制造車間捆綁考核評價(jià)模型設(shè)計(jì)與應(yīng)用

柯清禪 尤 潔 王 琦 周 敏 張秋月

(航天材料及工藝研究所 北京 100076)

1 引言

強(qiáng)軍強(qiáng)國及十四五的宏偉規(guī)劃，徹底打開了商業(yè)航天和軍工行業(yè)的市場，用最短的時(shí)間研制、生產(chǎn)多品種、大數(shù)量且高質(zhì)量的裝備成為了全面建成小康社會(huì)后又一個(gè)新的征程[1-2]。國內(nèi)的航天制造行業(yè)在企業(yè)規(guī)模和技術(shù)成熟度的快速增長后[3]，開始聚集于成本管控和管理手段革新，通過人員、設(shè)備、場地的快速復(fù)制實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提高的簡單粗暴方式已無法匹配企業(yè)經(jīng)營規(guī)模型轉(zhuǎn)型的新需求[4-5]。在人員規(guī)模管控和硬件條件新增難的客觀事實(shí)下，技術(shù)提升、管理提效為生產(chǎn)力系統(tǒng)性再提升的唯一途徑。在生產(chǎn)鏈條中，調(diào)度系統(tǒng)、工藝系統(tǒng)是與生產(chǎn)班組聯(lián)系最為緊密的兩個(gè)群體[6]。調(diào)度系統(tǒng)不僅手握指揮棒，更是物資管理、現(xiàn)場周轉(zhuǎn)的責(zé)任主體；工藝系統(tǒng)是加工方案制定和優(yōu)化的責(zé)任主體，更是生產(chǎn)過程中質(zhì)量和技術(shù)問題處理的第一責(zé)任人[7]?？冃Э己耸钱?dāng)前約束班組的最有效方式[8-9]，然而因考核體系的不同，生產(chǎn)班組和業(yè)務(wù)班組確實(shí)存在推諉扯皮和工作分界無人管的現(xiàn)象[10]。近年來的批產(chǎn)型號(hào)任務(wù)多定點(diǎn)和研制型號(hào)的多家競標(biāo)，對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合應(yīng)對能力提出了更高的要求[11]。

為此，本單位借助生產(chǎn)班組的量化考核[12]，提出一種捆綁業(yè)務(wù)班組及生產(chǎn)班組的考核模型，從管理手段上約束業(yè)務(wù)班組和生產(chǎn)班組共同凝聚、齊發(fā)力保產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)鏈條上的管理提效。

2 現(xiàn)有考核模式

2.1 上級機(jī)關(guān)考核車間

按月考核，主要依托科研生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)(Emis)上的計(jì)劃按時(shí)完成率，將計(jì)劃分三等：重大計(jì)劃、重要計(jì)劃和一般計(jì)劃，通過三者權(quán)重的設(shè)置，最終形成各車間當(dāng)月計(jì)劃完成率(ZEmis)。

2.2 車間考核業(yè)務(wù)班組

以1為基數(shù)，依據(jù)所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)當(dāng)月亮點(diǎn)與不足，按每項(xiàng) 0.01～0.05加減分，其中調(diào)度系統(tǒng)側(cè)重計(jì)劃完成，工藝系統(tǒng)側(cè)重技術(shù)提升。

2.3 車間考核生產(chǎn)班組

利用能力工時(shí)完成率(考核班組生產(chǎn)效率)、目標(biāo)工時(shí)完成率(考核班組產(chǎn)出量)、計(jì)劃完成率(考核計(jì)劃對標(biāo)執(zhí)行)，三個(gè)指標(biāo)的綜合計(jì)算考核生產(chǎn)班組[12]。

3 班組特性與打分

制造車間多按主工序來設(shè)置班組架構(gòu)，依據(jù)所承制任務(wù)特性，本單位設(shè)置鉗工組、模壓組、噴涂等10個(gè)生產(chǎn)班組和工藝組、調(diào)度組等4個(gè)業(yè)務(wù)班組。模壓組等材料成型類班組，不受零配件的齊套特性，一般于前3個(gè)季度完成全年主要任務(wù)并在第四季度迎來任務(wù)滑坡。鉗工組等機(jī)加裝配類班組作為材料成型類班組的下游班組，任務(wù)高峰一般出現(xiàn)全年的2、3季度，并大概率在1季度任務(wù)不飽和。噴涂組等綜合類班組可獨(dú)立完成各類工序與其余班組工序協(xié)作性小，全年任務(wù)均為均衡，無明顯峰谷值。結(jié)合當(dāng)前考核模式，各班組得分如圖1、2所示。

圖1 各類班組關(guān)鍵打分

圖2 業(yè)務(wù)班組與生產(chǎn)班組平均分對比

通過圖1可發(fā)現(xiàn)，不同類別的生產(chǎn)班組在不同月份得分差異較為明顯，同時(shí)分值趨勢與班組特性匹配度較高，可通過該考核模式驅(qū)動(dòng)班組對標(biāo)能力工時(shí)完成率、目標(biāo)工時(shí)完成率、計(jì)劃完成率三個(gè)指標(biāo)，開展良性競爭并實(shí)現(xiàn)班組系統(tǒng)性提升。結(jié)合圖2 ，當(dāng)前考核模式下業(yè)務(wù)班組的得分整個(gè)偏高于生產(chǎn)班組，同時(shí)業(yè)務(wù)班組得分圍繞某設(shè)定值上下波動(dòng)且無明顯規(guī)律。關(guān)鍵績效得分為班組在科研生產(chǎn)上的綜合工作結(jié)果評價(jià)，按當(dāng)前分工業(yè)務(wù)班組負(fù)責(zé)對標(biāo)年度綱要分解形成內(nèi)控目標(biāo)，生產(chǎn)班組負(fù)責(zé)對標(biāo)內(nèi)控目標(biāo)，兩者應(yīng)是利益共同體。從管理學(xué)角度共同體即意味著關(guān)鍵績效得分的評價(jià)結(jié)果應(yīng)互相影響，以促進(jìn)工作落實(shí)及彼此協(xié)作。兩類班組評價(jià)結(jié)果的不相關(guān)，指明了開展業(yè)務(wù)班組考核模型更新的必要性。

4 業(yè)務(wù)班組考核模型更新

基于各業(yè)務(wù)班組崗位職責(zé)，針對不同班組對照不同業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行區(qū)分引導(dǎo)，開展調(diào)度組、工藝組科研生產(chǎn)維度的評價(jià)模型修正。調(diào)度系統(tǒng)突出計(jì)劃完成率，工藝系統(tǒng)突出技術(shù)創(chuàng)新，同時(shí)將產(chǎn)值產(chǎn)出作為二者重要的共同評價(jià)指標(biāo)，具體總評價(jià)中占比見表1。

表1 業(yè)務(wù)班組關(guān)鍵績效維度構(gòu)成

4.1 科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況維度(α)

科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況維度評分(α)由三個(gè)指標(biāo)構(gòu)成，分別為班組能力工時(shí)平均完成率(X)、產(chǎn)值完成率(Y)和計(jì)劃完成率(Z)。班組能力工時(shí)平均完成率指本月車間各生產(chǎn)班組能力工時(shí)完成率的平均值，反映車間總體的人員效率；產(chǎn)值完成率指本月車間交付產(chǎn)品合計(jì)產(chǎn)值數(shù)與車間年度預(yù)計(jì)產(chǎn)值月度平均值之間的比例，反映車間當(dāng)月的產(chǎn)出情況，體現(xiàn)車間當(dāng)月完成的總工作量；計(jì)劃完成率指車間型號(hào)任務(wù)完成情況，分為縱向計(jì)劃完成率(Z縱)和橫向計(jì)劃完成率(Z橫)。

其中，a為縱向產(chǎn)值占比，b為橫向產(chǎn)值占比。

4.2 技術(shù)創(chuàng)新維度(β)

技術(shù)創(chuàng)新情況維度評分(β)由固定項(xiàng)工作(M)和推進(jìn)項(xiàng)工作(N)兩類指標(biāo)組成。其中，固定項(xiàng)工作包括立項(xiàng)項(xiàng)目管理、智力成果申報(bào)，推進(jìn)項(xiàng)工作包括論證項(xiàng)目推進(jìn)、對外交流、技術(shù)成果申報(bào)。立項(xiàng)項(xiàng)目管理是指對照年初立項(xiàng)計(jì)劃，當(dāng)月完成重點(diǎn)工作對標(biāo)情況；智力成果申報(bào)是指當(dāng)月完成的智力成果申報(bào)數(shù)量/每月均攤的全年指標(biāo)數(shù)量；論證項(xiàng)目推進(jìn)是指對照立項(xiàng)報(bào)告，當(dāng)月完成的論證項(xiàng)目推進(jìn)情況；對外交流是指對照年初對外交流計(jì)劃，當(dāng)月完成的實(shí)際情況；技術(shù)成果申報(bào)是指當(dāng)月完成立項(xiàng)申報(bào)數(shù)量/全年計(jì)劃立項(xiàng)數(shù)量。

班組能力工時(shí)平均完成率(X)的引入，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)班組與生產(chǎn)班組捆綁考核；產(chǎn)值完成率(Y)的引入，從結(jié)果導(dǎo)向考核業(yè)務(wù)班組管理提效、技術(shù)提升的落地及有效生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。

按優(yōu)化后的模型進(jìn)行業(yè)務(wù)班組科研生產(chǎn)維度的關(guān)鍵績效打分，如圖3所示。該評價(jià)模型消除了生產(chǎn)班組與業(yè)務(wù)班組平均得分的不合理差值，整體上看兩類班組評價(jià)結(jié)果增減趨勢相似但因各自業(yè)務(wù)分工存在數(shù)值的合理波動(dòng)。如圖4所示，新考核模型下，車間計(jì)劃完成率班組長期高位穩(wěn)定，技術(shù)創(chuàng)新完成率隨月份波動(dòng)，均值趨近于目標(biāo)值 100%。產(chǎn)值完成率約束了業(yè)務(wù)班組及生成班組以結(jié)果為導(dǎo)向齊力保產(chǎn)出，且其變化趨勢與與各班組得分均值正相關(guān)。

圖3 新模式下的班組關(guān)鍵績效打分

5 業(yè)務(wù)班組考核模型優(yōu)化

計(jì)劃完成率為班組、車間對標(biāo)生產(chǎn)的重要評價(jià)指標(biāo)，但結(jié)合圖4，當(dāng)前考核模型對評價(jià)結(jié)果的影響比重較小。該現(xiàn)象不匹配于當(dāng)前所對制造車間的考核原則。為充分保證型號(hào)生產(chǎn)保后墻需求，同時(shí)提高計(jì)劃對標(biāo)的嚴(yán)肅性，對計(jì)劃完成率的計(jì)算模型進(jìn)行修訂：

圖4 車間管理指標(biāo)完成率

5.1 指數(shù)放大考核權(quán)重

當(dāng)前計(jì)劃完成率的計(jì)算依托于所現(xiàn)行的 EMIS系統(tǒng)，EMIS系統(tǒng)可依托于計(jì)劃類別及計(jì)劃數(shù)量自動(dòng)計(jì)算當(dāng)月計(jì)劃完成率。沿襲該模式，將原模型修正為：

用于整體放大計(jì)劃完成率對考核結(jié)果的影響，一階段實(shí)施過程中取n=2。

5.2 未按時(shí)完成項(xiàng)數(shù)的放大

對于制造車間和生產(chǎn)班組，當(dāng)月的任務(wù)飽和度處于動(dòng)態(tài)變化狀態(tài)，當(dāng)任務(wù)量不飽和時(shí)，車間內(nèi)外的兩級計(jì)劃完成率原則上應(yīng)為 100%，從這個(gè)角度應(yīng)嚴(yán)格控制未按時(shí)完成計(jì)劃數(shù)量，基于該原則在當(dāng)月總?cè)蝿?wù)數(shù)不變的基礎(chǔ)上，對當(dāng)月未按時(shí)完成計(jì)劃項(xiàng)數(shù)執(zhí)行 5～10的權(quán)重放大，用于計(jì)算當(dāng)月計(jì)劃完成率，更改后計(jì)劃完成率變化如圖5所示：

圖5 優(yōu)化后的計(jì)劃完成率

5.3 應(yīng)用效果

匹配當(dāng)前生成組織模式，從加大對計(jì)劃完成率的考核，完成了業(yè)務(wù)班組考核模型的優(yōu)化，并于第4季度進(jìn)入試行階段，10～12月分別對應(yīng)完成率為：89.73%，95%，100%。試行階段結(jié)合本單位現(xiàn)有的獎(jiǎng)懲機(jī)制，針對因車間內(nèi)部原因未按時(shí)完成的計(jì)劃，對計(jì)劃責(zé)任人通報(bào)批評，以提升計(jì)劃對標(biāo)的嚴(yán)肅性。當(dāng)前該評價(jià)模型穩(wěn)定運(yùn)行了5個(gè)月，計(jì)劃完成率(無外部干擾)平均值為99.95%。

6 結(jié)語

該評價(jià)模型是結(jié)合現(xiàn)有生產(chǎn)組織模式建立并逐步優(yōu)化的，主要有以下效果：

(1)該模式實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)班組與業(yè)務(wù)班組的捆綁考核，兩個(gè)群體的考評結(jié)果互相影響，并呈正相關(guān)關(guān)聯(lián)以促進(jìn)工作落實(shí)及彼此協(xié)作。

(2)結(jié)合業(yè)務(wù)分工調(diào)協(xié)權(quán)重配比，推動(dòng)業(yè)務(wù)班組基于組內(nèi)特色業(yè)務(wù)開展能力提升。

(3)以結(jié)果為導(dǎo)向，如產(chǎn)值、計(jì)劃完成率為指標(biāo)，抑制業(yè)務(wù)邊界處的分工不清導(dǎo)致的低效現(xiàn)象。

(4)本年度在整體人員規(guī)模減少 4.7%、人均加班時(shí)長減少15.1%的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值23%的增幅，驗(yàn)證了該考核模式的正向促進(jìn)作用。