非制造業(yè)子公司經(jīng)營管理目標體系建設(shè)及運用探討

孫冰慧 賈向強

摘要：企業(yè)從成立之初到穩(wěn)步發(fā)展的過程中，需要完成各階段既定的戰(zhàn)略任務(wù)，每年企業(yè)都會圍繞戰(zhàn)略方向制定總體工作思路，并在年初以召開工作會的形式進行傳達部署，最終制定分解目標計劃和采取具體措施，以部門為單位進行推進落實，在過程中跟蹤工作任務(wù)的完成情況，全力確保年初目標圓滿完成。文章主要是對公司原有經(jīng)營管理目標體系的問題進行分析，探討新的工作模式，闡述了經(jīng)營管理目標體系的優(yōu)化思路，并對體系的運用實際情況和效果進行總結(jié)，工作方法可為其他企業(yè)經(jīng)營管理工作提供借鑒思路。

關(guān)鍵詞：方針目標;責(zé)任書;優(yōu)化

一、課題背景與意義

（一）背景

ZCCW公司屬于非制造業(yè)子企業(yè)，是ZC集團旗下類金融企業(yè)之一，是ZC集團第一家持牌金融機構(gòu)，成立于2012年11月，具有ZC集團的“行政性主體”和銀行監(jiān)管機構(gòu)“市場化主體”雙重屬性。公司自成立以來不斷融合發(fā)展，授權(quán)資質(zhì)不斷完善，穩(wěn)步開展金融服務(wù)創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，經(jīng)營業(yè)務(wù)多元拓展，行業(yè)內(nèi)部影響力進一步擴大。

當前看，公司的經(jīng)營發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，壓力和責(zé)任同在。截至2020年末，在財務(wù)公司行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量已經(jīng)增加到近250多家，隨著指標評價管理的日趨規(guī)范化，各企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭壓力進一步凸顯，保持指標處于高水平、獲得高評價需要依靠各公司通過一年的努力和強有力的措施來實現(xiàn);ZC集團每年按照既定目標，會在年初時與各子公司簽訂目標責(zé)任書，責(zé)任書明確了子公司需要完成的經(jīng)營績效指標任務(wù)，責(zé)任書的簽訂代表著對完成年度任務(wù)作出承諾，完成年度經(jīng)營目標任務(wù)成為集團對于子公司年度工作整體評價的重要考核依據(jù)。

（二）意義

與集團系統(tǒng)內(nèi)兄弟單位比較，財務(wù)公司為非制造型企業(yè)，人員數(shù)量與制造型企業(yè)相差甚遠，在工作節(jié)奏和效率上也不相同。與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，公司管理規(guī)范化、標準化、數(shù)字化、精細化程度還有較大差距，成為標桿企業(yè)的目標還未實現(xiàn)。公司面臨內(nèi)外部的雙重壓力，需要建立形成高效運營的管理機制，進而打造適合公司特點的年度目標管理體系并持續(xù)優(yōu)化，來突破管理困境，確保公司適應(yīng)新環(huán)境、新變化并在內(nèi)外競爭中取得勝利。

面對新的發(fā)展態(tài)勢和更高的目標，為確保公司戰(zhàn)略方針目標的全面完成，實現(xiàn)行業(yè)監(jiān)管評價指標保持高位，完成集團下達經(jīng)營指標任務(wù)，需要探索優(yōu)化構(gòu)建一套完善、系統(tǒng)的經(jīng)營管理目標體系，以期實現(xiàn)年度目標，體系的建立與優(yōu)化、運用對于公司完成目標具有重要意義，是保障年度目標任務(wù)順利完成的重要手段，是提升管理水平和工作效率的重要工具。

公司根據(jù)實際情況，認真分析總結(jié)這幾年來經(jīng)營管理及推進計劃落實的手段，對經(jīng)營管理目標體系進行了建設(shè)優(yōu)化并運用于實踐，指導(dǎo)全年工作，逐步形成固化模式，為強化目標管控、推進任務(wù)高效完成，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供精細化管理依據(jù)。通過探索與實踐應(yīng)用，逐步推進公司經(jīng)營管理水平邁向新臺階。

二、體系構(gòu)建與應(yīng)用思路

要明確公司年度目標管理的模式，并對公司現(xiàn)有目標管理體系進行問題分析，通過對公司中層以上干部和具體執(zhí)行推進人員進行走訪調(diào)研，深入了解基層的觀點、看法、建議等，查找不足，根據(jù)問題點對體系進行構(gòu)建優(yōu)化調(diào)整，以達到經(jīng)營層和執(zhí)行層的統(tǒng)一共識和認同，將體系運用于實際工作中，制定跟進機制，在應(yīng)用中可對體系進行優(yōu)化完善，形成固化流程，總結(jié)實質(zhì)成效，為日后體系進一步優(yōu)化打好基礎(chǔ)。

三、主要做法及運行描述

（一）明確公司經(jīng)營目標管理模式

緊緊圍繞集團戰(zhàn)略思路和年度工作會部署任務(wù)，同時貫徹銀行監(jiān)管機構(gòu)指標任務(wù)，沿著公司使命和愿景總路線及戰(zhàn)略總方針，分解形成年度重點工作，按照部門職責(zé)分工進行逐級落實，強化目標的標志節(jié)點和硬性指標，明確責(zé)任人，制定具體實施措施，過程中進行全系統(tǒng)的協(xié)同推進，年度結(jié)束進行評價打分，打分結(jié)果與年終績效掛鉤，確保各項子目標完成。結(jié)合公司實際情況，對運行中的體系進行管理思路和方法層面的優(yōu)化改進，形成一套具有公司特色的經(jīng)營管理目標體系管理流程，并能夠持續(xù)改進和自我優(yōu)化，不斷適應(yīng)新形勢變化和公司管理需要的新要求，達到持續(xù)提升工作效率和管理水平的目的。

（二）查找并分析存在的問題

公司自成立以來，經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)已經(jīng)融合成熟，工作業(yè)績和進步程度都顯而易見，但還有很多方面需要進行改進完善，在探索中前行。經(jīng)過近十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了具有公司特性的管理模式，有優(yōu)勢有不足。公司組織對中層干部和體系具體推進人員進行調(diào)研了解，就體系的合理性、完整性等方面聽取意見、建議，現(xiàn)以公司2018年、2019年經(jīng)營管理目標體系（如表1所示）為例進行分析描述。

從實施以來的實際工作和執(zhí)行成效來看，存在問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1. 從體系結(jié)構(gòu)看，共分工作方針、經(jīng)營目標、重點工作及分解三大部分。存在頂層設(shè)計不全面的缺陷，結(jié)構(gòu)上存在一定的不合理。對于非制造企業(yè)的安全工作也是至關(guān)重要的工作內(nèi)容，一旦出現(xiàn)安全問題，全年考核會受到非常大的影響。另外，隨著黨建工作的深度開展，黨建與經(jīng)營結(jié)合的內(nèi)容也是年度重點工作。因此體系中應(yīng)該將安全管理目標和黨建工作目標進行填充完善。

2. 從指標描述看，能夠反映出各項分解指標的具體內(nèi)容和數(shù)據(jù)，但完成指標的具體承擔(dān)部門還不能夠體現(xiàn)出來，體現(xiàn)了指標的獨立性，但沒有體現(xiàn)出指標的關(guān)聯(lián)性，指標層次感不強，指標屬于羅列項，部分指標應(yīng)該合并歸類列出，這樣便于管理層把握主要指標階段完成進度。

3. 從分解任務(wù)看，在任務(wù)內(nèi)容層面，注重文字描述，有些內(nèi)容贅述，不能做到言簡意賅，不能夠體現(xiàn)出完成任務(wù)的具體標志物或里程碑節(jié)點及工作成果;在難易程度層面，單從所列任務(wù)內(nèi)容角度分析，不能夠足夠體現(xiàn)任務(wù)的完成時間及難度層次;在任務(wù)重要性層面，分解任務(wù)主要是按照年度工作思路框架進行分解列表，框架下某項任務(wù)在此單元內(nèi)的重要程度難以體現(xiàn);在任務(wù)合理層面，部分部門只注重將能夠完成的任務(wù)列出，有難度或者模棱兩可的任務(wù)不在此體現(xiàn)，缺乏任務(wù)導(dǎo)向性，自上而下的指標貫徹難以落地;在參與程度層面，任務(wù)承擔(dān)落實層主要是主責(zé)部門和配合部門及分管領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任落地做的還不夠，再下一層面的具體執(zhí)行人還沒有體現(xiàn)，影響了參與人對完成指標的重視程度和參與度。

4. 從跟進落實看，存在重管理輕落實問題。在跟進手段層面，公司每月召開例會，會上每部門匯報上月任務(wù)及上月會議要求事項完成情況，只能體現(xiàn)當月的工作情況，缺少前幾月的連貫性，不能全面展示任務(wù)完成實質(zhì)進展;在執(zhí)行落地層面，讓員工高度重視職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)完成進度和質(zhì)量，需要與績效掛鉤，目前只是與部門績效掛鉤，任務(wù)的難易程度、工作量與個人績效還未掛鉤。

5. 從體系優(yōu)化看，持續(xù)改進機制還未建立。各部門往往認為體系制定與改進是管理層和主責(zé)部門的事情，缺少了主動提問題和提建議的意識;既有管理流程會產(chǎn)生工作慣性思維，認為沒有必要改進，存在一定的惰性，影響了工作水平的進一步提升;有時執(zhí)行效果不明顯，標準化程度不夠，自我完善的意識不強，歸根結(jié)底是持續(xù)改進的機制不完善，需要通過不斷優(yōu)化為解決經(jīng)營目標高效實現(xiàn)提供動力。

（三）構(gòu)建并優(yōu)化體系

經(jīng)過專題研討反復(fù)探討，在原經(jīng)營目標管理體系基礎(chǔ)之上，制定形成2020年度方針目標體系（詳見表2）。以此為依據(jù)，轉(zhuǎn)化為部門年度目標責(zé)任書，通過簽訂目標責(zé)任書形式確保年度方針目標全面推進完成。

1. 體系結(jié)構(gòu)調(diào)整。體系構(gòu)成為年度方針目標、黨建工作目標、經(jīng)營工作目標、安全管理工作目標和重點工作構(gòu)成（詳見表3）。

2. 指標歸類與重點工作調(diào)整。增加黨建工作目標，對經(jīng)營目標進行歸類調(diào)整，由原各口徑規(guī)模和預(yù)算指標調(diào)整為主要資金來源、主要資產(chǎn)配置、主要資產(chǎn)收益。重點工作方面，也進行層次機構(gòu)調(diào)整，詳細列出年度重點任務(wù)和專項任務(wù)，精準描述完成標志，列出階段完成的計劃時間和具體責(zé)任人。同時對每項工作進行ABCD分類評級。

3. 轉(zhuǎn)化為目標責(zé)任書。為將經(jīng)營目標體系落實到每個部門，強化部門的指標意識，在體系基礎(chǔ)上進行轉(zhuǎn)化為年度目標責(zé)任書（詳見表4），具體分解到每個部門主要包括量化指標、重點任務(wù)、專項工作三個部分。

（1）量化指標。量化指標是方針目標的分解指標和其他指標在部門的具體體現(xiàn)，需要年度完成的具體指標任務(wù)。每項量化指標設(shè)置權(quán)重，按照完成情況進行權(quán)重比例的績效考核。

（2）重點工作和專項工作。重點工作是由方針目標分解的重要工作事項，是年度內(nèi)部門需要完成的與完成指標密切相關(guān)的工作內(nèi)容，是部門年度工作的重中之重。專項工作是上級布置任務(wù)，全年度要開展的系統(tǒng)性工作。

（3）工作內(nèi)容。工作內(nèi)容相當于部門承擔(dān)的重點任務(wù)描述，一般是與完成指標密切相關(guān)或年度重點的工作事項，一般事項不列入其中。該項描述要求文字精煉，將具體任務(wù)描述清楚即可。

（4）完成標志。完成標志是能夠反映該項任務(wù)完成的里程碑節(jié)點成果物或指標數(shù)據(jù)情況。該項內(nèi)容描述要精準明確，比如“完成xx報告或指標達到xx”。

（5）級別說明。級別是根據(jù)該項工作事項確定的等級?？偣卜譃锳BCD四類，A類是具有創(chuàng)新開拓，對公司發(fā)展至關(guān)重要、影響長遠的工作事項;B類是年度新開展的重要工作;C類是年度內(nèi)持續(xù)的日常工作;D類是年內(nèi)一次性或階段性的常規(guī)日常工作。

級別欄內(nèi)首先由各部門進行自評填報，根據(jù)自評級別情況，公司管理層按照分類和工作事項的具體情況進行討論評價最終確定該項任務(wù)的級別。

（四）經(jīng)營目標管理體系的應(yīng)用及執(zhí)行落實

1. 簽訂目標責(zé)任書。按照制定完成的各部門目標責(zé)任書，組織進行簽訂（黨委書記與黨群部門負責(zé)人簽，總經(jīng)理與各部門負責(zé)人簽）。部門年度目標責(zé)任書等同于部門負責(zé)人的年度目標責(zé)任書，也作為部門負責(zé)人年度考察考核的主要內(nèi)容，到年末要對責(zé)任書事項進行兌現(xiàn)承諾。

2. 月度跟進落實機制。以目標責(zé)任書為依據(jù)，制定形成月度跟進及匯報表（詳見表5），每月各部門將完成情況進行填寫，填報時需要保留每月的工作完成情況描述。在月度例會上部門負責(zé)人將各項指標和任務(wù)的完成情況進行匯報，部門負責(zé)人兼任黨支部書記和工會小組長時，也一并將月度工作情況進行匯報，必要時請工作具體執(zhí)行人進行現(xiàn)場匯報。

3. 年度總結(jié)與評價。年后將各部門目標責(zé)任書完成情況進行匯總，管理層根據(jù)完成情況綜合考慮客觀因素及事項的級別，最終給出評價得分作為部門年度績效考核的重要依據(jù)。由于每項工作在匯報完成情況表中已明確具體執(zhí)行人，所以最終得分也可以根據(jù)具體執(zhí)行人的工作量和難易程度進行折合得出個人得分，成為個人績效打分的參考。對于經(jīng)營業(yè)績排名靠前的部門或個人進行表彰獎勵，沒有完成指標的，采取具體的績效扣減。

（五）建立體系持續(xù)改進機制

1. 定期交流機制。堅持問題導(dǎo)向，每年管理層組織中層干部及具體執(zhí)行人和體系跟蹤人員進行交流溝通，主要針對體系運轉(zhuǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題及體系需要優(yōu)化改進的事項進行充分討論，聽取基層意見或建議，為持續(xù)完善體系提供基礎(chǔ)支撐。

2. 定期評價機制。目前公司經(jīng)營管理目標體系已經(jīng)形成了一套較為清晰的管理思路和工作流程，體系運轉(zhuǎn)過程中的模板材料也已經(jīng)建立，對于體系的合理性、科學(xué)性、完整性、規(guī)范性需要進行評估。公司建立每年組織各部門負責(zé)人對體系情況進行評價，提出修改意見，為體系不斷改進建言獻策。

3. 優(yōu)化流程機制。持續(xù)改進是各項工作不斷追求完美的過程。通過對體系的運行和管理模式進行方法總結(jié)，將實踐應(yīng)用中的做法和措施進行不斷固化并形成標準化體系，對每項流程是否需要簡化或優(yōu)化進行討論，結(jié)合使用效果進行對比，擇優(yōu)選擇流程，已達到持續(xù)完善、自我改善的目的，提升體系的運行效率和效能，逐步實現(xiàn)企業(yè)競爭能力的整體提升。

四、體系建立及運用取得的成效

通過對公司經(jīng)營管理目標體系的建立及運用、優(yōu)化，實現(xiàn)了預(yù)期目標。

（一）年度任務(wù)圓滿完成

2020年度是極不平凡的一年，面對疫情和全球經(jīng)濟下行壓力，公司按照體系的運行實施，堅持月度調(diào)控，抓住每一個環(huán)節(jié)不放松，確保了全年任務(wù)能夠順利完成。

（二）建立了一套特色的方針目標管理模式

幾年來，在一邊探索、一邊實踐、一邊優(yōu)化的過程中，目標管理模式已經(jīng)深入人心，有目標、有計劃、有措施、有評價，黨建與經(jīng)營目標一體推進，形成了一套全局性、實用性、指導(dǎo)性的經(jīng)營管理目標體系。管理方法有效，能夠更好地激發(fā)員工工作動力，同樣也為其他企業(yè)提供了參考借鑒。

（三）員工工作積極主動性增強

“干多干少一個樣”的思想已轉(zhuǎn)變，因工作任務(wù)與個人績效掛鉤，多勞多得將在年終打分時能夠兌現(xiàn)，增強了員工主動干事創(chuàng)業(yè)的主動性，營造了積極工作的向上氛圍，為公司整體運轉(zhuǎn)效率提升提供了支撐。

（四）工作效率和管理水平有所提高

通過每月匯報、督促跟進的模式，每項工作動態(tài)都在管理層的掌握中，計劃的達成指導(dǎo)性更強，指標的具體落實責(zé)任歸屬更強，具體負責(zé)人的參與度和重視程度更強，工作效率隨之也有提升，各項任務(wù)按計劃完成也能夠體現(xiàn)出管理水平的提高。

五、結(jié)語

企業(yè)的健康發(fā)展離不開行之有效的管理手段和措施，企業(yè)的經(jīng)營目標應(yīng)該依靠科學(xué)的目標管理體系推動各項工作目標實現(xiàn)高效完成，以期實現(xiàn)企業(yè)的極端性戰(zhàn)略目標，為長遠規(guī)劃目標的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。公司探索建立的經(jīng)營目標管理體系是以抓重點工作層層細化、分解各項指標為支撐的目標體系，按照細分版塊并將重點工作逐項以表格形式列出，明確目標責(zé)任人、完成目標節(jié)點和可量化的工作標志，以簽訂目標責(zé)任書模式推進逐項執(zhí)行落實，同時加強月度匯報、指導(dǎo)跟蹤、閉環(huán)管理，達到分解指標可量化、可控制、可督促、可考核，目前來看對于公司整體管理水平提升有很大作用。但長遠看，還需要根據(jù)實際情況查找可提升優(yōu)化的空間和方向，進行持續(xù)完善，未來還需要在信息化手段方法進行不斷探索，建立成為更加科學(xué)有效的數(shù)字化經(jīng)營目標管理系統(tǒng)，以適應(yīng)新時代、新要求，不斷為確保疫情形勢下集團指標任務(wù)、公司年度目標任務(wù)順利完成和公司成為行業(yè)一流企業(yè)目標的實現(xiàn)保駕護航。

參考文獻：

[1]許正良，劉娜.基于持續(xù)發(fā)展的企業(yè)社會責(zé)任與企業(yè)戰(zhàn)略目標管理融合研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2008（09）：129-140.

[2]唐昕.目標管理與績效管理有機結(jié)合之實戰(zhàn)研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009（02）：94-95.

[3]呼延智娟.方針管理——企業(yè)的頂層設(shè)計[J].汽車零部件，2013（10）：22-23.

（作者單位：中車財務(wù)有限公司）

3253501908245