭。

這就是騰訊特別的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你證明過自己值得信任，仍然可以繼續(xù)往前走。當然，過程中你也需要階段性證明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的節(jié)奏，就可以保證這扇門不被公司關上。

騰訊的文化是支撐產(chǎn)品組合得以存在和持續(xù)運營的基礎。在這種文化下，好的和成功的團隊與產(chǎn)品，公司一定會扶持，讓它更成功。剩下暫時還沒成功的，公司會扶持使其組成一個產(chǎn)品組合，彼此之間甚至會展開競爭。但沒關系，繼續(xù)跑，直到有一天看清楚這里面誰跑得靠譜，誰在屁股決定腦袋，誰在浪費公司的機會成本。

敢于持續(xù)對老板說“NO”

騰訊對待產(chǎn)品有一種自下而上的環(huán)境和氛圍。

騰訊在內部討論事情的時候，不管職位高低，一定有人站出來和老板叫板，這種氛圍很關鍵。

張小龍敢于持續(xù)對老板說“NO”。微信上好幾個產(chǎn)品特性，即使老板施壓，也不會改變微信的核心交互和視覺選擇。最終大家要講理由，為什么這個不能改，那個能改，每一個理由都需要邏輯思維支持。騰訊內部討論時房間里充斥著理性，而不是權威和職務。

我舉一個反面例子，如果大公司對方法論和格局的判斷，不是交給實際做產(chǎn)品的同事，而是自上而下強推，會發(fā)生什么。2005—2006年我還在微軟時，發(fā)生了一件事情。公司請了一個非常貴的咨詢公司給微軟，尤其是給我所在的部門，也就是MSN做戰(zhàn)略規(guī)劃。

咨詢顧問提出的建議是：微軟只有一個品牌叫Windows，所以不要有任何產(chǎn)品偏離Windows，要聚焦在Windows品牌?；谶@個邏輯，后來MSN改叫Windows?Live?Messenger，要按照Windows來做交互和視覺。整個微軟MSN產(chǎn)品線大概有兩年處于停滯狀態(tài)，去改UI和理念。事實上這就是不以用戶體驗為目標，而是以所謂的品牌一致性為目標。

2010年，MSN的市場份額急劇下滑，微軟用5年時間證明了一個決策的錯誤，但結果已經(jīng)不能改變。戰(zhàn)場和歷史不能重來。一定有少數(shù)人能看到這個錯誤，但他們的聲音不能被聽到的時候，就是災難性的結果。

和喪失巨大的機會相比，資源損耗沒那么可怕

看待資源浪費的態(tài)度。

不同團隊在開發(fā)同類型產(chǎn)品時展開內部競爭，甚至有些不靠譜的團隊可以在騰訊生存很多年，這其中當然會有資源的浪費。但是換一個角度看，和一個巨大機會的喪失對比起來，資源損耗好像就不那么可怕了。

比如，假設微信沒有做成，有多可怕？包括QQ空間、微信支付，很多產(chǎn)品是整個格局上的變化，是無法彌補的損失。一旦錯過，可能就錯失了一個時代。

騰訊內部還有一句話：“騰訊業(yè)務好做，插個扁擔也能開花?！币驗樵隍v訊做業(yè)務，很容易拿到足夠的流量和支持，導致這個業(yè)務看上去很容易成功。這其實某種程度上也是一種戰(zhàn)略：我不知道明天什么機會會來，市場會有什么突變，但騰訊獲得這次紅利的機會比別人大。把這個概率按天、按年算，概率高的團隊總可以把概率低的團隊PK掉。

從這個系統(tǒng)邏輯來看，微信誕生在騰訊絕非偶然。

做微信時，海外的產(chǎn)品比如TalkBox和Kik等都已經(jīng)有了，騰訊內部也有好多團隊在做。那是2010年下半年，快到年底的時候，騰訊有一個組織架構上的局限，所有無線產(chǎn)品都在無線事業(yè)群做。對移動終端即時通信應用的另外兩個探索以及更多的伏筆，都在無線事業(yè)部不同的部門。唯一的例外就是張小龍。

為什么會這樣？首先是馬化騰看人，QQ郵箱為張小龍贏得了一張信任票。這是騰訊一個不成文的機制。它的邏輯是：要給曾經(jīng)做出成功產(chǎn)品的人更多機會。

張小龍也沒有調到無線事業(yè)部，還是用自己的團隊做。大部分人認為做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需要人多，得有一個團隊。但創(chuàng)新型產(chǎn)品最大的特點是，思考勝過人力資源。張小龍做微信的團隊一共8個人，人名都可以叫得出來。他會用郵箱團隊的個別人幫忙，但真正參與項目只有8個人。

除了QQ郵箱，張小龍之前還做過很多其他產(chǎn)品，只不過因為不成功，大家已經(jīng)遺忘了。今天的微信朋友圈和公眾號都有張小龍早期失敗產(chǎn)品的印記。后來我們分析產(chǎn)品時發(fā)現(xiàn)，你經(jīng)歷過的所有失敗，最后有一天會成為你成功的階梯。

不要浪費機會成本和時間成本

歷史上，騰訊每隔兩三年都會遭遇一個很大的瓶頸，但一定會有團隊站出來幫助公司扛過這個瓶頸。原因正是騰訊的機制總能讓優(yōu)秀團隊和優(yōu)秀的產(chǎn)品跑出來。

SP曾經(jīng)是騰訊唯一的商業(yè)模式，離開SP騰訊日子就過不下去，中國移動一個小領導來騰訊，馬化騰也要親自接待。靠著互聯(lián)網(wǎng)增值服務我們突破了這個瓶頸。

我自己也有過類似的經(jīng)歷，我們幫助公司扛過瓶頸的產(chǎn)品是QQ農(nóng)場。當時整個QQ平臺基本不再上漲，這太可怕了。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，虧損、團隊不穩(wěn)定，這些都不怕，最可怕的是沒有成長。2008—2009年，突然之間QQ和Qzone出現(xiàn)了增長停滯，如果突破不了，會有很大問題。后來我們先做搶車位、買賣好友，又和一家公司合作，做了QQ農(nóng)場，把這個瓶頸扛了過去。微信更不必多言，直接讓騰訊拿到了移動互聯(lián)網(wǎng)的船票。

每一個組織，外面看到的組織結構和部門的強大，跟它帶來的實際價值其實是不一樣的。我一直認為，一個公司，包括個人成長，可能錯過了一段時間，資源就浪費了。因為很多時候是在原地兜圈子，浪費機會成本和時間成本。有些事情聽上去光鮮，折騰了很久，但對公司發(fā)展沒有太大幫助，無法真正改變組織的命運。

能夠改變組織命運的，是一個產(chǎn)品或業(yè)務突然殺出來，改變了公司的格局。這種情況下，最重要的是建立起機制和體系，讓這個改變格局的產(chǎn)品能夠突出重圍。