施工企業(yè)項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的優(yōu)化

【摘要】論文以A公司發(fā)展現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，研究A公司的組織結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)A公司現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)存在不符合長期發(fā)展戰(zhàn)略、適應(yīng)性較差、管理幅度過大和缺乏共享機(jī)制等問題。對A公司進(jìn)行主要業(yè)務(wù)流程再造，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形式，設(shè)計符合A公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案和實施方案。讓有限的資源得到合理分配，明確各部門職責(zé)，提高工作效率，使A公司具有更強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性和市場競爭能力。

【關(guān)鍵詞】組織機(jī)構(gòu);國有企業(yè);施工企業(yè)? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.04.054

引言：

施工組織設(shè)計是施工管理工作的重點，其目的是保證項目質(zhì)量優(yōu)，速度快，成本低，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，通過不斷引入新技術(shù)、新管理模式以及進(jìn)行組織變革，更快適應(yīng)環(huán)境變化，能夠科學(xué)有效地指導(dǎo)項目施工、合理配置資源、提升施工效率。根據(jù)A公司及LT工程項目施工的具體特點，進(jìn)行組織優(yōu)化，改進(jìn)LT項目的實施過程，達(dá)到提高A公司管理水平及LT工程項目施工管理水平的目的。

1、A公司組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀

1.1 A公司概況

A公司成立于2002年11月14日，并于成立當(dāng)年通過ISO9002體系認(rèn)證。公司主要經(jīng)營范圍包括工業(yè)、公用與民用建筑，大型土石方工程，道路施工，設(shè)備安裝等工程建設(shè)。

A公司下屬11個項目部，共有員工900人，其中各類專業(yè)工程技術(shù)人員150多人。先后包攬了晉城市、晉煤集團(tuán)等一大批建設(shè)工程，對地區(qū)發(fā)展以及集團(tuán)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)。由A公司參建的寺河村礦井修建工程獲得建筑行業(yè)內(nèi)最高獎項“魯班獎”。

1.2 A公司組織機(jī)構(gòu)變化

按照企業(yè)整體要求，為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，企業(yè)決定進(jìn)行資產(chǎn)與業(yè)務(wù)剝離。當(dāng)前，A公司以區(qū)域和業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為六個項目部，以全新商業(yè)形式為載體，提升市場化運作水平。A公司采用直線職能式組織結(jié)構(gòu)將公司分成三層，如圖1所示，第一層，高級管理層，總經(jīng)理直接管理副總經(jīng)理和六位總監(jiān)，第二層是中層管理層，職能部門按照職能進(jìn)行劃分，第三層是基層執(zhí)行層。

1.3 A公司組織機(jī)構(gòu)變化原因

1.3.1公司發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)相互作用，影響企業(yè)未來的發(fā)展方向。A公司通過主動改變經(jīng)營管理方式，由大到小，著力于做強(qiáng)，以此來契合外部環(huán)境的改變。通過資本分離，減小組織規(guī)模，更注重優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，盡可能地降低組織的運行成本，提高組織的經(jīng)營效益，集中有限資源，提高質(zhì)量。

1.3.2發(fā)展階段變動

隨著企業(yè)發(fā)展到不同階段，對組織結(jié)構(gòu)、管理模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理信息系統(tǒng)的要求逐步提升，同樣會推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變。A公司現(xiàn)處于由聚合期向規(guī)范期過渡的時期，雖有規(guī)章制度，但仍處于非正規(guī)化階段，需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及發(fā)展計劃，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，完備相關(guān)制度，明確勞動分工，維持組織內(nèi)部的穩(wěn)定性，平穩(wěn)地完成市場擴(kuò)張。

1.3.3外部環(huán)境變化

A公司所面臨的外部環(huán)境變化主要有政治、經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整和市場競爭觀念改變兩方面。十八大以來，國有企業(yè)作為供給側(cè)改革的主體，需進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，推動專業(yè)化整合，加快企業(yè)內(nèi)部資源整合，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略、市場需求和企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。其次是競爭壓力的增加和競爭觀念的轉(zhuǎn)變，在競爭規(guī)則改變的同時，競爭對手的實力更加強(qiáng)勁。民營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、合資企業(yè)等具有相對豐富的市場經(jīng)驗和較為敏銳的市場感知能力，國有企業(yè)必須改變競爭觀念，主動爭取，只有這樣才可能在市場競爭過程中脫穎而出。

1.4根據(jù)LT項目分析A公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)

LT項目于2015年11月中旬開標(biāo)，12月初正式開工，到2016年底，一期工程完成超過50%，二期工程也在積極籌備中。LT項目總占地面積27683㎡，總建筑面積32115㎡，包括9棟磚混結(jié)構(gòu)住宅樓，3個農(nóng)具倉庫和1座綜合辦公樓，小區(qū)內(nèi)帶有基本配套設(shè)施。LT項目交工之后可容納296戶村民居住。

根據(jù)對LT項目的分析得出A公司目前存在以下問題：

1.4.1 與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不匹配

A公司的組織結(jié)構(gòu)與其長期發(fā)展戰(zhàn)略并不相符，隨著企業(yè)發(fā)展，接手的工程項目越來越多，企業(yè)越做越大，直線式的組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)長期的發(fā)展，造成企業(yè)人、財、物等資源不能合理利用，工程進(jìn)度緩慢，企業(yè)競爭力逐漸消失。

1.4.2與企業(yè)所處外部環(huán)境不適應(yīng)

為了成為市場競爭的勝利者，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須要適應(yīng)市場變化。但是，A公司的各項規(guī)章制度，工作流程，部門設(shè)置并沒有跟上市場步伐，導(dǎo)致企業(yè)逐步失去市場競爭力，客戶資源流失。

1.4.3管理幅度大部門責(zé)任不明確

A公司管理幅度過大，瑣碎的日常程序性工作占用過多精力，導(dǎo)致公司決策遲緩，影響公司正常發(fā)展。其次是部門設(shè)置不規(guī)范，沒有對職能進(jìn)行明確劃分，部門之間職能有重疊部分，如綜合沒有主動深入到管理站進(jìn)行日常管理事務(wù)、落實每個管理站的小目標(biāo)及進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)指導(dǎo)工作，而是坐等其他部門來尋求幫助。

1.4.4有效溝通少信息機(jī)制不共享

A公司各部門之間橫向溝通不足，缺乏有效的信息共享機(jī)制，有時會產(chǎn)生重復(fù)工作現(xiàn)象和信息傳達(dá)不準(zhǔn)的情況，耗費時間和精力。

2、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計

2.1組織機(jī)構(gòu)設(shè)計原則

2.1.1堅持符合戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的原則

在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時要使優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)契合企業(yè)長期戰(zhàn)略。A公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)包括完善企業(yè)規(guī)章制度，強(qiáng)化核心技術(shù)，提升項目質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，拓展海外市場，基于上述戰(zhàn)略目標(biāo)，A公司應(yīng)采用矩陣式結(jié)構(gòu)。

2.1.2堅持協(xié)調(diào)專業(yè)分工和合作配合的原則

企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大需要專業(yè)化分工，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上提高企業(yè)的效率。A公司已經(jīng)走出創(chuàng)業(yè)階段，接手項目也日益增加，A公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計要滿足專業(yè)化分工要求，同時要保證各層機(jī)構(gòu)之間能相互配合完成組織任務(wù)。

2.1.3堅持設(shè)置機(jī)構(gòu)和合理管理幅度的原則

A公司目前的結(jié)構(gòu)設(shè)置中，總經(jīng)理管理人力資源部、綜合管理部、安全部等六個部門以及兩個項目部和三個市場開發(fā)部，管理幅度明顯過寬，應(yīng)考慮適度加大管理層次。鑒于審計工作的重要性，審計部應(yīng)歸總經(jīng)理直接管理，并成立相關(guān)監(jiān)察部門，達(dá)到相互制約的目的。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計還需堅持其他原則，如堅持合理集權(quán)和分權(quán);堅持統(tǒng)一指揮原則;堅持責(zé)權(quán)利對等原則。

2.2組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化方案

A公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)阻礙了企業(yè)發(fā)展，必須對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，以主要業(yè)務(wù)為中心，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，突出核心，提升企業(yè)管理能力、服務(wù)能力;細(xì)化職能，提高整體工作效率;發(fā)揮矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，使企業(yè)的競爭力提升，不再讓組織結(jié)構(gòu)問題成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙。

2.2.1主要業(yè)務(wù)流程

組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)正常生產(chǎn)運營的基礎(chǔ)，必須緊緊圍繞主要業(yè)務(wù)展開，原有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)無法適應(yīng)外部環(huán)境變化，不符合企業(yè)發(fā)展要求，因此對A公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計，找出核心流程集中資源重點發(fā)展，建立各部分之間的聯(lián)系，設(shè)置合理目標(biāo)，使企業(yè)運營更有針對性和目的性，再造后流程圖如圖2所示。

2.2.2組織結(jié)構(gòu)框架

依據(jù)優(yōu)化原則，對A公司進(jìn)行組織優(yōu)化，將直線職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為矩陣式結(jié)構(gòu)，將A公司大體上分為三層，優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。

3、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化方案實施

A公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案的完成，只是變革的第一步，實施過程需要有組織、有計劃，提前預(yù)測可能影響變革實施的因素，并提出解決辦法。

3.1預(yù)測實施阻力

組織中人的因素尤為重要，變革可能會威脅一些人的利益，使一些人擔(dān)憂自己的權(quán)利會被削弱，導(dǎo)致精神緊張，對變革反應(yīng)激烈，阻礙變革實施;變革打破原有系統(tǒng)平衡，重新進(jìn)行責(zé)權(quán)利分配，需要員工重新適應(yīng)新的工作方式，具有一定的不確定性，增加員工心理負(fù)擔(dān)，使其消極對待變革;變革還需要員工改變思想觀念，對員工能力要求提高，使部分員工擔(dān)憂自己是否能達(dá)到變革后組織對自己提出的要求，因此員工接受變革需要時間，員工接受程度與時間的關(guān)系如圖4所示。

工作小組在實施過程中要針對過程中可能出現(xiàn)的阻力，做好心理準(zhǔn)備，及時發(fā)現(xiàn)問題，盡早解決問題，保證組織變革順利進(jìn)行。

3.2具體實施方案

3.2.1做好前期準(zhǔn)備

前期準(zhǔn)備階段，首先要成立專門的項目小組，負(fù)責(zé)組織變革的各項事務(wù)。提前做好宣傳工作，結(jié)合員工自身利益，向員工說明變革的目的及意義，解決員工提出的問題，減少員工的不安。

3.2.2明確個人職責(zé)

變革實施需要宣傳、實施、監(jiān)督、評價等多個步驟共同作用，需要在項目小組內(nèi)進(jìn)一步明確每個人的職責(zé)，使全體成員共同協(xié)作完成變革任務(wù)。

3.2.3定計劃選試點

選擇某一部門作為組織變革的試點，試點部門達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，可以有效地打消員工對企業(yè)變革的顧慮，有利于進(jìn)一步推廣工作。

3.2.4全面宣傳動員

前期宣傳只是讓員工對企業(yè)變革有初步了解，接受變革，但要讓廣大員工真正積極投身到變革，推動變革實施，需要將員工利益與企業(yè)變革相結(jié)合，提出相應(yīng)的獎懲制度。統(tǒng)一員工思想，幫助員工從客觀和整體企業(yè)發(fā)展角度理解組織變革的重要意義，將新的組織文化滲透進(jìn)每個員工的行動中，使企業(yè)形成新的價值觀體系能鼓舞員工參與變革。

3.3注意事項

在實施過程中要時刻關(guān)注國家政策、市場規(guī)則和企業(yè)經(jīng)營計劃的變化等，這些都有可能影響變革效果。

試點除具有一般性和標(biāo)桿作用外，優(yōu)先考慮能顯著實現(xiàn)變革效果且成功概率高的部門。

3.4預(yù)計實施效果

A公司優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了動態(tài)適應(yīng)性，使組織更具彈性，能更好地適應(yīng)環(huán)境變化;信息傳達(dá)更流暢，便于管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，降低運營風(fēng)險，有利于企業(yè)的長期發(fā)展;優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程，幫助企業(yè)提升核心競爭力，提高項目質(zhì)量。

3.4.1項目量穩(wěn)步提升

A公司在完成組織優(yōu)化過程后，綜合管理更加專業(yè)，將企業(yè)財力、物力、人力發(fā)揮到最大作用，降低成本，縮短工期，提高質(zhì)量和客戶滿意度，項目量進(jìn)一步增加，經(jīng)濟(jì)效益逐步增長，逐步向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)靠近，符合長期發(fā)展要求。

3.4.2業(yè)務(wù)流程更順暢

依據(jù)A公司核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析再造的業(yè)務(wù)流程，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，組織變革為業(yè)務(wù)流程運行提供了制度保障，讓流程更加快捷通暢。

新的組織結(jié)構(gòu)減小管理幅度，進(jìn)行橫向和縱向的職能分工，各部門聯(lián)系緊密，解決了職能重疊問題，改善職責(zé)不明問題，減少資源浪費，提高工作效率。

3.4.3提高員工滿意度

由于優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)降低管理成本和項目造價，使員工收入大幅提升，激勵員工為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，獎勵制度，晉升制度以及培養(yǎng)機(jī)制不僅鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工，也吸引外來人才，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

組織處在不斷變化的環(huán)境中，變革實施者要及時根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整優(yōu)化優(yōu)化方案和實施計劃，確保組織變革達(dá)到預(yù)期效果。組織的核心是人，組織優(yōu)化一定要重視人的作用，尋求廣大員工的理解，用人的力量推動組織變革。組織優(yōu)化只能作為輔助，不能代替企業(yè)運營。組織變革實施者對變革中可能遇到的困難要有心理準(zhǔn)備，由于組織變革涉及范圍較廣，需要一定時間，當(dāng)遇到問題時要堅定變革決心，積極解決問題。

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作者簡介：

孔慶新，出生年：1971年，性別：女，民族：漢，籍貫：遼寧省桓仁縣，職務(wù)：系科研副主任，職稱：教授，研究方向：成本管理，從事專業(yè)：工程管理，供職單位：山西大學(xué)。