關于設計管理在 EPC 項目投標前期實踐的探討

汪 恒（中國二十二冶集團有限公司，上海 201206）

EPC（engineering，procurement，construction）工程總承包項目要求總承包商以項目整體利益為出發(fā)點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而創(chuàng)造更好的經濟效益。造價控制是一個有機聯(lián)系的整體，是一個全過程的控制，設計各階段的造價（估算、概算、預算）相互制約、相互補充，共同組成造價的控制系統(tǒng)。從成本角度看，加強設計管理能夠以最小的管理成本實現(xiàn)最大的效益產出。從各階段設計工作對項目經濟性影響程度來看，設計方案選擇和初步設計影響程度占比 70%～75%，技術設計和施工圖設計階段影響程度占比15%～20%，而施工階段設計優(yōu)化影響程度占比僅有 5% 左右。因此，投標前期的設計管理對于整個項目造價控制起到了決定性作用，是EPC工程項目的管理重點。

投標前期設計管理的難點是設計與其他業(yè)務系統(tǒng)在初始階段的協(xié)同聯(lián)動。設計、技術、商務、采購和生產等管理人員需要共同針對前期收集的資料進行系統(tǒng)地研究、分析與論證，才能制定經濟合理的投標設計方案，盡可能全方位地預防中標后造價控制和項目履約等方面的實施風險，并為后續(xù)項目實施過程創(chuàng)效增利埋好伏筆。

1 項目概況

某 EPC 項目，總建筑面積約 25 萬 m2，分為文化藝術中心、劇院演藝中心、便民服務中心和后勤保障中心四大功能區(qū)，并通過公共大堂串聯(lián)組團。項目采用以施工單位為主導的EPC 總承包模式，承包范圍包括建筑、裝飾、演藝、布展、景觀、道路、外線的勘察、設計、施工及竣工試運行。該項目接手時，可行性研究報告初稿已完成，但未取得發(fā)改委批復；可行性研究報告附帶的規(guī)劃建筑方案僅為概念方案深度；該項目未取得正式規(guī)劃條件，故建筑規(guī)模未確定；業(yè)主僅為投資方，未來將引入三家運營公司，現(xiàn)階段無法明確《設計任務書》對交房標準等相關技術條件和標準提出詳細要求。

在以上建筑規(guī)模、交房標準未確定的前提下，業(yè)主要求承包商在總投資范圍內、規(guī)定投標截止時間前完成方案深化至交付竣工試運行的全部內容。因此，投標人面臨的風險較大，主要包括勘察不準、設計指標分配不當、主要材料設備價格波動預測不準、項目所在地的政策風險、自然風險和后期實施的工期風險和質量風險等。如何在投標前期化解這些風險并有的放矢的融入實施階段成為本工程投標前期的重點。

2 投標前期的設計策劃

設計策劃是為工程項目科學決策提供客觀依據(jù)的一種技術經濟活動。設計策劃本質是制定準確的可行性研究報告及設計任務書，從而規(guī)避空間組成上不確定風險及量化缺失。設計策劃的概念是以“合理性”作為判斷基準的，其出發(fā)點為經濟性角度、政府投資角度、公眾利益角度、人居環(huán)境角度及可持續(xù)發(fā)展的角度。

2.1 論證可行性研究報告

首先要確保建筑規(guī)模的科學適用性。例如，該項目可行性研究報告中主劇院設有 1 500 位坐席，參照相關設計規(guī)范“一個區(qū)段內上下樓層合計的座位明顯大于 1 200 座且其中至少有一個 500 座以上的大廳，這類多層建筑中人員密集且疏散有一定難度，地震破壞造成的人員傷亡和社會影響很大，故需提高設防標準”。另一方面，由于本項目位于經濟中低地區(qū)域，根據(jù)當?shù)匮莩鍪袌鲂枨蠓治黾昂笱莩鰰r代經濟運營壓力分析，坐席大于 1 200 座的劇院運營壓力巨大。故EPC 項目設計管理人員調整坐席控制在 1 200 座以內，方可有效控制規(guī)模及投資成本。

2.2 論證設計任務書

由于業(yè)主僅為投資方，三個單體未來將引入三家運營公司，投標前期無法明確《設計任務書》對交房標準等相關技術條件和標準提出詳細要求。EPC 項目設計管理人員協(xié)調業(yè)主迅速初步簽訂了三個運營公司，并要求三個運營公司分別提供了合理的功能需求及交房標準，并得到業(yè)主的認可。其中劇院委托專門的演藝公司提供了詳細的《設計任務書》，對土建、設備電氣、演出設備、舞美展示等進行了詳細的交底，明確了演藝公司與設計院的承包范圍及相應的概算組成。

EPC項目設計管理人員協(xié)調業(yè)主、經營方、專家聯(lián)動確認了合理的交房標準及后續(xù)方案認定機制。合理、詳盡的交付標準是決定投資準確性的重要因素。

2.3 優(yōu)化技術方案

該項目重點為總圖豎向優(yōu)化，場地北側現(xiàn)有高度為20米的覆植被山丘，南北場地高差約為 10 m。概念方案中主劇院建筑正處山丘位置，豎向設計未考慮現(xiàn)狀地形。方案優(yōu)化調整主劇院東移，將山丘保留融入整體景觀設計；場地各主要建筑平面之間采用平坡與臺階式混合處理形式。因地制宜合理平衡土方，既能保證進度又能有效控制成本。

3 投標前期的設計相關資源籌備

3.1 選擇設計資源

承包商建立 EPC 項目設計資源庫，儲備優(yōu)質設計資源。項目開始階段從設計資源庫中選擇符合項目要求的三家設計單位并附綜合評價表。綜合評價表內容包含設計院資質；近期類似工程設計業(yè)績；設計負責人及設計團隊人員；市場口碑；既往履約評估證明以及設計費報價。根據(jù)項目的匹配程度及綜合評價結論由投標主體甄選一家設計單位進行合作投標。該項目選用了有大型劇院類、大空間鋼結構設計、聲學設計經驗的設計院進行合作。

3.2 落實特殊資源

特種專業(yè)、關鍵設備，務必提前與第三方簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，利用廠家技術優(yōu)勢，提前確定品牌檔次參數(shù)，最終確定設備參數(shù)并入圖，不但可以降低采購成本，也避免了后期設備重新選型造成的設計變更和返工。該項目劇院承包商在投標前期與演藝公司針對工藝設計、演出設備、舞美設施簽訂協(xié)議，明確了承包范圍、概算組成、建筑土建設備機電預留條件等。

3.3 掌握報批報建資源

梳理從標前到標后的的重要設計節(jié)點及相應的報批報建流程，明確不同階段業(yè)主需提供的材料、設計院需開展的工作、準備以上資料及審批手續(xù)需要的時間。報批報建的有序推進是確保設計按計劃逐步實行的保障。設計管理人員與業(yè)主、發(fā)改委、規(guī)劃局溝通后，提出各委辦聯(lián)合決策，創(chuàng)建綠色通道機制以加快標前審批流程的方案。

3.4 運用指標數(shù)據(jù)庫

由于工程造價管理涉及面廣、工作量大、項目繁雜、標準不一、經費和人員缺乏等，且工程造價資料積累相關體系不完善，編制設計概算時缺乏有利的參考依據(jù)，報價易偏離實際。建立項目指標數(shù)據(jù)庫，利用大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能技術構建的“工程造價指標云數(shù)據(jù)積累與分析平臺”，同時可借助各地造價信息網(wǎng)提供的相關數(shù)據(jù)，精準全面的評估和優(yōu)化項目概預算數(shù)據(jù)，從而在設計階段盡量的規(guī)避各種經濟性和技術性的問題。

4 投標前期的其它設計管理

4.1 與其他部門的協(xié)同聯(lián)動

投標前期相關設計工作受到設計深度、編標時間等因素限制，而經濟指標分配有偏差、設計方案選定不合理、結構選型不正確、概預算計算不準確等情況都會對設計進度、施工工期、工程成本造成不利影響。因此，投標前期加強設計相關工作的各體系協(xié)同聯(lián)動尤為重要。

在投標前期，設計管理人員需要協(xié)同技術、商務、采購和生產等管理人員做好勘測技術資料的收集和相關市場、環(huán)境、政策、規(guī)范等外部信息以及項目資料收集等前期準備工作，共同全面地分析地質地貌、結構形式、建造標準、規(guī)劃指標、周邊環(huán)境、材料價格波動、法規(guī)政策約束等因素。比如，建筑場地水電等供應、交通運輸、材料設備價格等都會對設計方案的選擇產生影響，從而影響項目造價。

4.2 風險識別與管控

投標前期的風險包含是否準確理解業(yè)主的要求；高度重視地質、地形的自然風險；明確設計的責任，以及明確報批報建手續(xù)計劃。該項目土地尚未完成拆遷、植被移栽事宜，業(yè)主無法于短期內辦理用地規(guī)劃許可證等手續(xù)。而手續(xù)后置會造成“三邊工程”變更風險，進度及成本可能會相應增加。針對此風險，EPC 項目設計管理人員提前聯(lián)系外審單位準備實行線下預審，縮短正式審圖時間，盡量規(guī)避設計風險。

5 投標文件的組織編制

EPC 工程總承包項目投標文件是落實前期項目策劃及決策、規(guī)避風險，并有效計劃管理實施后的編制成果，其主要包含資審內容、商務標、技術標的編制。其中技術標是針對投標項目建設全過程（設計、采購、施工、試運行）進行策劃和編制的綜合性文件，突出項目重點及解決方案，以顯示企業(yè)的EPC工程總承包項目的綜合管理和執(zhí)行能力，充分體現(xiàn)企業(yè)的競爭性。技術標一般包含兩部分內容：一部分內容是承包人設計方案（承包人建議書）；另一部分內容是承包人實施方案。EPC 項目設計管理人員著重對前者進行把控。分為以下幾個把控節(jié)點：

5.1 召開技術標策劃會

溝通明確技術標編制大綱；雙方分工；技術標編制質量標準；時間節(jié)點安排，以及技術標內容策劃。

5.2 把控編制過程

分兩次評審對技術標的執(zhí)行進度及質量進行管控。

5.3 設計方案（承包人建議書）重點內容

（1）項目概述：重點描述項目位置、經濟技術指標、總投資、分期規(guī)劃方案、規(guī)劃手續(xù)情況、設計及施工周期。

（2）施工圖設計總體目標：重點描述管理三控，即施工圖設計質量控制；施工圖設計計劃及進度控制；施工圖設計成本控制。另外，還包括施工圖審查階段的安排，以及施工階段的設計控制與服務。

（3）施工圖與初步設計銜接處理：主要闡述對初步設計的優(yōu)化及落實，其包含從總體規(guī)劃到各專業(yè)的詳細專業(yè)優(yōu)化，及智能化優(yōu)化、綠色建筑優(yōu)化、BIM 優(yōu)化及其他專項優(yōu)化（室內設計、景觀、人防、裝配式、動力、醫(yī)療氣體等）。

（4）設計優(yōu)化亮點：強調項目設計全過程咨詢的承接優(yōu)勢，強調進度控制是中心環(huán)節(jié)，質量管理是根本，成本管理是關鍵，安全管理是保障。

6 結 語

當前，在“一帶一路”國家戰(zhàn)略背景下，工程總承包業(yè)務得以大勢發(fā)展。投標前期的設計管理對于 EPC 項目造價控制起到了決定性作用，該階段的設計策劃很大程度決定了后續(xù)限額設計的指標，也很大程度影響了項目成本和承包商潛在利潤。因此，投標前期需要設計、技術、商務、采購和生產等管理人員協(xié)同聯(lián)動，立足招標資料要求，綜合各方面因素，前置采購策劃，考慮施工方案，充分發(fā)揮資源整合能力，利用造價指標數(shù)據(jù)庫，多方案對比論證技術經濟指標選擇、材料設備選擇，確保投標方案有利于承發(fā)包雙方利益共贏，后續(xù)限額設計和項目履約做好鋪墊。