流動(dòng)之下，薪酬倒掛

孟慶豐

為什么公司寧愿花 11K 重新招人，也不愿意花 9K 留住老員工？這一敏感的靈魂拷問(wèn)，已成為當(dāng)下業(yè)界沉重的話題。筆者曾針對(duì)薪酬倒掛這一問(wèn)題與網(wǎng)友進(jìn)行過(guò)討論，也收到不少同行的反饋，我們不妨結(jié)合網(wǎng)絡(luò)上的分析，再深入地探討一下這個(gè)話題。

網(wǎng)上有不少分析薪酬倒掛問(wèn)題的文章，其中選擇最多的是如下三類觀點(diǎn)。

觀點(diǎn)一：商品存續(xù)成本控制論者。老員工漲薪，公司容易出現(xiàn)“上梯子”效應(yīng)，即一人上，則眾人上；一人不上，則都不上。如果公司答應(yīng)給某一個(gè)老員工漲薪，就造成滑坡謬誤，其他員工都會(huì)要求漲薪，公司人力成本就會(huì)暴漲，所以無(wú)論如何都不愿意開這個(gè)先例。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，破壞現(xiàn)有規(guī)則是一件很嚴(yán)重的事情，對(duì)于人力成本的控制而言，公司往往謹(jǐn)慎行事。所以，公司寧愿花高價(jià)重新招入新人，也不愿意答應(yīng)老員工的漲薪要求。

觀點(diǎn)二：商品功能性價(jià)比論者。老員工工作熱情已退，綜合性價(jià)比已不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以難有加薪。站在老板用人的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要新鮮血液。老員工的工作熱情已經(jīng)消退。老板已經(jīng)了解了老員工的潛質(zhì)，對(duì)繼續(xù)培養(yǎng)老員工的意義已經(jīng)做了充分的評(píng)估。除了公司的骨干力量，其他人等不需要挽留。老板就是這么現(xiàn)實(shí)，但這個(gè)做法讓人心寒。

比如，老員工9K，工作八年，經(jīng)驗(yàn)豐富，要求加薪。若老板不能滿足，則老員工離職。那么，用人成本，招一個(gè)新人11K。來(lái)了不一定上手，培養(yǎng)加上熟悉半年時(shí)間，估計(jì)才可以完成轉(zhuǎn)化?？傊?，老板是要看員工能為公司貢獻(xiàn)多少價(jià)值，要最大限度地提升用人的性價(jià)比。

觀點(diǎn)三：商品流動(dòng)性論者。老員工幾乎失去了流動(dòng)性，所以人才估值體系遭到了破壞，從而失去了高估值的機(jī)會(huì)。因?yàn)樾聠T工是完全按照市場(chǎng)價(jià)來(lái)談薪資，而老員工一旦入職了，喪失了流動(dòng)性，其估值體系就破壞了，所有的市場(chǎng)價(jià)值只有在交易發(fā)生的時(shí)候才能確定，不賣是不知道價(jià)格的。

人才一旦失去了流動(dòng)性，其市場(chǎng)價(jià)值就處在一個(gè)未知狀態(tài)，會(huì)被扭曲。也許老員工真的值更高的價(jià)格，但是公司并不認(rèn)可，因?yàn)楣緦?duì)自己?jiǎn)T工不存在信息不對(duì)稱的問(wèn)題。而在公開的市場(chǎng)，由于存在信息不對(duì)稱，就有折價(jià)或者溢價(jià)的可能。也許公司真的認(rèn)可老員工值更高的價(jià)格，但是到底值多少錢，又是個(gè)頭疼的問(wèn)題，在真正放到人才市場(chǎng)衡量之前，價(jià)格都是不可靠的。總不能把每個(gè)員工拿到市場(chǎng)上去比較，看到底值多少錢再?zèng)Q定加多少吧？一套房子能賣多少錢，只有賣了才知道。一只股票值多少錢，只有在交易日當(dāng)天才知道，任何事前的估值都是不準(zhǔn)確的。由此可知，人才作為一個(gè)具有資產(chǎn)性質(zhì)的商品，其流動(dòng)性很重要，盡量要遠(yuǎn)離同行很少的公司，因?yàn)橥猩僖馕吨銕缀醪豢赡芴郏蜎](méi)有了交易的機(jī)會(huì)，你就永遠(yuǎn)不知道自己的市場(chǎng)價(jià)值。

小結(jié)：商品存續(xù)成本控制論者強(qiáng)調(diào)外來(lái)者觸動(dòng)“一發(fā)而動(dòng)全身”的增量人力成本控制；商品功能性價(jià)比論者強(qiáng)調(diào)內(nèi)外人才對(duì)比下要看哪個(gè)性價(jià)比更高；商品流動(dòng)性論者強(qiáng)調(diào)人才流動(dòng)條件下的估值體系。

上述三類觀點(diǎn)在內(nèi)涵深度上似乎呈現(xiàn)依次遞進(jìn)性，有意思的是，后面的觀點(diǎn)都認(rèn)為前面的觀點(diǎn)是表象，而自己才是前面觀點(diǎn)的根本原因。

其中，三個(gè)觀點(diǎn)或隱或現(xiàn)達(dá)成了一個(gè)共識(shí)：薪酬倒掛是人才流動(dòng)的一個(gè)結(jié)果，人才若不流動(dòng)，薪酬自然沒(méi)有倒掛發(fā)生。換句話說(shuō)，人才流動(dòng)是薪酬倒掛產(chǎn)生的必要條件。

一直以來(lái)，人才定價(jià)（定薪）是業(yè)內(nèi)一個(gè)重大課題。從現(xiàn)有實(shí)踐來(lái)看，從企業(yè)方視角，企業(yè)主動(dòng)實(shí)施者居多。這不奇怪，企業(yè)是人才需求購(gòu)買方，必然會(huì)出現(xiàn)人才定薪問(wèn)題。筆者曾提出了一個(gè)名為“看三觀”的整合人才定價(jià)模式，基于人才流動(dòng)的市場(chǎng)條件，探索人才定薪的思路。

在人力資源管理?xiàng)l件下，企業(yè)和員工（人才）之間，是一種雇傭與被雇傭的契約關(guān)系，人才對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種有價(jià)值的資源性商品，必然有一定的價(jià)格（薪資）。人才價(jià)格高低，從宏觀來(lái)看，取決于市場(chǎng)上的供求關(guān)系：人才供過(guò)于求，人才價(jià)格偏低；人才供不應(yīng)求，人才價(jià)格偏高。

人才畢竟是一種特殊的商品，其定價(jià)形式有其獨(dú)特性。宏觀看供求關(guān)系，考察維度還包括經(jīng)濟(jì)周期、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、行業(yè)狀態(tài)、地域差異、人口特征、國(guó)家政策、社會(huì)關(guān)系等宏觀經(jīng)濟(jì)和人力特色的內(nèi)容；同時(shí)，還要明晰每個(gè)行業(yè)的人才基準(zhǔn)價(jià)值是不同的，HR界前有“中國(guó)最貴的HR，半數(shù)都在地產(chǎn)圈”之說(shuō)。地產(chǎn)圈HR普遍最貴，一小半源于HR有本事，一多半是“行業(yè)成就了他們”。

●中觀看“職場(chǎng)”：競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系

基于市場(chǎng)的供求關(guān)系，投射到中觀層面來(lái)看，以下都是職場(chǎng)里常見的兩類競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系場(chǎng)景。

一方面，在組織外部招聘時(shí)，和你一起競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)崗位的人員多寡。人員多，追逐一個(gè)崗位，則競(jìng)爭(zhēng)激烈；人員少，爭(zhēng)奪一個(gè)崗位，則競(jìng)爭(zhēng)平緩。由于人才屬于特殊商品，企業(yè)探尋、識(shí)別、獲取方式及其成本（人、財(cái)、物等資源的投放）遠(yuǎn)高于其他一般商品，因此企業(yè)在“采購(gòu)”一個(gè)人才的過(guò)程中，充分利用候選者之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，在至少三個(gè)候選人之間，擇優(yōu)選用。

另一方面，基于組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，典型如組織里最受員工關(guān)注的“升職加薪”（還有“機(jī)會(huì)選拔”或“榮譽(yù)評(píng)比”），在“僧多粥少”的情境下，就需要審視：自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？你的競(jìng)爭(zhēng)者有多少人？分別都是誰(shuí)？各自優(yōu)劣勢(shì)是什么？自己如何同競(jìng)爭(zhēng)者展開競(jìng)爭(zhēng)？“買方”能感知到你獨(dú)特的價(jià)值嗎？自己勝出的概率有多大？幾個(gè)問(wèn)題下來(lái)，就知道自己在這些競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中勝算幾何了。

●微觀看“氣場(chǎng)”：買賣關(guān)系

基于市場(chǎng)供求關(guān)系和職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，勝出后，到了和企業(yè)當(dāng)面“交鋒”（談薪資）的階段，便是拼“氣場(chǎng)”的時(shí)候了。

畢竟，雙方進(jìn)行的是一場(chǎng)平等互利的交易活動(dòng)，買賣自由，討價(jià)還價(jià)在所難免，往往誰(shuí)有更強(qiáng)議價(jià)能力，誰(shuí)就有更大話語(yǔ)權(quán)。作為“賣方”，你若能綜合你的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度、動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、與企業(yè)匹配的價(jià)值觀等形成的強(qiáng)大實(shí)力，整合迸發(fā)出強(qiáng)大的“氣場(chǎng)”，便意味著強(qiáng)議價(jià)能力，同時(shí)緣分也到了，大概率你就贏了。

小結(jié)：薪酬倒掛問(wèn)題，確是人才流動(dòng)的產(chǎn)物。在“看三觀”定價(jià)模式下，薪酬倒掛是人才供求局部失衡、競(jìng)爭(zhēng)短暫居優(yōu)、買賣一時(shí)得勢(shì)綜合作用的結(jié)果，加之一些擾動(dòng)人才市場(chǎng)定薪的重要因素如高薪行業(yè)和獵頭等合伙攪局，加劇了薪酬倒掛問(wèn)題的突出性和嚴(yán)重性。

筆者身邊有幾個(gè)朋友，深得人才流動(dòng)之道。他們經(jīng)常修改簡(jiǎn)歷掛到網(wǎng)上“試金”，遇到合適的邀約機(jī)會(huì)便去面試，并非馬上跳槽，但“緊貼市場(chǎng)以測(cè)試行情、留意職場(chǎng)以偵察敵情、檢驗(yàn)氣場(chǎng)以保持激情”的效果達(dá)到了。

薪酬倒掛是靜態(tài)的老員工和動(dòng)態(tài)的新員工之間薪酬差異造成的矛盾表現(xiàn)，是人才流動(dòng)的結(jié)果，是勞資關(guān)系一種扭曲的反映。

人才流動(dòng)應(yīng)該是薪酬倒掛的必要條件，而不是根本原因，更不是一流動(dòng)便產(chǎn)生估值，否則人才流動(dòng)現(xiàn)象將比我們見到的更高頻。畢竟，自帶情感因素的人才不能完全等同于一般商品，也不能完全類比于房產(chǎn)或股票，人才的流動(dòng)比一般商品的流通要復(fù)雜得多。

我見過(guò)很多組織中的人才，首先能為組織創(chuàng)造非常大的價(jià)值，就是因?yàn)樯岵坏脠F(tuán)隊(duì)多年來(lái)形成的深厚情感或組織氛圍帶來(lái)的黏性好感，而厭棄市場(chǎng)化流動(dòng)。你能說(shuō)他們就是非理性的“蠢人”嗎？

基于崗位價(jià)值設(shè)計(jì)的薪酬管理體系，解決薪酬倒掛頑疾早有成熟的方案。依據(jù) “4P”薪酬管理模型來(lái)設(shè)計(jì)寬帶薪酬模式（如下圖）。

該模型也可以理解為：以崗位（Position）為核心，以資質(zhì)（Person）為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)（Price）為導(dǎo)向，以績(jī)效（Performance）為依據(jù)。4P模型又被稱為“3P+M”模型，M即Market。用Price換作Market只是易記憶易傳播。

然而在現(xiàn)實(shí)中，以崗定薪卻遲遲解決不了，必然有薪酬倒掛的深層次原因。一是社會(huì)工資上漲速度快于公司內(nèi)部工資上漲速度。假設(shè)其他條件變化不大的情況下，當(dāng)一家企業(yè)出現(xiàn)了薪資倒掛，則是這家企業(yè)發(fā)展太慢了，企業(yè)效益增長(zhǎng)的幅度已經(jīng)趕不上社會(huì)工資的上漲速度了，導(dǎo)致薪酬嚴(yán)重缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)還要引進(jìn)適用的人才進(jìn)來(lái)，所以老板即使有心也沒(méi)錢，最后只能以薪資倒掛的形式強(qiáng)拖著。

二是雇傭制條件下，資本過(guò)于強(qiáng)勢(shì)或傲慢。資本天性強(qiáng)勢(shì)，其本質(zhì)目的是增值，而不是以員工進(jìn)步或增加收入為目的。

工業(yè)時(shí)代以來(lái)，企業(yè)主與員工是雇傭關(guān)系，而非合作關(guān)系。雇傭制下，資本雇傭勞動(dòng)力形成契約關(guān)系，股東就是老板，員工就是“打工者”，資本方與人力方必然處處不平等，突出表現(xiàn)在：在公司管理權(quán)力方面，資本方擁有絕對(duì)的決策權(quán)和控制權(quán)，人力方幾乎沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，并且等級(jí)關(guān)系顯著，在薪酬倒掛問(wèn)題上，員工如同任人宰割的牛羊，沒(méi)有絲毫主動(dòng)權(quán)去伸張。

在公司利益分配方面，公司利益更多傾向資本方而非人力方，人力方難以公正享用公司發(fā)展成果，在權(quán)力和利益方面，資本方與人力方之間嚴(yán)重失衡，重資本、輕人力問(wèn)題突出。所以，才會(huì)出現(xiàn)薪酬倒掛。

這就是員工對(duì)企業(yè)薪酬倒掛問(wèn)題普遍不滿的根源所在，不止老員工，因?yàn)榻裉斓男聠T工總有一天也會(huì)成為老員工，從而被新的新員工的薪酬倒掛。所以說(shuō)，薪酬倒掛問(wèn)題只是一種勞資關(guān)系的碎片反映而已。

為老員工加薪當(dāng)然能解決倒掛問(wèn)題，更能調(diào)動(dòng)老員工的積極性，雇主對(duì)此心知肚明；卻不去做，恰恰在于加薪就是要花老板的錢，對(duì)短期的資本積累是一種傷害，兩者存在天然的沖突。多分老板的錢，這讓老板充滿了滴血般的痛苦，怎么可能？

不妨草擬一個(gè)企業(yè)發(fā)展速度（表示解決薪酬倒掛問(wèn)題的強(qiáng)能力）和資本強(qiáng)勢(shì)程度（表示解決薪酬倒掛問(wèn)題的弱意愿）的二維矩陣（如下圖）。顯然，在企業(yè)發(fā)展速度或工資上漲速度高于社會(huì)工資上漲速度且資本有意愿解決問(wèn)題的條件下，薪酬倒掛問(wèn)題才可能不會(huì)發(fā)生。

比如那些定期更新薪酬體系或及時(shí)對(duì)標(biāo)外部市場(chǎng)薪酬的企業(yè)，便少見薪酬倒掛問(wèn)題的出現(xiàn)。美國(guó)有網(wǎng)飛（Netflix）這種號(hào)稱“支付市場(chǎng)最高工資”的奇葩組織。國(guó)內(nèi)以高科技或互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)企業(yè)為代表的公司人才，如華為的奮斗者、阿里P7以上技術(shù)人才，定位市場(chǎng)領(lǐng)先型的薪酬策略，往往不會(huì)出現(xiàn)薪酬倒掛。

作者 北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人