互聯(lián)網(wǎng)金融應(yīng)該如何為實體經(jīng)濟服務(wù)

依明江·亞勒昆

摘要：本文首先簡要介紹了奧馬電器資產(chǎn)重組、收購中融金公司的始末，之后以此案例為基礎(chǔ)，分析了金融應(yīng)如何為實體經(jīng)濟服務(wù)這個問題，還指出了此過程中的注意事項，力求為我國實體經(jīng)濟的發(fā)展提供理論依據(jù)

關(guān)鍵詞：奧馬電器;實體經(jīng)濟;資產(chǎn)重組;

一、引言

近幾年，在實體經(jīng)濟下行壓力大的背景下，政策導(dǎo)向明確以互聯(lián)網(wǎng)推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代的到來，國內(nèi)家電行業(yè)中的龍頭企業(yè)迅速行動，試水“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”融合發(fā)展，如 TCL、長虹、海信、創(chuàng)維等傳統(tǒng)家電企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以智能化為核心，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮和跨界經(jīng)營的沖擊下，家電行業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式、競爭格局和產(chǎn)業(yè)生態(tài)正在醞釀劇變，利用這一歷史機遇，努力適應(yīng)市場變化，才能謀取企業(yè)存續(xù)發(fā)展，本文中的案例即實體家電企業(yè)奧馬電器和互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)中融金合并，二者的合并促進了奧馬電器的發(fā)展，本文將以此案例為基礎(chǔ)，論述金融應(yīng)該如何為實體經(jīng)濟服務(wù)

二、奧馬電器資產(chǎn)重組的情況簡介

2002 年 10 月，奧馬冰箱在中山市南頭鎮(zhèn)正式成立并且以為國內(nèi)知名冰箱品牌進行 ODM加工起家。2005 年，奧馬憑借著高 性價比的產(chǎn)品成功將業(yè)務(wù)拓展到歐洲市場，更進入了對產(chǎn)品節(jié)能環(huán)保要求最為嚴格的北歐地區(qū)，陸續(xù)與伊萊克斯、Candy 等國際知名品牌建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān) 系。2006 年，奧馬的自有品牌開始起步，而借助從 ODM 業(yè)務(wù)中凝聚的設(shè)計和制造優(yōu)勢，其自有品牌在國內(nèi)的銷售迅速取得成功。2008 年起，奧馬電器又拉開 了連續(xù)七年稱霸出口歐盟市場的篇章，每年都有超過 350 萬臺冰箱遠銷至世界各地。2010 年，奧馬的國內(nèi)電商業(yè)務(wù)又開始起步，銷售額迅速增長。2012 年 4 月， 奧馬電器在深交所上市，它是 2000 年以來唯一一家成功上市的冰箱企業(yè)，在業(yè)內(nèi)具有非常強的影響力，2015 年 7 月 27 日，奧馬電器開始停牌，10月29日晚間，奧馬電器發(fā)布公告表示，趙國棟將通過受讓股權(quán)的方式成為公司新控股股東。同時，奧馬電器擬以現(xiàn)金方式收購趙國棟旗下企業(yè)中融金51%股權(quán)，使得一個剛成立一年且并不符合上市資質(zhì)的公司，成功繞開重大資產(chǎn)重組和實際控制人變更的監(jiān)管規(guī)則達到上市融資目的，其中，中融金的產(chǎn)品是自主運營的互聯(lián)網(wǎng)理財平臺“好貸寶”，作為一家 P2P 公司，中融金不同于一般的網(wǎng)貸公司，它是銀行系 P2P，截至 2015 年 6 月，已經(jīng)與數(shù)十家銀行達成戰(zhàn)略合作，兩公司合并，中融金成為了奧馬電器金融科技事業(yè)部的成員單位，實現(xiàn)了較好的優(yōu)勢共享，收購公司之后，上市公司的業(yè)績確實得到了增長，奧馬電器也實現(xiàn)了自己的承諾，中融金 2015 年度凈利潤達到了 6271.36 萬元，超出了承諾的 6200.00 萬元，注入新的資產(chǎn)、新的公司、新的業(yè)務(wù)，確實給上市公司帶來了業(yè)績增長，該資產(chǎn)重組成為了金融企業(yè)和實體企業(yè)合并的一個典范。

三、互聯(lián)網(wǎng)金融應(yīng)該如何為實體經(jīng)濟服務(wù)

（一）利用多元化發(fā)展來服務(wù)實體經(jīng)濟

據(jù)產(chǎn)業(yè)在線統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015 全年我國冰箱總產(chǎn)量為 7317 萬臺，同比下降 3%;總銷量為 7319.5 萬臺，同比下降 3.7%，產(chǎn)銷量均下降。在冰箱行業(yè)不景氣和市場價格競爭激烈的背景下，自 2014 年以來，珠三角以及江浙地區(qū)有不少千萬級規(guī)模的冰箱工廠結(jié)業(yè)或破產(chǎn)重組，行業(yè)洗牌不斷加劇。奧馬電器雖然經(jīng)營較為穩(wěn)健，實業(yè)資產(chǎn)較為優(yōu)質(zhì)、營業(yè)收入與利潤維持穩(wěn)定增長的態(tài)勢，但是單一冰箱、冷柜的主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，抵御宏觀經(jīng)濟與行業(yè)不景氣風(fēng)險的能力有限，不足 5%的凈利潤率也促使奧馬電器迫切尋找新的增長點。引入互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，可以拓展電子商務(wù)市場，提高資本市場關(guān)注度，實現(xiàn)供應(yīng)鏈融資，促進資本利用效率，挖掘新的利潤增長點，提升公司整體盈利能力。

（二）利用政策紅利來服務(wù)實體經(jīng)濟

“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，明確要以互聯(lián)網(wǎng)推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代的到來，國內(nèi)家電行業(yè)中的龍頭企業(yè)迅速行動，試水“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”融合發(fā)展，如 TCL、長虹、海信、創(chuàng)維等傳統(tǒng)家電企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以智能化為核心，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮和跨界經(jīng)營的沖擊下，各實體行業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式、競爭格局和產(chǎn)業(yè)生態(tài)正在醞釀劇變，利用這一歷史機遇，努力適應(yīng)市場變化，才能謀取企業(yè)存續(xù)發(fā)展。

（三）利用金融企業(yè)的融資渠道上的優(yōu)勢來服務(wù)實體經(jīng)濟

眾所周知，金融類企業(yè)的主要業(yè)務(wù)就包括吸收社會資本，來促進資金運行效率，在我國當(dāng)前中小企業(yè)融資難融資貴的問題突出的大背景下，金融企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)有融資渠道上的優(yōu)勢，金融企業(yè)更熟悉和接近社會資本，金融類企業(yè)可以利用這一優(yōu)勢來服務(wù)實體經(jīng)濟企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)發(fā)展。

（四）互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)可以利用其在大數(shù)據(jù)上的優(yōu)勢為實體經(jīng)濟服務(wù)

互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)往往會充分利用大數(shù)據(jù)，來實現(xiàn)對客戶信用水平和需求的分析，提高自己的經(jīng)營水平?；ヂ?lián)網(wǎng)金融企業(yè)可以利用這一優(yōu)勢，來和實體企業(yè)的業(yè)務(wù)相結(jié)合，把大數(shù)據(jù)充分運用于實體企業(yè)的經(jīng)營管理，來助理實體企業(yè)的發(fā)展

四、奧馬電器案例中的注意事項

（一）平衡各關(guān)聯(lián)方利益

奧馬電器利用互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)進行資產(chǎn)重組的案例中，要想借殼上市各個環(huán)節(jié)的順利實施，減少方案實施過程中的阻力，就必須要在方案設(shè)計時全面考慮和平衡各方利益，包括借殼方、殼資源以及引入的其他投資者的訴求，借殼方希望通過資本運作實現(xiàn)上市融資、殼資源希望通過讓殼改善經(jīng)營提高價值、其他投資者希望通過參與投資獲取收益。只有經(jīng)過多方充分磋商，達成共識，形成協(xié)議，才能最終實現(xiàn)共贏局面。

（二）謀劃公司后續(xù)經(jīng)營發(fā)展

奧馬電器上市后如何調(diào)整業(yè)務(wù)方向、提升經(jīng)營能力、重整管理團隊，塑造企業(yè)文化、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，才是此次資產(chǎn)重組的最終目的?？缧袠I(yè)借殼的借殼、讓殼雙方由于在很多方面都存在巨大差異，借殼上市后需要一定的時間謀劃與磨合，使企業(yè)資源得到優(yōu)化與整合。

參考文獻：

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