松下幸之助的經營哲學

文 | 鄭義林

在日本的企業(yè)界有4個傳奇人物，他們分別是松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田的創(chuàng)始人本田宗一郎，以及京瓷的創(chuàng)始人稻盛和夫。他們被并稱為日本的“經營四圣”，在他們4個人中，松下幸之助更被尊為“經營之神”。

無論在哪個國家的企業(yè)界，能獲得成功的企業(yè)家都不計其數(shù)，但能夠提煉出經營之道的卻為數(shù)不多，能夠成為眾人推崇的“經營之神”的更是鳳毛麟角。而松下幸之助，無疑在企業(yè)界建立起了一座豐碑，他不但創(chuàng)立了一家享譽全球的成功企業(yè)，而且提出了一套具有普遍意義的經營哲學。

自來水經營哲學

自來水經營哲學是松下幸之助對企業(yè)經營使命的比喻，也是他的核心產品觀，關于自來水經營哲學的起源，我們來看一則故事：有一天，松下幸之助在路上行走，看到有路人擰開路邊的自來水龍頭，痛快地喝水。雖然有人責怪路人粗魯無禮，但沒有人斥責他偷水喝。

這時，一個念頭閃電般從松下幸之助的腦海中掠過。對啊，大量生產物美價廉的產品，不正和自來水一樣嗎？自來水是好產品，大家都需要，價格也是大眾都能接受的。

由此他開始思考：經營者的使命是什么？是要消除貧困，讓貴重的生活物資像自來水一般無窮無盡。無論多貴重的東西，如果能增加它的數(shù)量，以接近無償?shù)膬r格來供給，這就不僅能帶來物質上的豐富，也能夠使精神變得充盈。雖然松下幸之助自己從未將這種觀點稱為自來水經營哲學，但隨著它的廣泛流傳，街頭巷尾，人們普遍將其稱作自來水經營哲學或自來水哲學。

我們給它下一個定義：所謂自來水經營哲學，指使產品像自來水一樣充足而廉價是每一位經營者應該追求的目標，也是其義務和使命。經營者的使命就是要克服貧窮，造福社會，為人民建立幸福的樂園。

經營者、企業(yè)家如果不向“大量生產物美價廉的產品”這個目標發(fā)起挑戰(zhàn)，技術就不會得到進步，也不會產生新的創(chuàng)意。接下來，企業(yè)就會像溫水煮青蛙，一定無法實現(xiàn)持續(xù)經營。

松下幸之助一生都在實踐著自來水經營哲學。

在市場上的自行車電池燈普遍存在壽命太短、性價比低的情況下，松下幸之助帶領技術人員對電池車燈進行改良。經過6個月的反復嘗試后，一款可以持續(xù)照明30—50個小時的炮彈形電池燈誕生。這是劃時代的產品，售價比傳統(tǒng)的蠟燭燈還要便宜。

當市場上的熨斗在全國的年銷量不足10萬個，并且價格很高，普通家庭使用不起的時候，松下電器設立電熱部，計劃生產熨斗。松下電器的開發(fā)制造人員僅僅用了3個月時間，就開發(fā)出新產品，銷售價格比原來降低一半，這種新型的熨斗被冠以“超好”商標，深受消費者喜愛，市場銷售遠遠超出預期。

松下幸之助總結說：“但凡做事，先不要考慮事情的難度，秉持‘只要去做就一定能做好’的信念，事情就能做成?！笨梢哉f，松下電器的成功，是不斷通過技術突破，然后大量生產物美價廉產品的自來水經營哲學的實踐成果。

水壩式經營

1965年，松下幸之助曾向日本中小企業(yè)的經營者傳授一個極其重要的經營法則。他說：“經營一家企業(yè)，應該像在河邊修建水壩來儲存水一樣，要做到從容不迫?！?/p>

言畢，在場的約400位經營者中，有一位舉起手來提問說：“松下先生，您講的雖然有道理，但是這很難做到。怎樣才能建起經營的水壩呢？如果我們連水都沒有怎么辦呢？”

松下幸之助從容地答道：“最重要的，也是首要一點，是你真的想要從事水壩式經營。”他的回答引來現(xiàn)場一片笑聲，大家紛紛議論：“這算是什么答案??？”

然而，在現(xiàn)場約400人當中，卻有一個人受到了極大的震撼，他就是剛剛創(chuàng)立京瓷不久的稻盛和夫。那時，稻盛和夫正為如何開展經營一籌莫展。后來，他回憶道：“當時，我真的有所感悟。如果抱著讓人傳授一些模棱兩可的簡單方法的念頭，你是不可能做好經營的。重要的不是如何實現(xiàn)，而是自己首先要有預期，有思路，有強烈的愿望！”

所謂水壩式經營，就是像水壩那樣去攔阻和儲存河水，隨著季節(jié)或氣候的變化，經常保持必要用水量的功能。有這種調節(jié)和運用的機制，事物才能穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)經營也必須像水壩一樣具有調節(jié)機制，即使外在形勢有所變化，也能做到永續(xù)經營。

經營要留有余地，是水壩式經營的核心理念，也是松下幸之助成功經營的秘訣之一。這一核心理念落實到應用層面，建立水壩可使經營具有調節(jié)機制、轉換機制和緩沖機制三項核心功能。

一是調節(jié)機制

通俗地講，當市場行情好公司經營景氣的時候，企業(yè)就要適當?shù)貎Υ尜Y金，更新設備，引進優(yōu)秀人才，同時增加對技術的研發(fā)投入，增強企業(yè)的整體競爭力，保留一定的后備力量。換言之，在經營核心要素上要保留寬裕的“水”作為儲備。

關于資金問題，松下幸之助發(fā)表過他的建議。日本在一段時期內流行這種做法，即銀行要求公司把貸款的一部分再存入銀行，許多企業(yè)指責銀行這樣做毫無道理。松下幸之助卻說：“50多年來，我每次從銀行貸款，假如需要100萬日元的話，我會借200萬日元，然后多出的100萬日元我會原封不動地放入銀行作為定期存款。這樣做看起來好像不劃算，但我不這么認為，我把這100萬日元當成保險金，在急用的時候可以隨時提出來，而且銀行也會十分信任我。”

實際上，這是松下幸之助建立資金水壩的一種做法。此外，企業(yè)的設備應留有一定的剩余儲備，如果只有當生產設備達到100%的使用率時企業(yè)才會贏利，那對該企業(yè)來講這將是非常危險的。倘若必須讓使用率達到100%才能賺錢，那么當市場需求一旦增加，或在緊急時刻機器出故障無法運行時，這將會對企業(yè)造成重大的損失。同樣，人才也應該有一定的剩余儲備，留出一定的人才做創(chuàng)新或必要時的替補。這就是“設備水壩”和“人才水壩”。

二是轉換機制

松下幸之助曾經在商界研討會上說過，河水是老天賜予的禮物，不能讓河水不創(chuàng)造價值白白流走。修建水壩不僅可以蓄水，還可將水力轉換為電力。企業(yè)面對各種各樣的外部資源，建立相應的轉換機制是將資源有效利用的重要途徑。雷軍因為“小米社區(qū)”的建立，將大眾的建議轉換為有效的消費需求，從而指導產品的研發(fā)設計，便是水壩式經營智慧的有力詮釋。

商業(yè)環(huán)境動蕩多變，企業(yè)若想維持穩(wěn)定的客流量，可以將水壩式經營智慧引入企業(yè)，建立一種機制，留住顧客，培育并轉換客戶群。在建立水壩并轉換客戶方面，全球知名零售巨頭美國Costco（好市多）公司就是利用會員制度，把松下先生的水壩式經營理念展現(xiàn)得淋漓盡致。

Costco的預付費會員模式，一方面通過獲得客戶的先期會費投入，在一定程度上形成“將顧客像河水一樣儲存起來”，建立起企業(yè)的水壩，提高了客戶轉向其他平臺的轉換成本；另一方面，Costco的客戶定位是中產階級，這部分人群的特點是時間寶貴，Costco通過聚攏同質人群，優(yōu)選商品品類，致力于產品少而精，降低采購成本，同時培養(yǎng)會員的消費習慣，培育穩(wěn)定的客戶群體。

三是緩沖機制

經濟有漲有落，市場瞬息萬變，任何一個企業(yè)，經營過程絕不可能一帆風順。因而，水壩的建立在一定程度上緩沖了惡劣環(huán)境帶來的沖擊。

與之相契合的是，企業(yè)可以建立“心理水壩”，從企業(yè)創(chuàng)始人、高層管理人員到基層員工，每個人都應存有憂患意識，要對環(huán)境變化有足夠的心理準備，以不變應萬變，遇到困難或問題時才能迎刃而解。

玻璃式經營法

所謂玻璃式經營法，簡而言之就是企業(yè)經營要像玻璃那樣透明。

玻璃式經營法誕生于松下電器創(chuàng)業(yè)早期，是松下幸之助影響世界的另一個重要經營法則。松下幸之助把企業(yè)經營公開透明化的做法概括為玻璃式經營法，后來上升到經營哲學的高度。

起初，松下電器還是由幾個人組成的小作坊，生產與銷售混在一起，發(fā)明、研制與制造無法區(qū)分，甚至生產與生活也融合為一體。在這種情況下，白手起家的松下幸之助，沒有老板與雇員之間的界限，所有人都可以說是合伙人。所以，松下幸之助要隨時把經營情況通報給其他人。由此，形成了松下幸之助的玻璃式經營法的經營習慣。

松下幸之助說：“企業(yè)的經營者應該采取民主作風，不可以讓部下有依賴上司的心理而盲目服從。每個人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立工作。所以，企業(yè)家更有義務讓公司職員了解經營上的所有實況?！?/p>

玻璃式經營法實際上主要是關于企業(yè)內部管理的內容。松下幸之助曾經解釋說，最初是天天算賬，當經營略有擴大、開始規(guī)范化時，便讓會計把每個月盈虧情況向所有員工公布。在松下電器，這是習慣和常態(tài)，與當時的其他企業(yè)相比，這是一種特立獨行的做法。

松下幸之助很快發(fā)現(xiàn)，這種做法具有明顯的經營優(yōu)勢，因為其他企業(yè)都不這樣做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大業(yè)大就不清楚整體的經營狀況，不具備透明公開的基礎。松下幸之助則不一樣，他對經營狀況滾瓜爛熟，公開盈虧，同時公開每個員工的貢獻情況。這一舉措，正面效應十分明顯，相對于其他企業(yè)的員工，松下電器的員工都能清楚地看到自己的努力成果，同時也能感受到老板的誠懇和信任，由此催生出員工的主人翁意識，員工的士氣也得到提高。

還有技術公開，也是松下電器的一大特色。在許多大企業(yè)里，技術是嚴格保密的，普通工人只在流水線上操作一兩個工序，技術機密是不允許他們過問的，而松下幸之助卻主張將技術公開并傳授給普通工人。

福耀玻璃的曹德旺，演繹了中國版的玻璃式經營法，他立志要為中國做一家像玻璃般透明的企業(yè)。

信奉事無不可對人言的曹德旺，將這一性格烙印于福耀玻璃身上，以做到規(guī)范、做到公開透明為經營原則。曹德旺說：“我把真實情況都公告了，怎么判斷是你的事?！备ＲＡ牟活A測利潤，也不做業(yè)績承諾，但會努力將公司各方面信息進行公開披露。

松下幸之助所主張的玻璃式經營法，其實質就是對人的尊重與信任。而構成一個企業(yè)，其中最關鍵的因素就是人。充分調動人的因素，企業(yè)就會充滿生機與活力。從另外一個角度看，企業(yè)是屬于全體投資人的資產，是全體員工賴以謀生的工作平臺，是國家財政的基礎，更是社會供應鏈上不可或缺的一環(huán)。