基于霍爾模型和精細化管理理論的核電廠運行移交接產管理創(chuàng)新與實踐

薛 煒

(中核國電漳州能源有限公司,福建 漳州 363300)

核電廠建設必須經過前期策劃、項目選址、工程設計、設備制造、土建安裝、驗收調試等階段。系統(tǒng)和設備必須經過必要的啟動、調試、試驗等環(huán)節(jié)驗證滿足有關準則和要求后，由業(yè)主方進行驗收接產，才能將電廠投入運行。因此，由建設方逐步向運營方移交的過程在此顯得尤為重要，在核電項目中這個過程被稱作移交接產。

漳州“華龍一號”項目的移交接產工作采用施工向調試移交、調試再向生產移交的模式。一般來說，一個設備或系統(tǒng)將會經過EESR(安裝完成竣工報告)簽字、TOB(隔離移交)、TOM(維修移交)、TOTO(臨時運行移交)等階段；廠房通過BHO(廠房移交)等方式，以完成從施工、調試到運行的責任轉移過程，從而避免各個區(qū)域之間相互的干擾，確保人員和設備的安全[1]。

其中，核電廠運行人員在移交接產階段的管理和工作執(zhí)行一直是核電項目建設中的難點和痛點。同行電廠運行處室在調試階段介入不深，導致后期系統(tǒng)一類項堆積過多，系統(tǒng)遲遲無法移交，最終造成了帶一類項移交的局面，嚴重影響了工程質量與進度。因此運行處在移交接產期間必須進行有效的管理和規(guī)劃。

漳州核電運行處自移交接產工作啟動以來不斷地追求高質量、安全可靠、高效的運作方式，尋求在核能領域樹立移交接產方向的標桿。為進一步提升移交接產階段系統(tǒng)的安全與質量，在漳州核電1、2號機組工程總承包合同約定采用運行處管理TOB邊界的模式，以“提前介入，深度干預”的理念，通過系統(tǒng)工程霍爾模型和精細化管理方法，深化、細化運行處在移交接產階段的管理方法，形成了具有漳州特色的移交接產管理模式。

1 核電廠運行介入移交接產的重要價值

移交接產階段的工作，可以使運行人員提前熟悉核電廠設備、系統(tǒng)、廠房，鍛煉培養(yǎng)隊伍。尤其是作為“華龍一號”批量化建設的首堆項目，在國內核電領域具有很強的示范效應。同時漳州華龍大量采用了“新廠家、新設計、新工藝”的“三新”設備，為移交接產工作和首循環(huán)“雙零”目標帶來更大的挑戰(zhàn)。

具體來說，運行處介入移交接產有三個方面的意義。

1.1 移交接產質量的提升

運行人員作為核電機組全局的掌控者，往往能以機組運行的宏觀角度提出問題。以往核電項目的運行處介入建安調試較晚，常常到系統(tǒng)TOTO時運行處才提出意見，造成“發(fā)現問題卻無法整改”，從而迫于工期壓力而妥協。通過運行人員提前參與和調試系統(tǒng)的驗收以及臨時運行，以“使用者”和更全局的角度對設備和系統(tǒng)進行檢查和評估，進一步使設備、系統(tǒng)的安全可靠性得到充分保證，通過主動作為的方式倒逼移交接產質量的提升。

1.2 技術類程序的驗證

核電廠的運行活動是以程序為依據，程序的可靠性直接與電廠的安全運行相掛鉤。而許多規(guī)程在機組運行時常常難以找到驗證的窗口。而設備調試期間，利用TOB隔離將調試區(qū)域和安裝、運行區(qū)域劃分開來，是規(guī)程驗證的最佳窗口期。通過調試期間程序的靜態(tài)驗證和動態(tài)驗證，根據實際情況進行完善，經過現場的檢驗后生效，能夠極大的提升核電廠運行文件的質量，將運行人員賴以生存的技術程序的提前“排雷”。

1.3 人員的培訓

以往核電項目的運行處介入建安調試較晚，大多數參與移交接產的人員沒有直接參與和跟蹤現場系統(tǒng)、設備安裝的經驗，對現場設備和工藝系統(tǒng)的熟悉程度不高；而且考慮核電廠輻射防護的特殊性，電廠投運后人員進出核島廠房有著嚴格的控制和要求。通過提前介入的方式，運行人員可以更充分地了解和掌握現場設備的布置和工藝流程，通過實戰(zhàn)環(huán)境提升運行人員技能水平，尤其是對于“三新”設備的內部構造和運行原理能有更加深入的了解。不僅僅提高了運行人員對機組的掌控程度，也為將來電廠的大修工作積累寶貴的經驗。

2 核電廠運行介入移交接產所面臨的問題

移交接產工作涉及電廠的設計、采購、安裝、調試等各個階段，涉及大量系統(tǒng)、設備、構筑物和文件、工具等的驗收，因此移交接產工作具有時間跨度長、接口部門多、工作范圍廣等特點。漳州核電項目運行處參與移交接產工作，主要面臨六個方面的問題。

2.1 移交接產經驗不足

移交接產階段通常系統(tǒng)狀態(tài)變化極快，運行人員普遍缺乏移交接產階段的理解和經驗。同時運行人員在生產準備階段還有規(guī)程編制、教材編制和執(zhí)照考試等相關工作，常常造成運行人員“懂系統(tǒng)、懂運行、不懂移交接產”，為運行人員提前介入移交接產工作造成很大困難。

2.2 權責劃分不清晰

全新的移交接產模式下參考電廠的管理制度無法適用，由于運行管理TOB邊界，勢必存在運行與安裝單位、運行與調試單位甚至三方之間交叉的情況，各家單位的管理程序相互矛盾，無法執(zhí)行，制約移交接產階段安裝工作和調試工作的開展。此外，存在著職責劃分不清晰、TOB隔離理解不一致、調試總票制度不完善的問題。

2.3 管控手段薄弱

同行電廠對于移交接產前期移交質量管控薄弱，例如一些在EESR產生的NCR、DCR或者是遺留項跟蹤管控失效，在TOB移交前或TOTO移交前仍未解決，成為一類項，最后導致系統(tǒng)帶問題移交，使得整體移交質量變差。同時，以往核電項目對于系統(tǒng)的TOB邊界管控較弱，或者根本不管控，造成TOB管理混亂，安裝、調試之間相互干擾，人因失誤頻發(fā)，對系統(tǒng)的安全移交有很大的挑戰(zhàn)。

2.4 管理體系場景覆蓋不全面

在安全風險較高的場景下，例如跨區(qū)域流體傳輸、電氣貫穿件內端接、TMOD實施等場景均涉及多方管理，任何一家單位都無法單方面保證現場移交安全，漳州核電急需要完善的程序來保證現場工作的安全有序開展。

2.5 培訓體系不完善

核電運行人員移交接產階段的培訓往往通過“師帶徒”的方式進行，存在依賴經驗判斷、無標準規(guī)范的問題，缺少系統(tǒng)化的培訓制度。尤其是移交接產階段的培訓工作，規(guī)則繁、雜、多、亂，僅憑借經驗傳承極易出錯。

2.6 管理流程和操作繁瑣

同行電廠許多管理流程如TOB升版、流體傳輸等管理方案流程較為繁瑣，例如TOB升版僅有一套流程，系統(tǒng)子項合并和邊界變更都采用相同的審批層級，浪費了較多的管理資源；同時聯檢意見項的錄入、分發(fā)和管理大量依靠人力進行，不僅效率低，而且對數據的整合工作難以開展。

3 霍爾模型和精細化管理理論

3.1 霍爾模型理論

美國系統(tǒng)工程專家霍爾，于1969年提出了霍爾模型，是系統(tǒng)工程方法論的重要基礎內容。通過時間維、知識維和邏輯維將問題拆解成三維空間結構，被廣泛應用于大型復雜系統(tǒng)的規(guī)劃、組織和管理問題[2]。

3.2 精細化管理理論

精細化管理的一種源自于早期歐美工業(yè)化國家的企業(yè)管理理念，其目的是通過加強基礎管理，提高企業(yè)的價值創(chuàng)造力和核心競爭力?，F代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規(guī)范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。[3]精細化管理就是通過將工作中每一個環(huán)節(jié)標準化、數據化、敏捷化以確保崗位責任、流程、制度執(zhí)行到位。

3.3 運行處精細化移交接產霍爾模型

根據核電廠移交接產特點，結合運行移交接產介入的痛點和難點，將運行移交接產管理根據霍爾模型從時間、知識、邏輯三個維度進行拆解，通過精細化管理理論進一步深化，形成運行移交接產管理“霍爾”三維模型，詳見圖1。

圖1 運行處精細化移交接產霍爾模型Fig.1 Hall model of refined handover of operation department

4 運行處移交接產管理創(chuàng)新

針對漳州核電移交接產階段面臨的具體情況，運行處創(chuàng)新性的提出“提前介入，深度參與”的總體移交接產思路，以“系統(tǒng)化、標準化、數據化、敏捷化”為核心，從構建系統(tǒng)化培訓體系、標準化接產體系、移交接產敏捷化提升這三個方面入手，形成了具有漳州核電特色的移交接產管理創(chuàng)新。

4.1 構建系統(tǒng)化的接產知識培訓體系

針對運行人員普遍缺乏移交接產階段經驗和理解的問題，漳州核電運行處建立了系統(tǒng)化的接產知識培訓體系，如圖2所示。

圖2 運行處系統(tǒng)化移交接產培訓體系示意圖Fig.2 Schematic diagram of the systematic handover training system of the operation department

除了商運電廠的標準崗位知識培訓外，運行處移交接產組編制了《漳州核電移交接產培訓教材》，并將移交接產階段各個管理程序納入學習范圍；同時，為了更好地讓運行人員理解移交接產階段的問題和難點，編制《運行處移交接產經驗反饋案例分析》及運行處移交接產經驗反饋庫，針對同行電廠移交接產期間存在的典型案例進行匯總，在處室內培訓學習，并針對性的制定行動項，確保將經驗反饋落到實處；對于執(zhí)照人員，移交接產組不僅編制了隔離經理標準化培訓流程，以隔離知識、行為規(guī)范、軟件使用三個方向設計基礎教材，同時針對工業(yè)安全、隔離實操、軟件使用及崗位規(guī)范、移交接產與調試啟動四個方向編制崗位任務書。系列教材不僅介紹了移交接產的相關知識，更是針對漳州核電移交接產項目特點進行詳細闡述。通過對運行人員進行移交接產基礎培訓，不僅讓運行人員知道移交接產階段運行應該做什么，更要讓他們了解到漳州核電的移交接產運行應該怎么做，讓運行人員掌握系統(tǒng)在EESR、TOB、TOTO至BHO階段具體要求，從而確保移交接產高質量完成。

4.2 構建標準化的移交接產體系

4.2.1 全場景覆蓋的管理程序體系

(1)明確建安調試階段權責劃分

為了避免權責的爭議制約工程進展，首要解決的任務就是明確權責劃分。由運行處牽頭，CNPE調試和建安單位參與，通過《移交接產階段隔離與許可證管理》《隔離移交管理》等管理程序明確“TOB隔離僅包含隔斷指令，不作為安措邊界”“調試期間，由調試方維持必要系統(tǒng)正常運行”“ASP-1與MPCM設備隔離指令不沖突，僅進行沖突提示”“TOB期間所有工單由MPCM送至ASP-1”等規(guī)則，明確了TOB階段運行和調試之間的權責劃分。所有管理程序經雙方、三方會簽，三家單位采用相同管理規(guī)則，以確保制定的管理措施有效實施，也在制度層面上確保了工作開展的安全。

(2)高風險場景管控覆蓋

同時在安全風險較高的場景下，例如跨區(qū)域流體傳輸、電氣貫穿件內端接、TMOD實施等場景涉及多方管理，任何一家單位都無法單方面保證現場移交安全，漳州核電急需要完善的程序來保證現場工作的安全有序開展。通過編制《電氣貫穿件管理方案》《流體傳輸管理方案》《移交接產期間TMOD管理》等管理程序明確了特殊場景下運行、調試、安裝單位三方工作開展的具體操作，以安全、高質量、高效工作為中心，保證了各種移交接產期間管理程序和規(guī)則的覆蓋。

4.2.2 移交接產流程的標準化

移交接產的工作范圍廣、工作流程復雜。移交計劃的執(zhí)行、廠房和構筑物的移交、設備與系統(tǒng)的移交和文檔移交的過程控制極為困難。漳州核電運行處通過分解、細化移交接產的各個工作環(huán)節(jié)，規(guī)范從文件審查、現場檢查、復檢、遺留項跟蹤、證書簽字等環(huán)節(jié)，展開全范圍、全過程的移交接產工作流程標準化管理。

圖3 運行處TOB流程示意圖Fig.3 Take over for blocking flow diagram of operation department

(1)申請文件和證書的標準化

積極制定申請文件及證書編制的標準化審查標準，發(fā)布《TOB文件審查標準規(guī)范》《圖紙審查標準規(guī)范》《漳州能源1、2號機組圖紙轉化方案》等文件，確保圖紙、邊界清單、設備清單、鑰匙清單及臨時設備清單等文件內容完整、準確。同時針對證書編制的共性問題，如云線標注不規(guī)范、設計信息缺失、圖紙接口信息不完善等通過每周項目調試接口例會統(tǒng)一反饋，確保移交接產活動的有序、高效開展。

(2)設置現場進度檢查、預檢環(huán)節(jié)

根據“提前介入”的工作理念，設置了現場進度檢查和系統(tǒng)預檢等環(huán)節(jié)。根據工程進度，設置專項組，如220 kV倒送電專項組、淡水廠及淡水泵站專項組等，每次檢查形成專項報告，提前發(fā)現重大問題，提前解決重大問題，從而真正起到“深度干預”的作用。

(3)移交接產現場檢查的標準化

在建安期間，移交接產的現場檢查環(huán)節(jié)復雜，尤其是在安裝、調試與運行三方同時開展工作期間，現場交叉作業(yè)工作多，安全是高質量移交接產工作的前提。運行處通過規(guī)范現場風險評估，主動聯系保衛(wèi)處消防科、安全質量處進行現場監(jiān)督和評估，確保了現場檢查時的安全。同時在質量和流程的管控上，運行處編制了《運行處移交接產現場檢查指南》《運行處移交接產現場檢查標準清單》《聯檢共性問題舉例》等文件，涵蓋了閥門、管道、泵、電氣盤和工業(yè)安全等11類設備和問題的檢查規(guī)范，有效的指導了現場檢查工作的開展，達到有程序可依、檢查過程可追溯的目的。

(4)移交接產過程管理的標準化

同行電廠在移交接產工作開展初期，運行、調試及各工程隊處于磨合階段，常在流程中出現各類問題，如TOB申請文件不規(guī)范、現場檢查的組織和參與不規(guī)范、意見項反饋不規(guī)范、意見項標準不統(tǒng)一等多項問題，極大地影響了移交接產效率。

為解決這個問題，漳州核電運行處通過專題組會研討，達成眾多共識，并通過會議紀要、管理程序等方式體現，有效地推動了移交接產工作的順利開展。為達成統(tǒng)一的移交接產過程管理標準，運行處梳理出現場聯檢、一類項原則及解析、證書簽署條件清單等要求，從而有效地提高了移交接產過程的標準化。

為提高規(guī)程質量，漳州核電運行處創(chuàng)新性的將“調試期間運行規(guī)程驗證計劃未生效”作為TOB一類項，即確保系統(tǒng)TOB前將運行規(guī)程納入調試試驗驗證計劃中，為運行規(guī)程在調試期間的驗證提供了制度性保障，從而保證了系統(tǒng)臨時運行期間規(guī)程的正確性可靠性。

4.2.3 運行移交接產介入質量評估標準化

為量化運行處介入移交接產的質量，同時對各系統(tǒng)進行移交質量評估，漳州核電運行處設計了一套數據化評估標準，一方面以移交的系統(tǒng)子項為單位，將聯檢問題劃分為十類，并通過重新整合子項，既可以根據工程建設節(jié)點將其劃分220 kV倒送電專項、淡水廠及除鹽水廠專項等，對同一時間點移交的系統(tǒng)群進行評估，也可以按照配電盤、消防、通風、核島工藝系統(tǒng)、常規(guī)島工藝系統(tǒng)等功能劃分，從而成為提高后續(xù)移交系統(tǒng)質量的抓手；另一方面，設置“運行處一類項占比”“運行處意見項占比”和“重要問題”三項指標，量化評估運行處移交接產質量，通過績效考核傾向進一步促進運行處移交接產的積極性。

4.3 移交接產的敏捷化提升

4.3.1 典型場景流程的敏捷化提升

同行電廠TOB升版、流體傳輸等管理方案流程較為繁瑣，如圖4所示。例如，TOB升版僅有一套流程，系統(tǒng)子項合并和邊界變更都采用相同的審批層級，浪費了較多的管理資源。為此在確保安全、權責明確的前提下，盡可能減少流程，優(yōu)化TOB升版、調試許可、電氣貫穿件主隔離、流體傳輸等工作的具體操作。例如TOB升版問題，針對邊界擴大、邊界變更等場景保留的原本的完整流程，針對子項合并等場景，由于EESR b版簽字已做過完整檢查，新增了簡化流程，減少了審批層級。同樣的，在調試許可證、電氣貫穿件主隔離、流體傳輸單等場景都進行了相當程度的優(yōu)化，對TOB文件包審查建立“綠色通道”如圖5所示，減少了單位與單位、處室與處室之間的管理和溝通成本。

圖4 TOB升版完整流程Fig.4 Complete process of take over for blocking upgrade

圖5 TOB升版“綠色通道”Fig.5 Take over for blocking upgraded “green channel”

4.3.2 安全生產軟件ASP-1的敏捷化提升

ASP-1即中國核電安全生產管理平臺，作為漳州核電安全生產管理軟件，在移交接產的全流程中至關重要。運行處通過設立ASP-1專員，長期外派至ASP-1軟件項目組，以前述所推行的管理程序為中心，不斷為運行處的移交接產工作提供支持。

1)針對TOB升版、TOTO融合、電氣貫穿件管理、流體傳輸和TMOD等場景通過軟件功能的實現，實現全流程的電子化，以減少公司內處室與處室之間以及運行處內部的管理成本；

2)由于CNPE華東分公司項目調試隊采用的生產管理平臺為MPCM即多項目管理系統(tǒng)，因此CNPE調試隊與運行處之間的工單一直存在流轉困難的問題。運行處通過ASP-1專員打通MPCM和ASP-1之間的接口，確保建安、調試工單的流轉實現跨平臺傳輸，減少建安單位、調試單位與業(yè)主之間的溝通和管理成本；

3)在ASP-1中將設備圖紙與設備相互關聯，通過設備可直接調用設備圖紙，提高隔離經理及移交接產組工作效率；

4)運行人員通過與運行處ASP-1專員的直接聯系，實時反饋軟件存在問題，并根據需要進行個性化修改，有效的減少了ASP-1軟件修改的溝通成本。

4.3.3 開發(fā)聯檢意見項跟蹤移動應用

以往核電項目聯檢意見項的錄入、跟蹤和關閉主要依靠手動錄入至表格中，再由接產管理部門進行匯總，由于涉及內外網的切換、大量照片的導入等客觀因素，不僅效率低下，更存在錄入丟失、格式失效等問題。漳州核電運行處發(fā)布《運行處移交管理敏捷化分析報告》，聯動公司信息文檔處，通過開發(fā)手機APP應用程序，可以現場直接錄入移交接產檢查時發(fā)現的問題并添加照片信息，將檢查表單電子化，同時在電腦終端實現表單數據和照片導出及數據信息統(tǒng)計收集功能，其優(yōu)勢體現在以下幾點：

1)便于現場人員及時的錄入意見項，無需辦公電腦即可完成意見項的錄入；

2)可實時上傳現場的圖片，提高遺留項的處理、溝通效率；

3)大大減輕了運行倒班人員的意見項復檢、關閉負擔；

4)為后續(xù)核電項目移交接產的信息化管理提供了重要借鑒。

5 運行處移交接產管理創(chuàng)新的成效

截至目前，漳州核電運行處共發(fā)布移交接產相關管理程序20冊，移交接產相關培訓教材10余冊。通過系統(tǒng)化的培訓體系、標準化的接產流程、敏捷化的管理提升，極大的促進了運行人員接產的積極性。當前漳州核電項目共聯檢28個子項，均為220 kV倒送電相關，運行處累計發(fā)布專項檢查報告10份，共提出聯檢意見項1602項，占所有聯檢意見項的58%；聯檢一類項共1452項，占所有聯檢一類項的57.8%。

以220 kV倒送電項目為例，運行處通過預檢和聯檢發(fā)現重要問題共122項，包括電氣開關無法有效隔離、管道傾斜、現場標牌標識錯誤、母線排擋板斷裂、重要閥門不可達等重大安全隱患。通過意見項的提交、狀態(tài)報告、工作聯系單、項目調試例會乃至生產準備委員會逐級提交、報告、解決，極大地提高了220 kV倒送電相關設備的接產質量。

6 結束語

移交接產作為核電廠建設的關鍵環(huán)節(jié)，對核電工程質量、機組安全穩(wěn)定運行尤為重要。由于移交接產工作涉及施工承包商、設計方、安裝方、調試方、運營方等各個單位的參與和溝通，接口復雜，任務繁重，是一項高難度的系統(tǒng)工程。對于運營單位而言，運行人員在移交接產階段的介入更是核電廠項目建設的難題。

漳州核電運行處以霍爾模型和精細化管理理論為支持，創(chuàng)新了一套核電廠運行在移交接產階段的管理運作模式，依靠“提前介入，深度參與”的總體移交接產思路，以“系統(tǒng)化、標準化、數據化、敏捷化”為核心，從構建系統(tǒng)化培訓體系、標準化接產體系、敏捷化提升這三個方面入手，有效的解決了運行人員移交接產階段介入的難題，助力漳州核電成為核電領域移交接產的標桿項目，為后續(xù)“華龍一號”的批量化建設形成示范。