基于HR視角的企業(yè)業(yè)務(wù)能力發(fā)展策略探析

周華清，周紫琳，李 平

（1.浙江奧翔藥業(yè)股份有限公司，浙江 臺(tái)州 317000；2.國(guó)家開發(fā)銀行浙江省分行，浙江 杭州 310000；3.上海賽增醫(yī)療科技有限公司，上海 201100）

一、引言

當(dāng)前在VUCA（即：Volatile，不穩(wěn)定；Uncertain，不確定；Complex，復(fù)雜；Ambiguous，模糊）的大環(huán)境背景下，企業(yè)外部環(huán)境非常復(fù)雜。現(xiàn)代企業(yè)面臨著的三大挑戰(zhàn)（復(fù)雜多變的環(huán)境湍流、復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)和追求自我實(shí)現(xiàn)的員工[1]）使傳統(tǒng)的程序化管理面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)。彈性組織結(jié)構(gòu)、非常規(guī)決策和員工發(fā)展環(huán)境的實(shí)現(xiàn)最終要落實(shí)到員工彈性角色規(guī)范及其認(rèn)知上來(lái)。這一方面給企業(yè)帶來(lái)了很多的外部機(jī)會(huì)，另一方面也使企業(yè)經(jīng)營(yíng)又面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，比如跨行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)突然的入局變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)巨大壓力。在商業(yè)模式中，線上與線下渠道競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品力競(jìng)爭(zhēng)、生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)以及商業(yè)思想的競(jìng)爭(zhēng)，都對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)挑戰(zhàn)。這種情況下，企業(yè)為了發(fā)展，必須保障原有業(yè)務(wù)作為現(xiàn)金流業(yè)務(wù)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，同時(shí)需緊跟市場(chǎng)環(huán)境尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

錢德勒[2]認(rèn)為戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實(shí)施需要組織任務(wù)和結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，以確保戰(zhàn)略成功執(zhí)行。譚新生[3]認(rèn)為企業(yè)長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)組織能力的打造，組織能力的打造體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源整合及利用的狀態(tài)。蔡德章和王要武[4]指出，組織有效性是企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效、滿足員工和相關(guān)利益方需求、實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。馮武峰等[5]認(rèn)為，轉(zhuǎn)型企業(yè)需要內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)的協(xié)同，建立企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程之間的協(xié)同關(guān)系，統(tǒng)籌企業(yè)的整體資源，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。陳江勇[6]提出企業(yè)轉(zhuǎn)型需要從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變開始，通過(guò)明確企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向并匹配相應(yīng)的資源投入。董歡[7]提出了企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的四個(gè)關(guān)鍵要素，即戰(zhàn)略管控、持續(xù)創(chuàng)新、變革方向、資源整合。陳春花[8]提出具備“增長(zhǎng)型思維”的組織有幾個(gè)特點(diǎn)：（1）必須從外審視你的企業(yè)；（2）不斷重新定義對(duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)的理解；（3）利用一切技術(shù)和機(jī)會(huì)明確顧客需求；（4）不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力。所以，企業(yè)為了穩(wěn)定發(fā)展需持續(xù)審視外部市場(chǎng)環(huán)境，開展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)梳理與調(diào)整，在推動(dòng)原有業(yè)務(wù)精細(xì)化管理的同時(shí)，開拓新領(lǐng)域或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，并匹配組織能力以獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

曾國(guó)藩曾說(shuō)：“天下事，在局外吶喊議論，總是無(wú)益，必須躬身入局，挺膺（胸）負(fù)責(zé)，乃有成事之可冀?！逼髽I(yè)的良性發(fā)展需要組織能力作為支撐，而人力資源部門正是組織能力建設(shè)的重要推動(dòng)者。本文從人力資源（Human Resouse，以下簡(jiǎn)稱HR）的視角，結(jié)合具體的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行梳理和探析，從企業(yè)發(fā)展存在的痛點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尋找解決問(wèn)題之良策。HR從參加組織戰(zhàn)略決策、組織變革、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、人才變革和考核激勵(lì)等方面主動(dòng)推動(dòng)變革，深入各業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)場(chǎng)景，一起解決問(wèn)題，尋找出一條支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的策略。

二、當(dāng)前企業(yè)發(fā)展存在的主要痛點(diǎn)

變化是常態(tài)，創(chuàng)新是企業(yè)長(zhǎng)青的基石。企業(yè)在面對(duì)環(huán)境湍流、艱難做出戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)變革的過(guò)程中，呈現(xiàn)進(jìn)退失據(jù)的狀態(tài)，這集中地反應(yīng)了組織戰(zhàn)略能力和業(yè)務(wù)發(fā)展能力不足的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，反射到組織和人力資源發(fā)展層面，可以歸納為幾個(gè)方面：

（一）組織資源有限性使戰(zhàn)略性發(fā)展資源配置短缺

組織資源的有限性，決定了組織發(fā)展資源特別是稀缺的戰(zhàn)略性發(fā)展資源配置常態(tài)化處于資源配置短缺狀態(tài)，需要企業(yè)組織將戰(zhàn)略性資源進(jìn)行有效配置。同時(shí)，由于企業(yè)組織內(nèi)部往往是基于自上而下的計(jì)劃和命令運(yùn)行的，所以，戰(zhàn)略資源的配置往往也是基于計(jì)劃和命令的方式進(jìn)行配置的。這種配置方式有一個(gè)重要的前提：組織發(fā)展路徑是清晰有效的。現(xiàn)實(shí)的情況是：由于企業(yè)組織大多自覺(jué)或不自覺(jué)地選擇了成本優(yōu)先戰(zhàn)略路徑，組織戰(zhàn)略選擇的余地受到限制，我們很難在企業(yè)組織中發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展路徑清晰有效的案例。甚至，由于行業(yè)內(nèi)惡性競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，組織內(nèi)部效率優(yōu)先發(fā)展路徑也往往遭到破壞。在這種情況下，組織資源配置能力可能在某一個(gè)時(shí)段或某一領(lǐng)域會(huì)處于不自覺(jué)的高效率狀態(tài)，但在另一個(gè)時(shí)段或另一領(lǐng)域又可能處于破壞性的混亂狀態(tài)，組織資源配置失控。

（二）組織架構(gòu)安排無(wú)法順應(yīng)組織生命周期變化創(chuàng)新發(fā)展

組織像任何有機(jī)體一樣，存在生命周期[9]。1972年，格林納(Greiner)提出了組織成長(zhǎng)與發(fā)展的五階段模型，一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問(wèn)題，都要采用一定的管理策略解決這些危機(jī)以達(dá)到成長(zhǎng)的目的。伴隨組織發(fā)展生命周期的演進(jìn)，企業(yè)組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同生命周期的特點(diǎn)進(jìn)行及時(shí)、主動(dòng)的創(chuàng)新調(diào)整以順應(yīng)組織發(fā)展的要求。但現(xiàn)實(shí)的情況是：眾多的企業(yè)對(duì)組織生命周期認(rèn)知缺失，局限于查缺補(bǔ)漏、應(yīng)急式的被動(dòng)調(diào)適狀態(tài)，這個(gè)問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)中體現(xiàn)得最為突出。在這樣的背景下，企業(yè)組織內(nèi)部直接體現(xiàn)為“三多一重”的特征：跨部門協(xié)調(diào)會(huì)多，縱向流程控制環(huán)節(jié)多，管理職能部門和管理干部職數(shù)多，管理部門職能和管理層級(jí)重疊。組織內(nèi)部責(zé)權(quán)利邊界劃分不清，推諉塞責(zé)，內(nèi)耗嚴(yán)重，信息孤島和利益孤島現(xiàn)象也就愈演愈烈，直接導(dǎo)致企業(yè)組織在環(huán)境湍流中風(fēng)雨飄搖。

（三）戰(zhàn)略的人力資本嚴(yán)重不足，組織創(chuàng)新動(dòng)能缺失

戰(zhàn)略的人力資本不足問(wèn)題，特別是具有國(guó)際化技術(shù)視野的產(chǎn)品和技術(shù)核心人才不足，是制約企業(yè)組織戰(zhàn)略發(fā)展的核心問(wèn)題[10]。舒爾茨（Theodore W.schultz）在《人力資本投資》（Investment in Human Capital）一書中系統(tǒng)提出“人力資本”的概念，并將創(chuàng)新認(rèn)定為人力資本的四個(gè)功能之一，開啟了人力資本管理的時(shí)代。當(dāng)前企業(yè)組織對(duì)人力資本的重要性缺乏清晰的認(rèn)知，也少見關(guān)于人力資本價(jià)值貢獻(xiàn)的相關(guān)統(tǒng)計(jì)，但從國(guó)內(nèi)相關(guān)區(qū)域內(nèi)制藥行業(yè)重點(diǎn)企業(yè)人力資本情況初步分析，凡是人力資本情況較好的企業(yè)，其創(chuàng)新能力、高價(jià)值產(chǎn)品儲(chǔ)備、產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度等方面都明顯優(yōu)于其他企業(yè)。

（四）業(yè)務(wù)價(jià)值鏈缺乏清晰的表述，內(nèi)部流程缺失方向

特別是民營(yíng)企業(yè)，對(duì)價(jià)值鏈管理和內(nèi)部流程設(shè)置的探索目前更多地處于起步階段，多停留在目標(biāo)數(shù)據(jù)的拆解分析，缺乏從整體運(yùn)營(yíng)和價(jià)值分析層面的策略探討，更遑論從智慧制造層面的探索。在實(shí)際操作層面，從內(nèi)部流程的實(shí)際案例分析，組織業(yè)務(wù)價(jià)值鏈和內(nèi)部流程管理，筆者看到過(guò)較極端的案例是某企業(yè)的財(cái)務(wù)審核支付流程，整個(gè)流程涉及審核節(jié)點(diǎn)多達(dá)10個(gè)：（1）直接主管審核；（2）部門長(zhǎng)審核；（3）分管副總審核；（4）子公司出納審核；（5）子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)審核；（6）集團(tuán)會(huì)計(jì)審核；（7）集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核；（8）子公司總經(jīng)理審核；（9）集團(tuán)總經(jīng)理財(cái)務(wù)稽核審核；（10）集團(tuán)總經(jīng)理審批。通常情況下，通過(guò)信息系統(tǒng)跑完審核審批流程需要5～7天。在如此繁復(fù)的審核流程下，有可能出現(xiàn)以下情況：如居然在最后的審批環(huán)節(jié)才發(fā)現(xiàn)該支付項(xiàng)目可能是錯(cuò)誤發(fā)起的支付申請(qǐng)。極端的案例是在對(duì)支付款項(xiàng)出現(xiàn)爭(zhēng)議后，個(gè)別支付項(xiàng)目仍然在系統(tǒng)內(nèi)跑了3個(gè)月，并且出現(xiàn)了權(quán)力尋租現(xiàn)象。例如浙江某制藥上市公司產(chǎn)品的研發(fā)流程在2015年前一直存在一個(gè)“堵點(diǎn)”，就是在產(chǎn)品小試完成到中試再到大生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)轉(zhuǎn)移過(guò)程中，由于公司產(chǎn)品研發(fā)部門所在地是上海，大生產(chǎn)基地在浙江，加上從小規(guī)模企業(yè)逐步擴(kuò)張形成的非規(guī)范慣性，中試生產(chǎn)一直在市場(chǎng)基地安排，也沒(méi)有專門的中試生產(chǎn)隊(duì)伍，從而導(dǎo)致小試、中試和大生產(chǎn)之間扯皮不斷，新產(chǎn)品開發(fā)受到嚴(yán)重制約。2015年后，公司招聘了一名“國(guó)千”專家主管公司新產(chǎn)品研發(fā)工作，該專家上任的第一件事情就是走訪生產(chǎn)一線，聽取一線對(duì)產(chǎn)品技術(shù)轉(zhuǎn)移的意見和建議，第一項(xiàng)改進(jìn)措施就是從上海委派博士團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐生產(chǎn)基地，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)跟蹤產(chǎn)品大生產(chǎn)轉(zhuǎn)移和中試技術(shù)工作，并督促建立了專門的中試車間，人力資源部門為中試車間配置了公司最優(yōu)秀的技術(shù)工人（抽調(diào)車間一線技術(shù)班組長(zhǎng)組建車間團(tuán)隊(duì)）。從2015年起，由于產(chǎn)品研發(fā)流程積極貫徹流程前向覆蓋、客戶價(jià)值導(dǎo)向的流程理念，公司原料藥研發(fā)流程得以打通，取得了驕人的研發(fā)成果，更進(jìn)一步凸顯了研發(fā)部門的價(jià)值。

（五）目標(biāo)虛設(shè)，考核失準(zhǔn)，激勵(lì)失效

績(jī)效管理的PDCA（即：Plan，計(jì)劃；Do，實(shí)行；Check，查驗(yàn)；Action，行動(dòng)）循環(huán)異化現(xiàn)象是績(jī)效管理的頑疾。國(guó)內(nèi)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大多采用的是職能式架構(gòu)，職能式架構(gòu)有一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是自上而下的命令式、計(jì)劃式管理，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定實(shí)行的是自上而下分解和層層壓實(shí)目標(biāo)責(zé)任，這種做法的前提條件在于：（1）組織整體目標(biāo)的設(shè)定是前瞻、科學(xué)和有效的，并且組織系統(tǒng)內(nèi)的各分項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)成為一個(gè)整體；（2）組織體系內(nèi)責(zé)權(quán)利的配置清晰且全覆蓋；（3）組織公民行為和績(jī)效結(jié)果能夠得到薪酬體系的識(shí)別和認(rèn)同；（4）績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程的可視化，且關(guān)鍵環(huán)節(jié)可控；（5）績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程所需要的資源條件能夠得到滿足；（6）績(jī)效改進(jìn)能夠持續(xù)成為績(jī)效PDCA循環(huán)的常態(tài)。

大多數(shù)情況下，在制定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，組織整體績(jī)效目標(biāo)的分解借助于專門的績(jī)效目標(biāo)分解技術(shù)是可以實(shí)現(xiàn)的，特別是在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，簡(jiǎn)稱KPI）條件下，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的目標(biāo)分解不會(huì)出現(xiàn)原則性的錯(cuò)誤（除非組織內(nèi)部長(zhǎng)期處于無(wú)序和公司政治化狀態(tài)），但問(wèn)題往往會(huì)出現(xiàn)在制定公司整體目標(biāo)的環(huán)節(jié)，大多數(shù)情況下呈現(xiàn)為公司整體目標(biāo)不切實(shí)際，直接導(dǎo)致各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)情緒反彈，并間接導(dǎo)致公司績(jī)效文化受到重創(chuàng)。

國(guó)內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效體系的，多采用KPI或BSC技術(shù)手段，一些企業(yè)也會(huì)采用目標(biāo)管理技術(shù)體系，上述技術(shù)體系實(shí)際上都屬于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)成果績(jī)效體系，并且需要提供績(jī)效改進(jìn)保障平臺(tái)和績(jī)效PDCA循環(huán)支撐，否則會(huì)異化為單純的績(jī)效考核活動(dòng)，加上國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系仍然處于以保障性薪酬為主體設(shè)置的情況下，績(jī)效管理活動(dòng)甚至?xí)惢癁閮H僅是計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金的工具。

（六）組織領(lǐng)導(dǎo)力和組織公民行為（OCB）塑造問(wèn)題

變革的持續(xù)推進(jìn)離不開組織領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)支撐，組織領(lǐng)導(dǎo)力有效作用的發(fā)揮基于組織公民行為（即：Organizational Citizenship Behaviours，簡(jiǎn)稱OCB）的塑造，而組織領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是21世紀(jì)企業(yè)組織最困難卓絕的工程。核心的問(wèn)題在于組織領(lǐng)導(dǎo)力是基于組織文化背景和激勵(lì)有效的前提。激勵(lì)有效是顯化的因素，而組織文化背景是隱性的因素。1983年，巴特曼和奧根以社會(huì)交換理論為依據(jù)[11]總結(jié)提出了組織公民行為（OCB）概念，以表示一種超越組織角色規(guī)范，雖不為組織正式報(bào)酬系統(tǒng)所識(shí)別，但總體上能提高組織效能的行為，組織公民行為塑造在企業(yè)管理實(shí)務(wù)中主要依托組織文化建設(shè)活動(dòng)，而沒(méi)有上升到完全融合和嵌入組織人力資源管理體系和策略，正是這樣一種尷尬的實(shí)務(wù)安排，組織文化和組織公民行為塑造活動(dòng)在大環(huán)境下不僅沒(méi)有起到正面的管理效應(yīng)，反而異化為非正式組織文化，時(shí)時(shí)阻礙著組織領(lǐng)導(dǎo)力和組織執(zhí)行力的實(shí)現(xiàn)。

三、HR推動(dòng)業(yè)務(wù)的策略設(shè)計(jì)

毛禮梅提出，通過(guò)戰(zhàn)略人力資源管理來(lái)推動(dòng)企業(yè)變革的順利進(jìn)行，人力資源管理必須在縱向上與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，在橫向上實(shí)現(xiàn)各人力資源管理模塊的匹配[12]。因此，HR管理者必須“躬身入局”，主動(dòng)融入業(yè)務(wù)中，通過(guò)制定“業(yè)務(wù)梳理標(biāo)準(zhǔn)框架”，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)管理精細(xì)化，推動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)和策略精準(zhǔn)分解。從參加組織戰(zhàn)略規(guī)劃與制定、組織變革、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、人才變革和考核激勵(lì)等方面，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（一）運(yùn)用人力資源管理手段推動(dòng)組織戰(zhàn)略決策活動(dòng)

分析和研究戰(zhàn)略性人力資源供需關(guān)系，參與組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定過(guò)程。人力資源管理者應(yīng)基于日益湍流化的人力資源市場(chǎng)背景，適時(shí)跟蹤和分析核心人力資源特別是人力資本市場(chǎng)變化和組織內(nèi)部人力資源情況；在組織戰(zhàn)略大目標(biāo)下，識(shí)別和定義戰(zhàn)略人力資源的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，并清晰地了解本組織核心人力資源的長(zhǎng)處和短板，參與組織戰(zhàn)略的分析和論證過(guò)程。在此基礎(chǔ)上，制定人力資源職能戰(zhàn)略、策略和政策以及行動(dòng)計(jì)劃，支持組織戰(zhàn)略實(shí)施。參與戰(zhàn)略管理的PDCA循環(huán)，運(yùn)用人力資源發(fā)展手段貫徹戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)全流程。從挖掘具體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素著手，選取對(duì)企業(yè)價(jià)值敏感度最高而又切實(shí)可用的驅(qū)動(dòng)因素作為行動(dòng)的主要方向，制定明確的行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，并在各業(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過(guò)程中保證公司總體戰(zhàn)略的一致性。

進(jìn)行差距分析和調(diào)研。公司各業(yè)務(wù)單元從政治法規(guī)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)、行業(yè)趨勢(shì)、前沿技術(shù)、外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略、客戶畫像及喜好變化、企業(yè)自身資源和能力等維度組織開展調(diào)研、分析，識(shí)別過(guò)往的業(yè)績(jī)差距和機(jī)會(huì)差距，為公司下一步戰(zhàn)略目標(biāo)的澄清提供基礎(chǔ)。在此過(guò)程中，HR管理者應(yīng)參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定，了解學(xué)習(xí)各業(yè)務(wù)情況，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程，開展人力資源業(yè)績(jī)和機(jī)會(huì)差距分析，包括對(duì)目前業(yè)務(wù)所呈現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)行業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐、人力資源專業(yè)領(lǐng)域新提倡的管理模式等的搜集、分析和整理，輸出人力資源在未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展中的支撐框架。

推動(dòng)戰(zhàn)略澄清，明確公司未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，如營(yíng)收、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額等，還需關(guān)注企業(yè)所期望構(gòu)建的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，識(shí)別能促進(jìn)公司未來(lái)幾年上一個(gè)新臺(tái)階的關(guān)鍵因素，公司在市場(chǎng)上建立更高的品牌影響力及地位的戰(zhàn)略舉措，以及公司未來(lái)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的組織能力打造目標(biāo)，如組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略及考核與激勵(lì)戰(zhàn)略。

開展戰(zhàn)略解碼，企業(yè)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，確立關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)，明晰實(shí)施路徑，匹配相應(yīng)組織、人才及激勵(lì)資源，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一線員工能夠理解的語(yǔ)言和行動(dòng)指南，并設(shè)置具體明確、可衡量、可達(dá)到、與公司目標(biāo)相關(guān)、有明確的執(zhí)行日期的各級(jí)組織和員工的績(jī)效目標(biāo)，最終使企業(yè)達(dá)到“力出一孔”“利出一孔”的局面。

開展戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤。建立和完善日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)會(huì)議和核心項(xiàng)目管理制度，明確目標(biāo)進(jìn)度匯報(bào)計(jì)劃，建立業(yè)務(wù)推進(jìn)決策機(jī)制，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度及時(shí)反饋，業(yè)務(wù)進(jìn)展不順時(shí)能夠及時(shí)得到資源支持和幫助，業(yè)務(wù)方向與公司目標(biāo)一致。在員工層，完善績(jī)效管理中的績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效反饋培訓(xùn)等機(jī)制，使從公司層到員工層的執(zhí)行保持一致，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（二）開展業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，并提供人力資源保障

人力資源管理者在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析基礎(chǔ)上，制定以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)框架以適應(yīng)組織發(fā)展業(yè)務(wù)，包括但不限于：企業(yè)的客戶選擇、價(jià)值定位、合作伙伴和渠道選擇、戰(zhàn)略落地聚焦、風(fēng)險(xiǎn)管控等維度，并驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)責(zé)任人思考并梳理業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條中的各項(xiàng)內(nèi)容。理解不同業(yè)務(wù)形態(tài)下的客戶選擇，通過(guò)引導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)思考并明確目標(biāo)客戶是誰(shuí)；為客戶提供的價(jià)值主張是什么；通過(guò)提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)能滿足客戶的各種需求。識(shí)別不同業(yè)務(wù)形態(tài)下業(yè)務(wù)選擇的價(jià)值定位，即確立與目標(biāo)客戶的關(guān)鍵需求和痛點(diǎn)緊密相連的價(jià)值獨(dú)特性，以及向客戶傳達(dá)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的途徑。基于企業(yè)客戶與價(jià)值實(shí)現(xiàn)路徑，建立與上下游供應(yīng)商及合作商的長(zhǎng)期、共贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。了解用戶習(xí)慣，識(shí)別用戶實(shí)現(xiàn)交易的各種渠道，綜合企業(yè)資源能力選擇業(yè)務(wù)渠道。明確各業(yè)務(wù)在不同發(fā)展階段（孵化、成長(zhǎng)、成熟、衰退階段）的重點(diǎn)目標(biāo)及任務(wù)，了解并確認(rèn)各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的聚焦點(diǎn)，搭建業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。建立公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系，監(jiān)督各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)資源推動(dòng)問(wèn)題解決，確保企業(yè)健康發(fā)展。

基于波特的價(jià)值分析系統(tǒng)，梳理并明確企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造及傳遞公司產(chǎn)品價(jià)值，包括對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、配送等活動(dòng)集合方式的選擇，設(shè)計(jì)滿足顧客需求的業(yè)務(wù)活動(dòng)流程和價(jià)值鏈。如圖1所示。

（三）推動(dòng)組織變革，建立創(chuàng)新發(fā)展機(jī)制

組織作為企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)承載的主體，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃最終實(shí)現(xiàn)的基本保證。組織變革設(shè)計(jì)包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制設(shè)計(jì)，其中組織架構(gòu)變革和創(chuàng)新機(jī)制建設(shè)是人力資源管理者的職能定位。

建立多引擎驅(qū)動(dòng)的流程性組織架構(gòu)。建立以“從利益相關(guān)方需求出發(fā)到利益相關(guān)方滿意結(jié)束”的一條首尾相連、全程貫通流轉(zhuǎn)為主線的“端到端”流程型組織。以唯事主義的文化導(dǎo)向，配合戰(zhàn)略互鎖和適當(dāng)?shù)目?jī)效管理牽引，使各部門自身利益與其他部門關(guān)聯(lián)，使部門沖突提前到戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃階段。通過(guò)規(guī)劃構(gòu)建以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的利益共同體，減少部門在做事時(shí)的摩擦和內(nèi)耗，最終確保組織運(yùn)轉(zhuǎn)暢通。形成以研發(fā)端口的產(chǎn)品線和區(qū)域銷售部門為雙引擎驅(qū)動(dòng)的組織設(shè)計(jì)。研發(fā)端口不再只是對(duì)研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，也對(duì)產(chǎn)品線各產(chǎn)品的銷售結(jié)果負(fù)責(zé)，并作為其費(fèi)用投入和獎(jiǎng)金激勵(lì)的來(lái)源。因此，各產(chǎn)品線需拉通區(qū)域銷售部門對(duì)客戶的需求調(diào)研，了解客戶對(duì)產(chǎn)品的偏好程度，并將其作為產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)和產(chǎn)品更新迭代的核心因素。各產(chǎn)品線需持續(xù)對(duì)區(qū)域銷售部門進(jìn)行技術(shù)及產(chǎn)品性能賦能，幫助其建立與客戶之間的有效交流。區(qū)域銷售部門需承接不同產(chǎn)品線在區(qū)域的銷售目標(biāo)。產(chǎn)品線與區(qū)域銷售從目標(biāo)到考核激勵(lì)都建立鏈接關(guān)系，互相牽引，共同驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

完善業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，包括梳理業(yè)務(wù)流程、明確授權(quán)機(jī)制和決策機(jī)制。首先，基于業(yè)務(wù)需求分析，梳理公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，確保企業(yè)內(nèi)部部門運(yùn)轉(zhuǎn)流暢、各部門相互銜接無(wú)障礙。完善各業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)。并協(xié)同IT/數(shù)字化共同支撐公司流程管理體系建設(shè)，完成業(yè)務(wù)各階段的“端到端”流程建設(shè)，推動(dòng)企業(yè)逐步向流程型組織轉(zhuǎn)型。其次，建立基于以“利潤(rùn)為中心”的業(yè)務(wù)單元“經(jīng)營(yíng)管理制”的授權(quán)機(jī)制，通過(guò)匹配業(yè)務(wù)單元相應(yīng)的管理權(quán)限，達(dá)到“責(zé)權(quán)利”匹配的狀態(tài)，從而高品質(zhì)快速?zèng)Q策，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)達(dá)成。授權(quán)應(yīng)以“放得下，接得住，用得好”作為目標(biāo)，基于業(yè)務(wù)的不同形態(tài)、不同發(fā)展階段制定授權(quán)機(jī)制，提高企業(yè)決策效率，同時(shí)讓高級(jí)管理者轉(zhuǎn)身專注戰(zhàn)略層面的思考，為公司培養(yǎng)復(fù)合型后備管理人才。最后，建立集體民主決策機(jī)制，提高決策準(zhǔn)確性，同時(shí)提高相關(guān)責(zé)任人的參與感，激發(fā)組織活力。決策成員既行使相應(yīng)權(quán)力，又承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，并接受監(jiān)督，確保公司相關(guān)政策導(dǎo)向和制度要求得到充分體現(xiàn)和落地。

（四）推動(dòng)人才變革，推進(jìn)核心人力資源成長(zhǎng)，集聚人力資本

戚娟提出企業(yè)若想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，引進(jìn)、培養(yǎng)、發(fā)展人才是重要手段之一[13]。人才管理的核心除了我們常說(shuō)的數(shù)量與質(zhì)量以外，更為重要的是人力資源需形成一套完整的“選、用、育、留”管理機(jī)制。通常，判斷一個(gè)企業(yè)是否存在人才優(yōu)勢(shì)，表面上好像是在考驗(yàn)人才的儲(chǔ)備情況，根本上是在考驗(yàn)企業(yè)人才管理的能力。人才管理主要包含干部管理、任職資格體系建設(shè)、人才培養(yǎng)體系和激勵(lì)機(jī)制建設(shè)等內(nèi)容。

建立“將軍”輩出的干部管理機(jī)制。干部的選拔與能力培養(yǎng)直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否最終實(shí)現(xiàn)。人力資源管理者首先需要基于戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，識(shí)別關(guān)鍵干部管理畫像，并選拔出“業(yè)務(wù)明白人”。其次，需要制定企業(yè)內(nèi)部干部轉(zhuǎn)身計(jì)劃，通過(guò)識(shí)別關(guān)鍵崗位成功典范，建立公司干部能力模型，并開展現(xiàn)有干部能力匹配度測(cè)評(píng)，明確干部提升方向，組織相關(guān)干部能力提升培訓(xùn)，完成干部能力轉(zhuǎn)身計(jì)劃，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

構(gòu)建任職資格體系。建立企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道，牽引與激勵(lì)員工不斷提升自我、更高效完成工作目標(biāo)?；诟髀毼蛔?類的劃分建立相關(guān)人才標(biāo)準(zhǔn)和人才管理機(jī)制，引導(dǎo)員工關(guān)注更高級(jí)別能力與業(yè)績(jī)要求，強(qiáng)化員工的日常行為表現(xiàn)與實(shí)際業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，加速員工成長(zhǎng)，為企業(yè)發(fā)展快速培養(yǎng)人才。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)考慮以下因素：第一，行為標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容從實(shí)際工作的分析而來(lái)，不能僅從脫離具體工作場(chǎng)景的、普遍性的素質(zhì)模型或技能推理而來(lái)。第二，員工參與任職資格標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)的認(rèn)證材料應(yīng)取自員工的日常工作表現(xiàn)。第三，任職資格標(biāo)準(zhǔn)需要總結(jié)和提煉組織中優(yōu)秀員工的成功工作行為表現(xiàn)以及績(jī)效平平的員工的行為表現(xiàn)，并通過(guò)分析劃分員工實(shí)際能力的不同等級(jí)水平，牽引普通員工通過(guò)努力工作和能力提升達(dá)到優(yōu)秀的行為標(biāo)準(zhǔn)。第四，各能力等級(jí)的劃分應(yīng)具有清晰的差異，可根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)管理中的可區(qū)分度，進(jìn)行寬窄帶對(duì)應(yīng)。

完善業(yè)務(wù)管理者人才培養(yǎng)機(jī)制。企業(yè)應(yīng)建立人員培育體系化、運(yùn)作統(tǒng)一化、課題研究實(shí)戰(zhàn)化、評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)化、產(chǎn)品多元化的培訓(xùn)管理體系。通過(guò)搭建人才培育生產(chǎn)線，建立評(píng)價(jià)考核和課程研發(fā)兩大機(jī)制，搭建線上學(xué)習(xí)平臺(tái)，完善員工學(xué)習(xí)地圖。這些做法已經(jīng)證明是行之有效的，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)組織創(chuàng)新發(fā)展的需求，正是基于這樣的判斷，當(dāng)前人力資源管理的戰(zhàn)略性價(jià)值集中體現(xiàn)在組織人力資本發(fā)展和組織領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的關(guān)鍵領(lǐng)域，建立人力資本地圖成為組織人力資本發(fā)展關(guān)鍵策略。

（五）持續(xù)優(yōu)化激勵(lì)與考核機(jī)制，建立事業(yè)合伙人機(jī)制

事業(yè)合伙人機(jī)制在體現(xiàn)各利益相關(guān)方的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)凸顯了關(guān)鍵領(lǐng)域資源對(duì)組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性意義，并融合了傳統(tǒng)人力資源管理的績(jī)效管理和激勵(lì)等相關(guān)內(nèi)容。在事業(yè)合伙人機(jī)制條件下，企業(yè)建立一套利益相關(guān)方核心目標(biāo)，并涵蓋PDCA循環(huán)的績(jī)效管理體系，運(yùn)用平衡記分卡（即Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC）體系，從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等維度進(jìn)行指標(biāo)的層層分解，并落實(shí)到各部門作為組織績(jī)效目標(biāo)。同一個(gè)目標(biāo)在不同部門之間應(yīng)實(shí)現(xiàn)拉通與互鎖，確保相關(guān)組織對(duì)目標(biāo)結(jié)果共同負(fù)責(zé)。績(jī)效考核目標(biāo)需要重點(diǎn)關(guān)注矩陣組織實(shí)線與虛線管理，雙方均要設(shè)置相應(yīng)的考核權(quán)，其中專業(yè)線負(fù)責(zé)對(duì)其專業(yè)結(jié)果考核，業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)對(duì)其業(yè)務(wù)支撐完成結(jié)果考核。應(yīng)注意的是，目標(biāo)的分解不僅僅是簡(jiǎn)單的數(shù)字拆解，而是需要對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵舉措及所對(duì)應(yīng)的核心結(jié)果，從質(zhì)量、數(shù)量、效率、成本等維度同時(shí)提出要求。績(jī)效過(guò)程目標(biāo)確認(rèn)后，應(yīng)定期與下屬就工作進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，了解工作目標(biāo)是否偏離、進(jìn)度是否符合計(jì)劃要求。針對(duì)下屬在達(dá)成目標(biāo)時(shí)遇到的問(wèn)題和障礙，及時(shí)提供支持和協(xié)助，確保下屬有資源和能力推進(jìn)工作。建立事業(yè)合伙人利潤(rùn)分析機(jī)制，包括中長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的有機(jī)組合，有效解決人力資本的價(jià)值分配問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的共享。

四、結(jié)語(yǔ)

人力資源管理者是組織戰(zhàn)略發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，是業(yè)務(wù)組織發(fā)展、人力資本建設(shè)和組織公民行為塑造的導(dǎo)師和人力資源戰(zhàn)略謀劃執(zhí)行者，建立戰(zhàn)略性的人力資源發(fā)展路徑，確立人力資本發(fā)展策略，構(gòu)建人力資源價(jià)值鏈業(yè)務(wù)發(fā)展體系，開展組織公民行為建設(shè)，是人力資源管理者“躬身入局”的基本定位。

組織人力資源管理者“躬身入局”，要秉持“從一線來(lái)，到一線去，靠近一線服務(wù)”的基本工作理念。一方面，要通過(guò)制定和推動(dòng)科學(xué)有效的人力資源發(fā)展策略和政策、行動(dòng)計(jì)劃，持續(xù)提升組織人力資本的數(shù)量和質(zhì)量，確保組織人力資源供需動(dòng)態(tài)平衡及人力資源配置的效能水平。另一方面，建立組織和員工之間的有效溝通橋梁和信息通道，為組織變革和創(chuàng)新打開心靈的“窗戶”。同時(shí)，理解和支持企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，支持管理者和員工推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和流程，使其成為企業(yè)業(yè)務(wù)能力發(fā)展伙伴。