國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略會計管理體系構建與運行

林 麗，熊春梅，林喬青

（1．南方錳業(yè)集團有限責任公司崇左分公司，廣西 崇左 532200；2．富川瑤族自治縣蓮山鎮(zhèn)初級中學，廣西 賀州 542709；3．信盛礦業(yè)集團有限公司，云南 昆明 650100）

國有企業(yè)普遍采用以行政指令為主導的人力資源配置模式，加之傳統(tǒng)會計管理與人力資源管理長期脫節(jié)，導致國有企業(yè)人力資源管理低效。在企業(yè)創(chuàng)新驅動、高質量發(fā)展的背景下，國有企業(yè)作為我國企業(yè)體系中的一個特殊群體，擁有極其豐富的人力資源，能否合理地開發(fā)、管理和運用這些人力資源，將其轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，成為國有企業(yè)人力資源管理工作者面臨的重要課題。

1 人力資源戰(zhàn)略會計管理體系的內(nèi)涵

人力資源戰(zhàn)略會計管理即站在戰(zhàn)略高度的人力資源會計管理活動，通過分析競爭對手和自身處境，從企業(yè)長遠目標和利益出發(fā)，以獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢為目標導向，合理地進行人力資源活動的會計管理和安排，從而為企業(yè)實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標提供有力的人力資源支持。

2 國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略會計管理的需求

2.1 國有企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，國有企業(yè)人力資源配置存在以下問題：首先，人力資源要素產(chǎn)權意識淡薄，使得作為非人力資源所有者的國家成為國有企業(yè)人力資源配置的實際主導者，尤其是高層管理人員的配置大多由國家決定。這不利于外部優(yōu)質人力資源進入國有企業(yè)，內(nèi)部人力資源也無法實現(xiàn)人盡其用。其次，國有企業(yè)在人力資源開發(fā)、培訓方面的投入有限，不利于迅速改善國企人力資源質量低下的現(xiàn)狀。再次，國有企業(yè)缺乏科學的人力資源考核激勵機制，不僅考核指標設置不合理，而且激勵手段單一，缺乏行之有效的長期激勵理念，在這種情況下，“中庸”思想在國有企業(yè)員工中大行其道，而高層管理則頻頻出現(xiàn)短期行為。

2.2 國有企業(yè)人力資源會計管理的發(fā)展

計劃經(jīng)濟時期，人力資源管理的主要內(nèi)容就是人力資源工資發(fā)放及日常開支核算，其關注點在于企業(yè)物質資源的保值增值；國有企業(yè)經(jīng)濟體制改革初期，人力資源會計管理并不成熟，相關會計處理依然是以費用化為主；現(xiàn)代企業(yè)改制時期，國有企業(yè)逐漸建立了以法人治理結構為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度。采用黨管干部、組織推薦和市場化選聘人才相結合的做法，關注人力資源的保值增值問題，人力資源的要素價值得以體現(xiàn)，人力資源績效考核及薪酬設計的重心轉向人力資本，實施與組織戰(zhàn)略相匹配的全面薪酬管理體系是提高員工工作績效和企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)價值創(chuàng)造的有效手段[1]。

2.3 國有企業(yè)人力資源會計管理的需求

當前，國有企業(yè)面臨人員結構臃腫及優(yōu)質人力資源老化、流失嚴重等問題，而產(chǎn)生這些問題的根源在于國有企業(yè)落后的自然人產(chǎn)權制度。自然人產(chǎn)權制度對人力資源個人權益的忽視，決定了國有企業(yè)落后的人力資源配置模式，同時個人權益理論的不完善，還導致國有企業(yè)人力資源會計管理模式嚴重滯后。人力資源會計管理與人力資源配置兩者之間相互影響[2]。

要解決國企人力資源問題，就必須對當前的人力資源配置模式進行改革與完善，這就勢必牽扯人力資源會計管理問題。一方面，人力資源會計管理所具有的事前預測、分析功能，可為人力資源配置的變革提供高可靠性、效益性信息，進而為變革提供科學的依據(jù)。另一方面，人力資源會計管理通過對變革前后的人力資源價值進行比較，總結人力資源配置變革效果和存在的問題，可以保證變革始終朝著正確的方向發(fā)展。通過將人力資源及其戰(zhàn)略內(nèi)容引入國有企業(yè)會計管理體系，從國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展高度進行人力資源活動的會計管理和安排，從價值管理角度提出科學、合理的人力資源戰(zhàn)略目標，制定可行的人力資源戰(zhàn)略，為企業(yè)參與市場競爭提供充足的人才保障。

3 國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略會計管理體系的構建

3.1 經(jīng)驗借鑒

（1）人力資源戰(zhàn)略模式方面。民族文化是影響企業(yè)文化的關鍵因素，企業(yè)文化的不同必然會造成人力資源戰(zhàn)略設計差異。研究發(fā)現(xiàn)，美國、日本、德國的企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略模式具有如下特點（見表1）。

表1 美國、日本、德國的人力資源戰(zhàn)略模式

從各國企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略模式來看，我國國有企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略模式必須基于中國的文化特色進行構建，國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略模式的設計除了體現(xiàn)中國化特色，還應當體現(xiàn)動態(tài)性、發(fā)展性的特點。

（2）人力資源戰(zhàn)略會計管理方面。國外企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略會計管理主要由管理目標、管理內(nèi)容、管理方法三大模塊構成，其中在管理方法上，大多采用管理會計工具與人力資源管理相結合的方法體系。國有企業(yè)在開展人力資源戰(zhàn)略會計管理工作時，可充分借鑒國外企業(yè)的先進模式和經(jīng)驗。在人力資源戰(zhàn)略會計管理中，國有企業(yè)應樹立廣泛而成熟的管理會計理念，并注重以價值為導向的管理，以充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的長期性、前瞻性、外向性和整體性特點，并全面、及時、動態(tài)地反映組織人力資源戰(zhàn)略活動的價值。最終實現(xiàn)從人力資源價值管理意識形成、人力資源價值衡量、人力資源價值信息提供、人力資源價值活動管理幾個層面進行人力資源及其價值運動的管理。

3.2 框架設計

國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略會計管理體系的設計包括人力資源戰(zhàn)略全過程會計管理和人力資源戰(zhàn)略年度會計管理。其中，人力資源戰(zhàn)略全過程會計管理主要與組織戰(zhàn)略目標的確定、年度計劃的制訂、全面預算指標的制定與分解、戰(zhàn)略績效評價等相關；人力資源戰(zhàn)略年度會計管理主要與人力資源成本管理、人力資源價值管理、年度戰(zhàn)略績效評價等相關。

4 國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略會計管理體系的運行

4.1 人力資源戰(zhàn)略目標制定階段

人力資源戰(zhàn)略目標可利用企業(yè)價值為媒介將經(jīng)營戰(zhàn)略與財務聯(lián)系起來，即通過確定國有企業(yè)未來的價值水平，對國有企業(yè)的價值形成及影響因素進行層層分解，然后得出國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標的量化指標和非量化指標。具體來說，國有企業(yè)要結合自身整體戰(zhàn)略規(guī)劃及所處的內(nèi)外部環(huán)境，設法找出企業(yè)價值與具有價值創(chuàng)造能力的人力資源之間的相互聯(lián)系。經(jīng)濟增加值又叫經(jīng)濟利潤，是當前對國有企業(yè)績效考核的關鍵指標之一，該指標是對資產(chǎn)負債表和利潤表的綜合考量，其理念是基于資本的投入都需要成本，企業(yè)創(chuàng)造的價值高于資本成本才是投資者追求的目標[2]。從企業(yè)的價值判斷的發(fā)展趨勢來看，在市場價值難以被取得和衡量時，內(nèi)部價值成為最好的選擇。

4.2 人力資源戰(zhàn)略成本管理階段

人力資源戰(zhàn)略成本管理除了采用基本的預算控制法，還可以采用動因控制法，即通過分解人力資源戰(zhàn)略成本產(chǎn)生的動因，指出哪些人力資源活動是不利于人力資本價值增值的，然后針對性地開展成本控制。在人力資源戰(zhàn)略成本管理實務中，可以將全面預算管理與成本動因管理結合起來，具體的實施如下：首先，根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標，結合企業(yè)所處的內(nèi)部微觀環(huán)境和外部宏觀環(huán)境，制定合理的人力資源戰(zhàn)略成本目標，并結合企業(yè)整體經(jīng)營情況和資金預算分析結果，確定人力資源戰(zhàn)略總預算指標；其次，以戰(zhàn)略為導向開展成本動因分析，確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略成本的預算總體實施方案[3]；再次，分析各年度實際戰(zhàn)略成本與預算之間的偏差，根據(jù)成本動因加以分析，總結偏差產(chǎn)生的主要原因；最后，在人力資源戰(zhàn)略實施過程中，密切關注企業(yè)的戰(zhàn)略調整與預算變化，并對先前人力資源戰(zhàn)略成本的預算分配及實施方案進行調整。

4.3 人力資源戰(zhàn)略效果評價階段

在具體的評價指標設計上，可以分為財務指標和非財務指標兩個方面，其中財務指標用來評估人力資源在戰(zhàn)略實施中的保值增值情況及對企業(yè)經(jīng)濟增加值的貢獻程度。對國有企業(yè)而言，建議使用人力資源保值增值率和人力資源保值增值額兩個財務指標，這樣不但能夠體現(xiàn)人力資源作為資產(chǎn)的收益性特色，而且能夠較為準確地反映人力資源對企業(yè)凈收益的貢獻情況，避免與非人力資源所帶來的收益貢獻相混淆；非財務指標是人力資源績效評價的重要方面，實務中用來評估人力資源戰(zhàn)略中的非財務目標實現(xiàn)情況，主要包括企業(yè)實施人力資源戰(zhàn)略期間的員工滿意度、戰(zhàn)略期間的關鍵骨干員工保持率、戰(zhàn)略工作覆蓋率的變化度等。確定評價指標后，可以運用平衡計分卡這一先進的績效評價工具，從運營、客戶、財務、學習和發(fā)展等維度考察，克服傳統(tǒng)管理會計領域無法將財務指標與非財務指標有效融合的弊端。人力資源價值可通過經(jīng)濟增加值體現(xiàn)，因此國有企業(yè)可以建立經(jīng)濟增加值與平衡計分卡相結合的人力資源戰(zhàn)略評價體系，具體分為以下3步：一是將人力資源戰(zhàn)略評價的非財務指標納入學習和成長指標體系，并合理設計權重、分值及業(yè)績點分布；二是搜集各部門員工平衡計分卡中學習與成長一欄的信息，并按照一定標準予以賦值，然后將分值錄入人力資源戰(zhàn)略評價一覽表；三是根據(jù)部門、職能的不同為人力資源設置不同的權重，將該權重與前面得到的分值相乘，最終評分代表了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的實施效果。

4.4 人力資源戰(zhàn)略披露階段

人力資源戰(zhàn)略披露能夠滿足投資者、客戶、供應商和主管機構等國有企業(yè)信息相關者對人力資源戰(zhàn)略信息的需求，能夠為國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策提供可靠的信息支持，能夠為國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略會計管理體系的正常運作提供保障。人力資源戰(zhàn)略披露的主要內(nèi)容包括企業(yè)人力資源基本信息、外部人才市場的人力資源供需狀況、企業(yè)戰(zhàn)略實施對人力資源的需求情況，以及人力資源戰(zhàn)略的實施目標、預算安排、實施效果等。國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略信息主要借助人力資源報告的方式加以披露，具體包括以下幾種形式：一是報表式，通過人力資源戰(zhàn)略投資表、人力資源開發(fā)費用表、人力資本表等表格形式披露企業(yè)人力資源情況或企業(yè)與競爭對手的人力資源比較分析結果；二是分析報告式，利用分析報告對人力資源市場變化、競爭對手、企業(yè)優(yōu)劣勢等方面的信息加以披露；三是說明式，通過說明性文件的方式對企業(yè)人力資源背景信息、人力資源結構情況、未來人力資源結構安排等信息加以披露。

5 結語

綜上所述，人力資源戰(zhàn)略會計管理是解決現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資源問題的關鍵環(huán)節(jié)，經(jīng)濟增加值、平衡計分卡的有效結合可以有效解決對無形資產(chǎn)和知識資本的評價問題，有效避免在績效考核過程中對非財務指標的忽略，有利于全面考慮企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展和成長，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略的落地。人力資源戰(zhàn)略會計管理體系的構建與運行是一個長期、系統(tǒng)的過程，不可能一蹴而就，今后國有企業(yè)應從人力資源戰(zhàn)略目標制定、戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略效果評價、戰(zhàn)略信息披露等方面加強人力資源戰(zhàn)略會計管理研究，同時積極借鑒國外企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略會計管理模式和經(jīng)驗，充分運用管理會計工具，逐漸改進傳統(tǒng)人力資源會計管理內(nèi)容單薄、方法陳舊、理念僵化的弊端，促進國有企業(yè)人力資源環(huán)境不斷優(yōu)化，提高企業(yè)競爭力，以更好地適應國有企業(yè)改革和發(fā)展需要。