文/劉婭娟 中核控制系統(tǒng)工程有限公司成都分公司
中小企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展,是維持多樣化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,確保國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)健康發(fā)展的重要保障。從財務(wù)管理角度,及時發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)實際經(jīng)營中存在的問題,幫助中小企業(yè)提高其財務(wù)管理水平,是應(yīng)對疫情等內(nèi)外部挑戰(zhàn)的必由之路。
中小企業(yè)規(guī)模小,產(chǎn)品科技含量低,組織制度缺失,抗風(fēng)險能力弱,企業(yè)生命周期都比較短,在財務(wù)管理過程中,容易出現(xiàn)以下問題:
管理模式僵化,治理機(jī)制不健全。中小企業(yè)的資本或股份大多控制在一個家族手中,在企業(yè)初創(chuàng)期家族股權(quán)集中有決策靈活的特點(diǎn),能夠確保企業(yè)在瞬息萬變的市場環(huán)境中及時決策;同時,避免了因職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)所有者之間追求的目標(biāo)不一致、信息不對稱所導(dǎo)致的委托代理問題。
隨著企業(yè)發(fā)展壯大,家族式企業(yè)所帶來的弊端也會逐漸顯現(xiàn):過于集中的股權(quán)和相對落后的治理結(jié)構(gòu)與激勵體系,沒有為后續(xù)資本和人才進(jìn)入留下足夠空間,增加了企業(yè)的融資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。
同時,由于董事會、監(jiān)事會等監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)形同虛設(shè),當(dāng)家族式企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者受自身眼界和專業(yè)局限做出對企業(yè)不利的決策時,將不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
投資存在盲目性,資金調(diào)度不夠合理。一些中小企業(yè)對項目投資未進(jìn)行科學(xué)論證,對自身條件和市場環(huán)境認(rèn)識不足,盲目投資上馬新項目、新設(shè)備,盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,大額擠占企業(yè)運(yùn)營資金,一方面導(dǎo)致企業(yè)在后期實際生產(chǎn)運(yùn)營過程中承擔(dān)較大的固定成本(如資金成本、資產(chǎn)折舊攤銷等),另一方面加重了企業(yè)的資金短缺。更有一些中小企業(yè)對現(xiàn)有團(tuán)隊專業(yè)素質(zhì)和能力認(rèn)知不清,同時嚴(yán)重低估了地方政府的信用風(fēng)險、民族地區(qū)的社會風(fēng)險等外部風(fēng)險,對項目的投資金額、資金回收期做出錯誤估計,導(dǎo)致企業(yè)深陷經(jīng)營困境,遲遲難以收回投資。
財務(wù)管理觀念滯后,財務(wù)結(jié)構(gòu)失衡。中小企業(yè)常存在多頭管理的情況,由于缺乏具備較高專業(yè)素養(yǎng)的財務(wù)管理人員,導(dǎo)致企業(yè)基礎(chǔ)財務(wù)核算工作不夠扎實,財務(wù)管理比較混亂,財務(wù)報表無法真實反映企業(yè)的營運(yùn)能力、流動性、負(fù)債情況等,無法為企業(yè)內(nèi)部決策提供有用的信息。同時,絕大多數(shù)中小企業(yè)并未意識到財務(wù)管理是企業(yè)運(yùn)營管理工作的核心之一,仍將財務(wù)管理定義為“賬房會計”,僅用于對公司經(jīng)營情況的事后反映,忽略了財務(wù)管理的事前預(yù)測、事中管理職能,難以實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的優(yōu)化配置,導(dǎo)致企業(yè)資金的使用效率低下。
融資困難,資金嚴(yán)重不足。由于中小企業(yè)自身資金、技術(shù)能力有限,在面臨激烈的市場競爭時,為避免和大型企業(yè)形成競爭,往往選擇細(xì)分市場進(jìn)行發(fā)展,存在產(chǎn)品品種單一的特點(diǎn),導(dǎo)致企業(yè)抵御風(fēng)險的能力較差。其次,中小企業(yè)多存在賬務(wù)處理不規(guī)范的問題,也進(jìn)一步加大了金融機(jī)構(gòu)或投資方的資金使用監(jiān)管難度,增加了資方的投資風(fēng)險。此外,中小企業(yè)的資金需求往往具有“短、頻、急”的特點(diǎn),金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)有的金融產(chǎn)品很難滿足中小企業(yè)的貸款需求。
缺少財務(wù)規(guī)劃,財務(wù)風(fēng)險管理薄弱。中小企業(yè)資金管理水平低,在發(fā)展過程中較易出現(xiàn)盲目追求短期擴(kuò)張,只顧眼前利益,忽視長遠(yuǎn)規(guī)劃的現(xiàn)象,缺乏潛在風(fēng)險防范意識,造成企業(yè)日常資金管理及周轉(zhuǎn)不夠精細(xì)化。企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理計劃性不強(qiáng),各子公司、項目部、各部門提供的資金計劃不夠準(zhǔn)確,導(dǎo)致資金短缺或資金閑置。
內(nèi)部監(jiān)督管理機(jī)制不規(guī)范不健全。中小企業(yè)往往未對內(nèi)部制度流程建設(shè)給予足夠的重視,內(nèi)部制度流程特別是財務(wù)管理相關(guān)制度要么不健全,要么雖已制定印發(fā)但未嚴(yán)格執(zhí)行。同時,中小企業(yè)內(nèi)部缺乏監(jiān)督管理的企業(yè)文化,部分企業(yè)雖設(shè)置了內(nèi)審部門,但由于缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性造成部門形同虛設(shè),或未配置專業(yè)的內(nèi)審人員,對企業(yè)內(nèi)部決策流程中可能存在的風(fēng)險沒有引起足夠重視,導(dǎo)致內(nèi)審流于形式。
建立健全企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先完善公司內(nèi)部的治理機(jī)制,明確企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責(zé)劃分,對各部門、各崗位的職能職責(zé)作出清晰約定,避免部門之間因權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的相互推諉。其次,應(yīng)明確對各子公司的授權(quán)機(jī)制適時引入職業(yè)經(jīng)理人制度,最大程度避免由于“掌舵手”的專業(yè)、資歷限制導(dǎo)致的戰(zhàn)略失誤或由于內(nèi)部眾多“關(guān)系戶”導(dǎo)致的管理混亂、人浮于事、執(zhí)行力低等問題。再次,中小企業(yè)應(yīng)賦予董事會、監(jiān)事會等內(nèi)部監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)足夠的管理權(quán)限,并確保相關(guān)崗位任職人員的相對獨(dú)立性和專業(yè)性,為經(jīng)營決策提供專業(yè)的意見或建議,真正發(fā)揮監(jiān)督管理作用。
建立起切實可行的投資戰(zhàn)略。中小企業(yè)應(yīng)重視對項目的投前評估工作,深入分析項目所在行業(yè)發(fā)展情況并結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、專業(yè)能力及資金實力對項目進(jìn)行審慎評估,在嚴(yán)格控制投資規(guī)模的同時注重項目的整體投資收益及資金回流情況,并注意投資項目的長短期配合,降低企業(yè)整體資金壓力,確保各項目平穩(wěn)運(yùn)營。
樹立先進(jìn)的財務(wù)管理理念,引入信息化管理手段。首先,中小企業(yè)治理層應(yīng)樹立先進(jìn)的財務(wù)管理理念,建立以財務(wù)管理為核心的企業(yè)管理體系,發(fā)揮其在企業(yè)改革和發(fā)展中的應(yīng)有作用。其次,要在實際業(yè)務(wù)開展過程中確保財務(wù)部門獨(dú)立發(fā)表財務(wù)決策,使財務(wù)預(yù)算、核算等工作正常開展,與各業(yè)務(wù)部門之間保持既相互配合又相互獨(dú)立的關(guān)系。再次,中小企業(yè)應(yīng)重視財務(wù)信息化建設(shè),加大軟、硬件投入,提升企業(yè)的經(jīng)營效率。
提升經(jīng)營管理水平,強(qiáng)化信用觀念。從中小企業(yè)自身角度來說,應(yīng)做好以下三件事:首先,應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)制度建設(shè)及財務(wù)管理,確保財務(wù)數(shù)據(jù)能真實有效地反映企業(yè)經(jīng)營狀態(tài),提升信息的準(zhǔn)確性和透明度。其次,應(yīng)充分利用國家、地方的各項政策與優(yōu)惠措施,抓住機(jī)遇實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型升級,提升產(chǎn)品的科技含量,降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。最后,應(yīng)強(qiáng)化自身的信用觀念,確保資信可靠,為與金融機(jī)構(gòu)的合作奠定良好的基礎(chǔ)。
推行全面預(yù)算,強(qiáng)化資金預(yù)算管理。首先,要重視企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,推行全面預(yù)算管理。以年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)編制業(yè)務(wù)預(yù)算,并在業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上編制企業(yè)財務(wù)預(yù)算、準(zhǔn)備年度的資金計劃及籌措計劃。隨著業(yè)務(wù)預(yù)算編制水平的提高,對應(yīng)的財務(wù)預(yù)算及資金計劃也將更加準(zhǔn)確。其次,中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對日常的資金計劃管理,確保前期規(guī)劃和后期的管理措施到位。要求各業(yè)務(wù)單位嚴(yán)格按照資金計劃開展各項生產(chǎn)經(jīng)營工作,加強(qiáng)對計劃外資金需求的審批管理。同時,不斷發(fā)展和改進(jìn)資金計劃編制流程,做到按周編制資金計劃,按月評估資金計劃,按季考核資金計劃,按半年度對資金計劃進(jìn)行調(diào)整,確保資金安全,并降低資金占用成本。
加強(qiáng)內(nèi)部管理與控制,建立完善內(nèi)控體系。首先,中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部營造良好的內(nèi)控環(huán)境:高層管理者應(yīng)注重在企業(yè)內(nèi)部營造誠信的企業(yè)文化,中層管理者應(yīng)提升對內(nèi)部控制的重視度,同時加強(qiáng)對新晉員工和老員工的內(nèi)控知識培訓(xùn),進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控環(huán)境。其次,中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營情況設(shè)立內(nèi)審機(jī)構(gòu)或配備專職人員,并確保內(nèi)審機(jī)構(gòu)和相關(guān)人員的獨(dú)立性,使內(nèi)審工作落到實處。商