證券公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策研究

汪雙霜 華西證券股份有限公司

一、引言

財(cái)政部自2014年起陸續(xù)印發(fā)了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》《管理會(huì)計(jì)基本指引》等22項(xiàng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引，并在此基礎(chǔ)上匯編出版了《管理會(huì)計(jì)案例示范集》，但指引和示范集更多地側(cè)重于工業(yè)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)指導(dǎo)分析，對(duì)金融業(yè)尤其是證券公司的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指導(dǎo)涉及較少。而隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理意識(shí)的不斷深化和我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的國(guó)際化接軌，財(cái)務(wù)管理對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐作用越發(fā)重要。如何有效實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，推動(dòng)財(cái)務(wù)事后管理向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，助力公司業(yè)務(wù)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展，是當(dāng)前財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的重要問題和研究熱點(diǎn)。

本文分析了新形勢(shì)下證券公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的必要性和推進(jìn)過程中面臨的主要挑戰(zhàn)，結(jié)合大型證券公司先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，從目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、制度保障、系統(tǒng)支撐和人才儲(chǔ)備四個(gè)維度，提出了證券公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的對(duì)策建議。

二、證券公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的必要性

隨著證券公司業(yè)務(wù)不斷向多樣性、精益化發(fā)展，我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)際逐步接軌，證券公司財(cái)務(wù)核算、預(yù)算、財(cái)務(wù)分析等工作都面臨著更高的要求。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，由于對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)不理解、管理流程不深入、分析信息不全面等原因，可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法真實(shí)反映業(yè)務(wù)情況、資源配置優(yōu)化效果不明顯以及財(cái)務(wù)分析報(bào)告難以為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供參考。業(yè)財(cái)融合通過深度的業(yè)務(wù)解析、閉環(huán)的流程管理和高效的信息共享，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化運(yùn)營(yíng)，其應(yīng)用將有效解決以上問題，助力公司業(yè)務(wù)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。

（一）業(yè)財(cái)融合通過解析業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，保障會(huì)計(jì)信息真實(shí)準(zhǔn)確

在我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)際接軌的進(jìn)程中，金融工具準(zhǔn)則、收入準(zhǔn)則、租賃準(zhǔn)則等不斷推陳出新，給財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理帶來了極大的挑戰(zhàn)。以證券公司主營(yíng)的投資業(yè)務(wù)為例，在新金融工具準(zhǔn)則的規(guī)范下，投資業(yè)務(wù)的資產(chǎn)項(xiàng)目分類、資產(chǎn)估值減值等事項(xiàng)，無法直接進(jìn)行簡(jiǎn)單的事后處理。而業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)從業(yè)務(wù)規(guī)劃之初就深度參與，解析業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，并結(jié)合準(zhǔn)則要求將會(huì)計(jì)處理規(guī)則前置到業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)，能夠保障后端會(huì)計(jì)信息的真實(shí)準(zhǔn)確[1]。

（二）業(yè)財(cái)融合建立流程閉環(huán)管理，提高資源配置的有效性

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下財(cái)務(wù)預(yù)算管理大多充當(dāng)事后審核或數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的角色，但隨著企業(yè)精益化管理要求不斷提高，如何通過財(cái)務(wù)管理手段開源節(jié)流、提質(zhì)增效是當(dāng)前財(cái)務(wù)管理面臨的主要任務(wù)之一。在證券公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展趨勢(shì)下，業(yè)財(cái)融合在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，從參與業(yè)務(wù)計(jì)劃、跟蹤業(yè)務(wù)執(zhí)行、進(jìn)行檢查分析、提出改進(jìn)建議（PDCA）各環(huán)節(jié)深入業(yè)務(wù)，通過精細(xì)化的資源配置和全過程的專業(yè)管理，提升資源配置有效性，提高投入產(chǎn)出效益。

（三）業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)高效信息共享，助力企業(yè)高質(zhì)持續(xù)發(fā)展

財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)會(huì)基于一定期間的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，剖析業(yè)務(wù)開展存在的問題，并提出下一步改進(jìn)的方向。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析主要基于報(bào)表指標(biāo)進(jìn)行縱向同比環(huán)比、橫向同業(yè)對(duì)標(biāo)展開分析，缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的洞察和業(yè)務(wù)發(fā)展的研判；而業(yè)務(wù)從一線出發(fā)進(jìn)行分析，缺乏從公司整體經(jīng)營(yíng)情況、全行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的分析視角。單從財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)層面得到分析結(jié)果，均具有一定的局限性和片面性，難以為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有用參考。業(yè)財(cái)融合通過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的高效信息共享，協(xié)同多方論證得到分析結(jié)果，可為公司經(jīng)營(yíng)決策提供參考，助力公司高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。

綜上，業(yè)財(cái)融合不僅能保障財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作穩(wěn)定運(yùn)行，還能推動(dòng)財(cái)務(wù)職能向服務(wù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展轉(zhuǎn)型，將財(cái)務(wù)管理貫穿業(yè)務(wù)開展，提高預(yù)算管理有效性和財(cái)務(wù)分析可用性，為公司財(cái)會(huì)體系的優(yōu)化提供助力。

三、證券公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合面臨的挑戰(zhàn)

新形勢(shì)下證券公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的需求較為迫切，而實(shí)踐中業(yè)財(cái)融合的成功案例較少，筆者主要從思想意識(shí)、流程制度、信息共享和人才需求四個(gè)方面分析證券公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合面臨的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

（一）業(yè)財(cái)融合缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)

一般地，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的管理壁壘成為公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合過程中第一道關(guān)卡。各部門受管理目標(biāo)差異的影響，往往從自身利益出發(fā)，做出自利但有悖于企業(yè)整體利益的事情，增大企業(yè)的運(yùn)作成本，造成管理的錯(cuò)位和脫節(jié)。例如，業(yè)務(wù)部門為了促進(jìn)業(yè)務(wù)的進(jìn)行，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)開展產(chǎn)生成本效益的考量，且對(duì)廣告宣傳、招待等費(fèi)用造成的所得稅成本問題缺乏關(guān)注，而財(cái)務(wù)部門需要對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行全面關(guān)注，雙方對(duì)管理目標(biāo)未形成共識(shí)，業(yè)務(wù)無法理解財(cái)務(wù)規(guī)則，財(cái)務(wù)無法深入業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，造成證券公司財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合推進(jìn)困難[2]。

（二）業(yè)財(cái)融合缺少流程制度

當(dāng)前多數(shù)公司對(duì)于業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識(shí)還停留在理論和管理目標(biāo)的選擇層面，仍將財(cái)務(wù)的角色定位為核算、報(bào)表、資金管理等，缺少業(yè)財(cái)融合目標(biāo)下的配套流程制度。例如在新業(yè)務(wù)開展前的研討中，財(cái)務(wù)未能及時(shí)參與新業(yè)務(wù)的合同條款和運(yùn)營(yíng)流程設(shè)計(jì)，導(dǎo)致后續(xù)在會(huì)計(jì)核算和信息披露時(shí)，需耗費(fèi)大量的時(shí)間精力進(jìn)行業(yè)務(wù)研究，增加后續(xù)工作的難度。又如，未建立費(fèi)用及項(xiàng)目支出的專項(xiàng)小組機(jī)制、未建立定期跨部門協(xié)作業(yè)務(wù)分析機(jī)制等問題，導(dǎo)致多個(gè)部門缺乏協(xié)同配合、重復(fù)執(zhí)行同類工作。缺乏流程制度幫助財(cái)務(wù)提前深入業(yè)務(wù)、跟進(jìn)業(yè)務(wù)開展，導(dǎo)致無法形成管理閉環(huán)，業(yè)財(cái)融合難有成效。

（三）業(yè)財(cái)融合未能貫通信息系統(tǒng)

業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢(shì)下，大量的業(yè)務(wù)行為會(huì)通過信息系統(tǒng)記錄保存，沉淀下來的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，為公司的業(yè)財(cái)融合提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。但目前多數(shù)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)未能實(shí)現(xiàn)全面貫通，存在數(shù)據(jù)獲取困難、數(shù)據(jù)傳輸受阻、數(shù)據(jù)時(shí)效性無法保證等問題。財(cái)務(wù)部門無法高效獲取體系化的業(yè)務(wù)行為數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)亦無法及時(shí)獲得業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況的財(cái)務(wù)反饋，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間未能實(shí)現(xiàn)有效的信息互聯(lián)互通，無法滿足業(yè)財(cái)融合對(duì)高效信息共享的需求，成為制約業(yè)財(cái)融合推進(jìn)的重要因素。

（四）業(yè)財(cái)融合欠缺復(fù)合型財(cái)務(wù)人才

業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)需要財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)，對(duì)證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各類支出及相關(guān)的法律法規(guī)有全面系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)管理職能的貫通。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)人員主要基于職能分工從事賬務(wù)處理、稅務(wù)辦理、票據(jù)審核、數(shù)據(jù)處理等工作，而專業(yè)化分工下的財(cái)務(wù)人員難以變換固化財(cái)務(wù)思維為全局性思考，鮮有能夠?qū)κ袌?chǎng)環(huán)境和前端業(yè)務(wù)有深入洞察的能力，難以滿足業(yè)財(cái)融合推進(jìn)對(duì)復(fù)合型人才的需要。業(yè)財(cái)融合推進(jìn)所需復(fù)合型財(cái)務(wù)人才的欠缺，是制約當(dāng)前證券公司業(yè)財(cái)融合向前推進(jìn)的關(guān)鍵原因。

四、證券公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的對(duì)策建議

縱然業(yè)財(cái)融合推進(jìn)挑戰(zhàn)重重，但證券公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展大勢(shì)下，需要直面以上挑戰(zhàn)，通過統(tǒng)一管理目標(biāo)、完善制度體系、貫通信息系統(tǒng)并重塑人才隊(duì)伍，在目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、制度保障、系統(tǒng)支撐、人才儲(chǔ)備四方面形成合力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的雙向融合，助力公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

（一）統(tǒng)一管理目標(biāo)，驅(qū)動(dòng)業(yè)財(cái)融合相互理解

首先，業(yè)財(cái)融合不是單向的財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)向財(cái)務(wù)靠攏，而是在公司統(tǒng)一管理下的雙向融合。證券公司要想推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，就需要在公司上下、部門之間明確共識(shí)，把業(yè)財(cái)融合提升至公司戰(zhàn)略管理的高度，促使業(yè)財(cái)融合成為財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同的管理目標(biāo)。

其次，在統(tǒng)一管理目標(biāo)基礎(chǔ)上，各部門需主動(dòng)相互深入融合，加強(qiáng)相關(guān)部門的溝通，使業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間能夠?qū)崿F(xiàn)信息互通。為提高協(xié)同效益，打破專業(yè)壁壘，財(cái)務(wù)人員需主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)，不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)意識(shí)宣導(dǎo)，使業(yè)務(wù)部門理解財(cái)務(wù)管理的規(guī)則和目標(biāo)。同時(shí)，財(cái)務(wù)還需緊密了解業(yè)務(wù)發(fā)展，在業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)，及時(shí)修訂調(diào)整相應(yīng)制度流程，以適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門由于天然的專業(yè)壁壘，難免存在融合難度，但在業(yè)財(cái)融合推進(jìn)過程中，只要朝著統(tǒng)一的管理目標(biāo)努力，就能找到符合公司利益、部門利益最大化的解決方案，有效推進(jìn)業(yè)財(cái)融合發(fā)展、提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，為企業(yè)戰(zhàn)略落地提供保障[3]。

（二）完善制度體系，保障業(yè)財(cái)融合穩(wěn)步推進(jìn)

在公司統(tǒng)一目標(biāo)認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，各個(gè)部門各司其職共同推進(jìn)業(yè)財(cái)融合發(fā)展，但仍離不開公司科學(xué)的管理體系。公司需將業(yè)財(cái)融合融入公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理制度、內(nèi)部流程，以求內(nèi)部各部門能夠在一定的機(jī)制流程下高效協(xié)同，保證工作的有效落實(shí)。因此，需要將財(cái)務(wù)職能管理前置到業(yè)務(wù)開展過程中，業(yè)財(cái)融合才有其穩(wěn)步推進(jìn)的基礎(chǔ)。

證券行業(yè)各公司在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合過程中，均十分重視財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)流程的參與，部分證券公司在業(yè)務(wù)管理制度上明確了財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)評(píng)審或業(yè)務(wù)決策的安排。比如：中金公司由財(cái)務(wù)、人力、風(fēng)控、合規(guī)等中后臺(tái)部門組成新產(chǎn)品委員會(huì)和新機(jī)構(gòu)委員會(huì)，分別對(duì)新業(yè)務(wù)開展和新機(jī)構(gòu)設(shè)立進(jìn)行評(píng)審。興業(yè)證券財(cái)務(wù)部參與公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)評(píng)審、代銷產(chǎn)品準(zhǔn)入評(píng)審、大宗采購評(píng)審、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立選址評(píng)審等，主要評(píng)估業(yè)務(wù)的成本效益及對(duì)公司盈利能力和流動(dòng)性的影響，并持續(xù)定期跟蹤執(zhí)行成效[4]。

（三）貫通信息系統(tǒng)，支撐業(yè)財(cái)信息及時(shí)共享

證券公司大部分業(yè)務(wù)開展都會(huì)通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行交易或業(yè)務(wù)管理，這給證券公司財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了先天優(yōu)勢(shì)。但由于前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)未能實(shí)現(xiàn)全面貫通，給業(yè)財(cái)信息及時(shí)共享形成障礙。要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息的高效及時(shí)共享，必須將業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效的互聯(lián)互通，對(duì)業(yè)財(cái)融合推進(jìn)過程中的數(shù)據(jù)全面性、獲取便捷性和及時(shí)性進(jìn)行支撐[5]。

根據(jù)證券業(yè)協(xié)會(huì)的調(diào)研，大型集團(tuán)證券公司的信息化程度、系統(tǒng)互聯(lián)互通程度遠(yuǎn)高于普通證券公司。結(jié)合行業(yè)先進(jìn)的系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)實(shí)際，證券公司可分業(yè)務(wù)、分階段逐漸實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)有效貫通，以保障業(yè)財(cái)融合的信息互通、高效融合。初期，可對(duì)系統(tǒng)化程度較高的業(yè)務(wù)建立一體化財(cái)務(wù)系統(tǒng)或?qū)崿F(xiàn)高效業(yè)財(cái)對(duì)接，不斷提高線上業(yè)務(wù)信息共享的時(shí)效性；接著，可逐步將線下業(yè)務(wù)線上化并納入系統(tǒng)管理，支撐財(cái)務(wù)信息平臺(tái)獲取全面的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。在財(cái)務(wù)信息平臺(tái)完成體系化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集后，可進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中臺(tái)作用，建設(shè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)駕駛艙，將財(cái)務(wù)信息分類展示給各業(yè)務(wù)線管理層，以便其了解業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)信息的及時(shí)共享。

（四）重塑人才隊(duì)伍，儲(chǔ)備復(fù)合型財(cái)務(wù)BP團(tuán)隊(duì)

業(yè)財(cái)融合需要目標(biāo)、制度和技術(shù)的融合，但其成功推進(jìn)的關(guān)鍵是復(fù)合型人才。為解決業(yè)財(cái)融合所需的復(fù)合型財(cái)務(wù)人才問題，可在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能分工基礎(chǔ)上重塑人才隊(duì)伍，抽調(diào)或外聘專業(yè)人員，組建以業(yè)務(wù)條線劃分的條線財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)條線的財(cái)務(wù)工作，為業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展服務(wù)，起到業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)伙伴作用[6]。

隨著業(yè)財(cái)融合的發(fā)展，財(cái)會(huì)界也產(chǎn)生了一個(gè)新的財(cái)務(wù)角色，即財(cái)務(wù)BP（Business Partner），作為連接財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的橋梁角色，將業(yè)財(cái)融合不斷向前推進(jìn)。不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司對(duì)財(cái)務(wù)BP的架構(gòu)和人員配置有所不同，證券公司對(duì)財(cái)務(wù)BP也有不同程度的應(yīng)用，大型證券公司大多從集團(tuán)到分支機(jī)構(gòu)分別配置不同層級(jí)的財(cái)務(wù)BP。以瑞銀證券為例，其財(cái)務(wù)部按業(yè)務(wù)條線設(shè)置若干專職財(cái)務(wù)經(jīng)理，可參與該業(yè)務(wù)條線各類會(huì)議，對(duì)新業(yè)務(wù)開展從財(cái)務(wù)多維度進(jìn)行評(píng)估并有投票權(quán)；同時(shí)，協(xié)助管理資產(chǎn)負(fù)債等各類資源，動(dòng)態(tài)跟蹤業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)完成情況并參與到開源節(jié)流的決策過程中去，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供全方位的專業(yè)財(cái)務(wù)支持。

五、結(jié)語

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的金融市場(chǎng)上，證券公司業(yè)務(wù)向多樣性、精益化發(fā)展，業(yè)財(cái)融合已成為其實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。對(duì)于業(yè)財(cái)融合推進(jìn)過程中面臨的諸多挑戰(zhàn)，需要從公司層面統(tǒng)一管理目標(biāo)，并建立完善的制度體系來保障業(yè)財(cái)融合穩(wěn)步推進(jìn)；同時(shí)，需通過貫通信息系統(tǒng)和重塑人才隊(duì)伍，組建復(fù)合型財(cái)務(wù)BP團(tuán)隊(duì)，為公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合提供堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支持和人才支撐。

未來已來，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型亟須緊跟時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，克服變革阻力，持續(xù)深入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程，勇于推進(jìn)業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)型，助力公司高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。