新醫(yī)改背景下公立三甲醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀及改進(jìn)措施
——以福州市某省屬公立醫(yī)院為例

余濱冰

(福建省立醫(yī)院，福建 福州 350001)

1 概述

2009年，我國(guó)啟動(dòng)新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，公立醫(yī)院綜合改革作為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要內(nèi)容，為有效解決群眾看病難、看病貴問(wèn)題發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。公立三甲醫(yī)院作為我國(guó)醫(yī)院劃分等級(jí)中的最高級(jí)別，肩負(fù)為所在地區(qū)提供最高水平醫(yī)療服務(wù)的責(zé)任。隨著新醫(yī)改的持續(xù)推進(jìn)，在堅(jiān)持社會(huì)公益屬性、不斷規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為的改革探索過(guò)程中，公立三甲醫(yī)院傳統(tǒng)的人事管理模式限制了其進(jìn)一步提高醫(yī)療服務(wù)效率、提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與安全水平，影響其實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量的發(fā)展目標(biāo)。因此，公立三甲醫(yī)院亟需對(duì)自身人事管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新，加快從人事管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理模式的步伐。

公立三甲醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，涉及臨床、醫(yī)技、行政、后勤等科室，且員工隊(duì)伍較為龐大，組織內(nèi)部管理難度較高，科室整體協(xié)作水平有待提高，因而提升人力資源管理效能就成為增強(qiáng)公立三甲醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一。本文以福州市某省屬公立醫(yī)院作為研究對(duì)象，分析其人力資源的基本情況及人力資源管理方面存在的主要問(wèn)題，提出通過(guò)改革創(chuàng)新人事管理模式，對(duì)組織內(nèi)部人力資源進(jìn)行科學(xué)整合與合理運(yùn)用，促進(jìn)醫(yī)院降低人力成本、提升整體運(yùn)行效率和效益，從而實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展目標(biāo)并持續(xù)為所在地區(qū)提供最高水平的醫(yī)療服務(wù)。

2 公立三甲醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀概述

當(dāng)前，公立三甲醫(yī)院人力資源管理普遍存在以下問(wèn)題：一是醫(yī)院管理層對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不到位，沒(méi)有樹(shù)立正確的人才觀念和管理理念，仍沿用舊有的人事管理模式；二是缺乏科學(xué)高效的績(jī)效評(píng)價(jià)體制，仍沿用傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)、廉等方面的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以準(zhǔn)確、客觀、公正地評(píng)價(jià)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)；三是缺乏公平合理的薪酬及獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，員工工資薪酬分配平均化現(xiàn)象較為普遍，就工作強(qiáng)度和實(shí)現(xiàn)價(jià)值而言，醫(yī)務(wù)工作者的收入不高，整體薪酬水平難以體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值。

3 福州市某省屬公立醫(yī)院人力資源管理存在的主要問(wèn)題

3.1 管理理念需進(jìn)一步更新

當(dāng)前，該醫(yī)院人力資源管理工作模式較為傳統(tǒng)，主要包括人員招聘、人員變動(dòng)管理、工資福利核算、考勤管理、檔案保管等基本業(yè)務(wù)。工作開(kāi)展以事項(xiàng)為中心，主要是人事管理，不夠重視以人為本的原則，缺乏對(duì)員工專業(yè)知識(shí)、工作能力、科研素養(yǎng)的系統(tǒng)培養(yǎng)制度，缺少激發(fā)員工工作積極性的有效方式。該醫(yī)院?jiǎn)T工數(shù)量較多，在崗員工約3700人，其中醫(yī)生人數(shù)占29.7%，護(hù)士人數(shù)占45.9%，衛(wèi)技人員占8.9%，行政后勤人員占15.5%。由于人員種類多，且各類人員需求不同，涉及各類人員的具體事務(wù)耗費(fèi)了人力資源管理的大量精力，部門工作人員常常為了完成各類有時(shí)限要求的工作而付出過(guò)多的精力，對(duì)工作中存在的問(wèn)題缺少深入的思考和總結(jié)，更談不上如何節(jié)約人力成本和規(guī)劃人才培養(yǎng)。在這種固定且被動(dòng)的工作模式下，員工的內(nèi)在潛能無(wú)法充分施展，傳統(tǒng)的人事工作理念已不能滿足醫(yī)院的發(fā)展要求，更不利于醫(yī)院的改革創(chuàng)新。

3.2 績(jī)效考核體系和分配制度不科學(xué)

該醫(yī)院現(xiàn)有績(jī)效考核體系沒(méi)有緊密結(jié)合臨床、護(hù)理、醫(yī)技等崗位專業(yè)發(fā)展特點(diǎn)和實(shí)際發(fā)展需求建立考核標(biāo)準(zhǔn)，考核工作流于形式，考核結(jié)果難以真正反映出員工的真實(shí)業(yè)績(jī)。績(jī)效獎(jiǎng)金主要是通過(guò)院級(jí)、科級(jí)績(jī)效分配的兩級(jí)模式發(fā)放，績(jī)效考核結(jié)果通常作為獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，分配不均衡的問(wèn)題時(shí)常存在。在制定績(jī)效分配制度時(shí)，通常沒(méi)有邀請(qǐng)員工代表參與討論，員工對(duì)績(jī)效考核的方法、核算的過(guò)程及分配的規(guī)則并不清楚，績(jī)效管理的導(dǎo)向性作用不能完全體現(xiàn)。比如，績(jī)效分配系數(shù)通常按照職稱或職務(wù)的高低進(jìn)行設(shè)計(jì)，在這種情況下資歷越高的員工績(jī)效分配系數(shù)一般較高，資歷較低的員工即使貢獻(xiàn)再多也無(wú)法對(duì)應(yīng)較高的分配系數(shù)，從而導(dǎo)致沒(méi)有辦法體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的初衷。

3.3 員工職稱晉升通道不暢通

該醫(yī)院職稱聘任制度依托于醫(yī)院的崗位設(shè)置，按照核定的高、中、初級(jí)崗位編制數(shù)進(jìn)行管理。專業(yè)技術(shù)人員在取得相應(yīng)崗位技術(shù)資格后，對(duì)照醫(yī)院的崗位聘任管理制度申報(bào)相應(yīng)的技術(shù)水平職稱，醫(yī)院根據(jù)現(xiàn)有崗位結(jié)構(gòu)比例確定可晉升職稱的人數(shù)，最終經(jīng)醫(yī)院聘任委員會(huì)確定結(jié)果。該醫(yī)院現(xiàn)有高級(jí)職稱人數(shù)占比19.8%，中級(jí)職稱人數(shù)占比29.2%，初級(jí)職稱占比41%，中高級(jí)職數(shù)比例偏低，尤其是高級(jí)職稱崗位數(shù)量較少，競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。隨著醫(yī)療行業(yè)衛(wèi)生技術(shù)人才學(xué)歷層次越來(lái)越高，該院現(xiàn)有博士研究生200多名，碩士研究生760多名，且每年新招的博士在進(jìn)入醫(yī)院3～5年后就可申請(qǐng)副高級(jí)職稱，而已有高級(jí)職稱人員在延長(zhǎng)退休年齡的政策下仍繼續(xù)留在現(xiàn)有崗位，必然會(huì)產(chǎn)生“僧多粥少”的局面，一定程度上對(duì)新錄用的高層次人才的工作積極性和進(jìn)取心產(chǎn)生影響，也直接影響到他們工資待遇的提升。另外，以衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)為主的現(xiàn)行崗位聘任制度對(duì)于一些非衛(wèi)生專業(yè)的行政人員而言適用性不強(qiáng)，即使他們已經(jīng)取得了相應(yīng)崗位的技術(shù)資格，也無(wú)法對(duì)照醫(yī)院的職稱聘任條件明確相應(yīng)的專業(yè)發(fā)展方向，這對(duì)其職業(yè)發(fā)展和工作積極性亦產(chǎn)生了不利影響。

3.4 人才隊(duì)伍建設(shè)體系不完善

受編制數(shù)量限制，該醫(yī)院難以建立長(zhǎng)效的人力資源長(zhǎng)期規(guī)劃，較難與醫(yī)院未來(lái)發(fā)展各階段動(dòng)態(tài)適應(yīng)，不能及時(shí)有效招聘到高素質(zhì)、綜合性的專業(yè)技術(shù)和管理人才。同時(shí)，醫(yī)院管理層忽視對(duì)內(nèi)部人才的培養(yǎng)和使用，沒(méi)有給予足夠重視，優(yōu)秀人才往往因無(wú)法發(fā)揮自身價(jià)值而離職[1]。醫(yī)務(wù)人員沒(méi)有及時(shí)接受有效培訓(xùn)，診療技術(shù)無(wú)法得到有效提升，也影響對(duì)患者的有效診療[2]。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的不斷發(fā)展，人們對(duì)健康的需求越來(lái)越大，因缺乏人才儲(chǔ)備而造成人才斷檔或因人才受職稱聘任限制而造成人才梯隊(duì)不合理，一定程度上對(duì)提高醫(yī)療服務(wù)的品質(zhì)及醫(yī)院的未來(lái)發(fā)展造成了阻礙。

3.5 管理平臺(tái)信息化建設(shè)不充足

該醫(yī)院人力資源管理信息化系統(tǒng)建設(shè)尚不完善，醫(yī)院缺乏自主開(kāi)發(fā)信息系統(tǒng)的能力，主要依托外包企業(yè)進(jìn)行人力資源軟件的開(kāi)發(fā)。信息技術(shù)企業(yè)對(duì)醫(yī)院業(yè)務(wù)開(kāi)展和人力資源管理了解不足，對(duì)醫(yī)院信息化系統(tǒng)的需求把握有限，容易導(dǎo)致其所開(kāi)發(fā)的信息平臺(tái)出現(xiàn)功能單一、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，通常只是開(kāi)發(fā)了人員招聘、工資審批、考勤管理、人員信息庫(kù)等模塊，這些模塊大部分仍屬于傳統(tǒng)的人事管理范疇，它們相對(duì)獨(dú)立且彼此間沒(méi)有建立密切聯(lián)系，雖然一定程度上提高了工作效率，但未達(dá)到最初設(shè)想通過(guò)建立信息系統(tǒng)提高人力資源信息處理和分析能力的目的。

4 優(yōu)化公立三甲醫(yī)院人力資源管理的改進(jìn)措施

4.1 樹(shù)立重視人才的管理理念

醫(yī)院管理層要充分認(rèn)識(shí)人才價(jià)值的重要性，圍繞人才培養(yǎng)開(kāi)展工作，更好地落實(shí)“人才強(qiáng)院”的發(fā)展理念。人力資源管理部門一是要以不斷促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展為工作出發(fā)點(diǎn)，充分落實(shí)服務(wù)臨床一線的精神，主動(dòng)為醫(yī)護(hù)人員排憂解難，重視員工的情感需求，優(yōu)化辦事流程，創(chuàng)新工作方法，摒棄固有、僵化的辦事思路。二是要為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供必要幫助，指導(dǎo)不同類別崗位員工進(jìn)行自身?xiàng)l件和職業(yè)興趣的個(gè)人評(píng)估與診斷，協(xié)助其盡早確立職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展策略，并幫助員工在日常工作中做好職業(yè)生涯規(guī)劃管理。

公立三甲醫(yī)院?jiǎn)T工種類較多，由于其專業(yè)技能和知識(shí)水平差異明顯，在配置工作崗位時(shí)要結(jié)合不同員工的知識(shí)能力水平和專業(yè)技能特點(diǎn)，爭(zhēng)取最大程度地發(fā)揮員工個(gè)人主觀能動(dòng)性和發(fā)展?jié)撃埽蛟煊衅焚|(zhì)、高水平的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

4.2 構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考核體系和分配制度

績(jī)效管理工作要結(jié)合醫(yī)院自身的發(fā)展實(shí)際以及當(dāng)前員工的能力水平等多項(xiàng)因素，做出合理規(guī)劃和科學(xué)設(shè)計(jì)?？?jī)效考核評(píng)價(jià)工作要更有針對(duì)性，對(duì)醫(yī)護(hù)人員應(yīng)該將考核重點(diǎn)放在病例處理能力和專業(yè)操作技能等方面，對(duì)行政管理人員應(yīng)將考核重點(diǎn)放在管理理念、責(zé)任意識(shí)、管理能力和協(xié)調(diào)能力等方面。

以績(jī)效工資分配為激勵(lì)導(dǎo)向的管理模式，出發(fā)點(diǎn)是通過(guò)利潤(rùn)最大化，增加醫(yī)院考核人員的薪酬，有效激發(fā)員工的工作積極性[3]。通過(guò)對(duì)崗位工作量和服務(wù)質(zhì)量等內(nèi)容的綜合考評(píng)，促進(jìn)崗位績(jī)效工作目標(biāo)的落實(shí)。要進(jìn)一步完善醫(yī)院內(nèi)部的分配制度，更加重視科室內(nèi)部二次績(jī)效分配，結(jié)合實(shí)際工作情況對(duì)績(jī)效薪酬進(jìn)行合理分配，保障科室內(nèi)部分配公平性[4]。同時(shí)，要加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，保證考核評(píng)價(jià)工作的公正性、公平性、實(shí)際性和實(shí)用性。

4.3 暢通員工成長(zhǎng)晉升通道

一是要依據(jù)醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)，合理設(shè)置專業(yè)技術(shù)人員崗位結(jié)構(gòu)比例，在確實(shí)需要的前提下申請(qǐng)適當(dāng)增加中、高級(jí)崗位所占比例。同時(shí)，為長(zhǎng)期聘不上中、高級(jí)職稱的優(yōu)秀人才專門設(shè)置單位內(nèi)聘技術(shù)職稱崗位，通過(guò)一套完整合理的競(jìng)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)聘上崗后兌現(xiàn)相應(yīng)待遇[5]。二是要重視對(duì)行政管理人員的職稱晉升通道的設(shè)立，統(tǒng)籌考慮行政崗位要求、專業(yè)技術(shù)能力、管理能力、服務(wù)態(tài)度等因素，經(jīng)醫(yī)院統(tǒng)一研究確立一套完整合理的崗位聘任制度，使非衛(wèi)生系列的專業(yè)技術(shù)人員有渠道、有條件地逐步發(fā)展，激發(fā)他們的上進(jìn)心，更好地為臨床醫(yī)技部門服務(wù)。三是要統(tǒng)籌考慮員工數(shù)量占比較大的護(hù)理人員群體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合人員更新替代的流動(dòng)規(guī)律，適時(shí)提供編外護(hù)理人員獲取編制的公平競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，以激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)護(hù)理人員提高自身學(xué)歷水平，提升護(hù)理專業(yè)能力。

4.4 加大人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度

醫(yī)院管理層要將人才視作最重要的資源，更加重視人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。人力資源管理部門要主動(dòng)參與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃的全局決策，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展方針，統(tǒng)籌現(xiàn)有員工的分配和培養(yǎng)，深入聽(tīng)取臨床、醫(yī)技、行政等各科室人員的意見(jiàn)和建議，合理調(diào)整各科室的招聘及人員調(diào)度方式，提升院內(nèi)人才規(guī)劃的合理性[2]。要結(jié)合醫(yī)院自身發(fā)展的實(shí)際情況，明確人才需求目標(biāo)，及時(shí)注入新生力量。在人才培養(yǎng)方面，一是要廣泛邀請(qǐng)全國(guó)甚至國(guó)際知名專家學(xué)者，定期組織召開(kāi)醫(yī)療技術(shù)、行政管理等主題講座，讓員工及時(shí)掌握最新的診療技術(shù)，汲取先進(jìn)的管理理念。二是要結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略及員工自身能力特點(diǎn)，通過(guò)設(shè)置專項(xiàng)資金，選派優(yōu)秀員工，特別是中青年專業(yè)技術(shù)骨干、后備管理干部，到一線城市三甲醫(yī)院、醫(yī)學(xué)科研院?；蛳嚓P(guān)衛(wèi)生研究機(jī)構(gòu)進(jìn)修學(xué)習(xí)，開(kāi)闊員工視野，提升其能力素質(zhì)。

4.5 注重優(yōu)化管理信息化平臺(tái)

醫(yī)院要繼續(xù)加大在人力資源信息管理平臺(tái)上的投入。除了優(yōu)化既有的信息模塊，還要不斷挖掘信息化縱深應(yīng)用，加強(qiáng)不同業(yè)務(wù)科室的溝通聯(lián)系，搭建信息溝通的橋梁，使得不同的系統(tǒng)模塊相互作用，從而有效提升醫(yī)院各層面、各部門的管理效率和管理能力。比如，將排班系統(tǒng)、就診系統(tǒng)、績(jī)效考核系統(tǒng)、人員結(jié)構(gòu)系統(tǒng)相互結(jié)合進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，可以清晰地掌握不同科室的人員配置情況，對(duì)如何配置和使用人員起到重要的指導(dǎo)作用。

5 結(jié)束語(yǔ)

公立三甲醫(yī)院是我國(guó)新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象，在我國(guó)醫(yī)療服務(wù)體系中扮演重要角色。在人力資源管理過(guò)程中，公立三甲醫(yī)院要樹(shù)立重視人才的管理理念，構(gòu)建科學(xué)化的績(jī)效考核體系和分配制度，暢通員工成長(zhǎng)晉升通道，加大人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度、優(yōu)化管理信息化平臺(tái)，不斷對(duì)人力資源管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新，為其實(shí)現(xiàn)高水平、高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展提供助力。