房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控研究

雒崢嶸

一、引言

距離2021年2月國家自然資源部發(fā)布調(diào)控文件，要求22個重點城市住宅供地實現(xiàn)“兩集中”已經(jīng)過去一年多的時間，其影響隨著22城出臺落地文件，并付諸實施而逐漸的顯現(xiàn)。多地土拍市場表現(xiàn)火熱，搶地大戰(zhàn)輪番上演，使得拿地的難度和拿地風(fēng)險陡增，房企對“活下去”的訴求比任何時候都強烈，高質(zhì)量的發(fā)展取代高速發(fā)展，成為房企普遍追求的經(jīng)營目標，而此時精細化的成本管控日漸重要。如何在項目實施的過程中克服企業(yè)的成本管控短板，使房地產(chǎn)企業(yè)在國家調(diào)控，市場競爭日益激烈的環(huán)境中，保證安全的情況下實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展就是我們需要研究的課題。本文將從成本管控的重要性著手，針對現(xiàn)階段中小房地產(chǎn)企業(yè)存在的成本管控短板進行分析，提出改進的方式方法。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的重要性

（一）成本管控有助于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

從理論的角度看，將精細化管理理論引入到房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，對完善房地產(chǎn)企業(yè)成本管理具有非常好的促進作用，可以不斷豐富房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理控制理論，適應(yīng)瞬息萬變的市場經(jīng)濟，與時俱進，緊跟市場經(jīng)濟的發(fā)展潮流。隨著住建部和中央持續(xù)加碼房地產(chǎn)調(diào)控政策、調(diào)控方式、力度及細致度，從粗放型向精細化成本管理方式轉(zhuǎn)變，向成本管理要效益，成為房地產(chǎn)企業(yè)賴以生存和發(fā)展、做大做強的唯一出路。同時，隨著全球?qū)Y源保護的日漸重視，高耗能企業(yè)的規(guī)模和數(shù)量不斷減少，房地產(chǎn)企業(yè)更需要對成本進行更加嚴格的管控，節(jié)約社會資源，實現(xiàn)自身的健康、可持續(xù)發(fā)展。

（二）有效的成本管控有利于企業(yè)擴大利潤空間，實現(xiàn)企業(yè)資源的高效利用

從實踐的角度看，當前我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)步入低利潤、微利潤時代，利潤持續(xù)下滑已成為定局，調(diào)控政策的持續(xù)升級對有限的利潤空間進一步擠壓，成本管控直接影響到房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。決定項目最終盈利的大小，不僅要看銷售額有多大，更要看項目整個開發(fā)過程中成本管控有多強，能將成本壓縮到多低。事實證明，精細化的成本管控，已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)制勝的法寶。完成“問土地要利潤”向“精細化成本管控要利潤”的轉(zhuǎn)變升級，更能發(fā)揮企業(yè)員工的工作積極性和主動性，從“硬件強”變成“硬、軟件都強”，能更高效配置企業(yè)已有資源，享受到成本管控給企業(yè)發(fā)展帶來的利潤紅利。

三、實際工作中成本管控存在的問題

（一）從思想上，全局管控意識不強，高層更關(guān)注建安成本

在項目實施過程中，房地產(chǎn)項目的實施周期長，一般需要2-5年，甚至更長的時間，利潤的形成存在較長的時間間隔，投入和產(chǎn)出無法在短時間匹配。日常成本管理與執(zhí)行，以預(yù)算人員和工程師等技術(shù)人員為主，以建安成本為關(guān)注重點，強調(diào)“人、材、機”的使用成本和效率，把成本管控重點放在人工成本的投入、材料的采購價格、機械的合理有效使用等方面，忽略了立項研究及設(shè)計階段的前期成本管控。因為沒有做好事前的溝通和前期成本管理，沒有針對性的在開發(fā)前期進行科學(xué)、規(guī)范、精細的成本控制，在項目開發(fā)建設(shè)階段，不斷出現(xiàn)救火業(yè)務(wù)，如頻繁的設(shè)計變更、工程簽證單、甚至工程完成后的拆改，給企業(yè)帶來極大的成本浪費，使成本管控工作流于形式。

例如：在項目決策階段需要對土地的屬性，具體包含土地的位置、地段、技術(shù)指標、土地現(xiàn)狀、周邊環(huán)境和市政配套、周邊樓盤情況、土地出讓條件等進行精細的分析，進而根據(jù)土地屬性圈定項目的主打產(chǎn)品，確定這類產(chǎn)品的主要消費群體。根據(jù)目標客戶的關(guān)注點價值排序，加大對客戶敏感點的成本投入，才能抓住客戶的需求重心，真正實現(xiàn)成本的不均衡投入，把成本挪到客戶看的見的地方，將“好鋼用到刀刃上”。如果缺乏前述項目的充分調(diào)研和分析，即使在建設(shè)階段按照圖紙嚴格施工，也不能打造出適合客戶的產(chǎn)品，成本管控也是失效的。

（二）缺乏實際有效的成本管控方式

受專業(yè)知識、人員配置、企業(yè)實踐經(jīng)驗等一系列的因素的影響，很多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控主要依賴于會計系統(tǒng)，偏重事后核算、事后管理。成本管控僅限于財務(wù)報銷把關(guān)，會計報表統(tǒng)計等方式，同時信息化建設(shè)不足，數(shù)據(jù)在公司各部門無法實現(xiàn)共享，業(yè)務(wù)部門的實際工程完成進度與結(jié)算部門的工程結(jié)算進度以及財務(wù)部門的數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計脫節(jié)，各部門的數(shù)據(jù)彼此獨立，數(shù)據(jù)不一致，無法進行數(shù)據(jù)的比對和分析，或者在數(shù)據(jù)核對過程中消耗大量的時間和精力，無法為企業(yè)管理層提供及時、準確的成本管控信息。

（三）未建立完善的成本管控制度體系

1.組織不健全，未界定清晰的組織分工和權(quán)責邊界。受公司管理模式的約束，很多的中小房地產(chǎn)企業(yè)未設(shè)立專門的成本管控部門，有的企業(yè)將成本管控的職能賦予財務(wù)，有的由工程結(jié)算部負責，很少有單獨的成本部；在日常的工作中，其他部門往往會產(chǎn)生“成本與我們部門無關(guān)，那是財務(wù)部或是工程結(jié)算部的事情”的思想，對成本管控漠不關(guān)心，出現(xiàn)部門間互相扯皮的問題。且成本管控職能隸屬于財務(wù)，成本核算的效率高，但是成本策劃和成本控制偏弱；成本管控職能隸屬于工程結(jié)算部，對建安成本的控制強，但是成本和工程缺乏相互的監(jiān)督。

2.流程不完善，管控落地難。為了加強對成本的管控，很多的企業(yè)設(shè)置了成本審批的流程，以便于嚴格的控制各項成本費用支出。但從目前業(yè)內(nèi)內(nèi)部流程管理的現(xiàn)狀來看，效果并不理想。很多的企業(yè)花費很大的精力做出來的流程，要么是躺在文檔庫里睡大覺，沒有真正的落地；要么是每天使各部門員工處于流程環(huán)節(jié)中，在不斷的走流程，流程效率低下，管控不力。比如：采購事項的審批，從審批人發(fā)起材料采購的申請到最后的審批人審批結(jié)束，前后經(jīng)過16個人的審批，流程之長，效率之低，讓人嘆為觀止。為什么流程決策環(huán)節(jié)要設(shè)置這么多？因為怕決策失誤，怕有管理漏洞，造成資金的浪費，而實際結(jié)果并沒有解決業(yè)務(wù)的實際問題，因為這個流程只有發(fā)起人和采購員真正的詳細審核了，問及中間的審批人，用當事人的話表述：“我就看了一下，沒有注意內(nèi)容”，如此長的審批流程根本沒起到成本管控的作用。

3.績效考核機制薄弱。在企業(yè)實施成本管控的過程中，很多房地產(chǎn)企業(yè)是在項目結(jié)束后進行評估，確權(quán)劃分不明確，獎罰不分明。尤其是對于中小房地產(chǎn)企業(yè)，雖然也建立了相應(yīng)的責任考核機制，但項目實施周期長，人員更替頻繁，對于責、權(quán)、利的結(jié)合缺乏有效的管理辦法和細則。即使年初制定相關(guān)的責任考核指標，在目標無法得以實現(xiàn)時，高拿輕放，績效指標缺乏嚴肅性，強制險，使被考核單位和人員產(chǎn)生不以為然的思想，對指標的考核缺乏敬畏心，不能真正達到成本管控的訴求。

四、房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化完善成本管控的對策

針對以上存在的問題，借鑒國內(nèi)先進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理經(jīng)驗，未來房企將進入“全成本管理、全員成本管理、全過程成本管理”的三全發(fā)展階段。存在成本管控薄弱問題的企業(yè)，應(yīng)該從員工的思想意識上加強引導(dǎo)，引進先進的成本管控方式，建立健全成本管控體系建設(shè)，真正把成本管控落在實處，使成本管控轉(zhuǎn)化企業(yè)的軟實力，強競爭力。

（一）增強成本管控意識，全員參與成本管控

1.加強思想教育，增強成本管控意識。加強各層級員工對成本管理的重視，加大成本相關(guān)的培訓(xùn)力度。通過不斷的培訓(xùn)，讓大家了解房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本高，周期長，不可控因素多的經(jīng)營特點，理解成本管控的重要性，從思想意識上重視成本管控。強化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對成本控制的關(guān)注，掌握房地產(chǎn)項目實施階段動態(tài)成本的變動。關(guān)注項目實施全過程，全周期的成本管控。

2.提高成本管理人員的專業(yè)素質(zhì)。落實成本管控并發(fā)揮作用的關(guān)鍵一環(huán)還在于提高成本管控人員的專業(yè)水平，通過提高薪酬待遇，加大內(nèi)部培訓(xùn)，或是組織進修等有效措施，讓更多的復(fù)合型人才參與到成本管控工作中來。

3.全員參與。引導(dǎo)企業(yè)中高層管理人員及基層員工參與成本管理，樹立人人都是成本管理員的意識，打造公司成本管理文化，讓每位員工在日常業(yè)務(wù)中更關(guān)注成本管理方面的工作，做好每一步的業(yè)務(wù)管控，管好每一處跑冒滴漏。千里之堤，潰于蟻穴，完善每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本費用管理，匯總起來，將會對企業(yè)整體利潤有十分顯著的影響。充分發(fā)揮每位員工的積極性，主動性，加強各個業(yè)務(wù)點的成本和費用管控，真正做到好鋼用在刀刃上。

（二）全方位、全過程成本管控，引進先進的成本管控方式

成本管控不僅要重視項目建設(shè)階段的成本管控，按照合同規(guī)定的工程進度嚴格施工，加強對材料成本與質(zhì)量的管控；而且要重視項目投資決策階段的充分市場調(diào)研，將城市布局等對成本有重要影響的前端環(huán)節(jié)也納入考慮范疇。加強對設(shè)計階段的成本管控，不隨便修改施工方案，以免增加企業(yè)建設(shè)期間的變更成本。要真正從企業(yè)節(jié)約成本，創(chuàng)利保利的角度，全面審視各個環(huán)節(jié)對成本的影響程度，并且要站在企業(yè)整體經(jīng)營管理的角度，強調(diào)正確的發(fā)力順序，在企業(yè)的拿地階段進行成本管控，并在總圖階段，施工階段逐一落實，對產(chǎn)品規(guī)模，產(chǎn)品質(zhì)量，項目成本完成進度進行全鏈條管控，提升成本管控能力，保證投資目標能夠落地。

制定戰(zhàn)略目標，并分解成項目可實施的各級目標，在不同階段進行測試以保障精確度，在過程中實現(xiàn)成本動態(tài)考核，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標與財務(wù)結(jié)果的動態(tài)轉(zhuǎn)化，并做出對未來項目利潤的測算。在項目實施階段，制定目標成本，并對項目實施合約管理，加強工程項目施工過程中的結(jié)算力量，按照項目施工的實際進度對項目的工程量實時結(jié)算，從而對項目的成本進行動態(tài)的分析，對項目的利潤實時控制。緊跟市場發(fā)展的潮流，推進企業(yè)信息化建設(shè)，以滿足企業(yè)應(yīng)用為導(dǎo)向，以支撐測算為目標，建立統(tǒng)一成本管理平臺。按統(tǒng)一標準收集、歸納各項成本費用數(shù)據(jù)，快速構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫體系，將日常經(jīng)驗累計下來，形成豐富的數(shù)據(jù)庫。實現(xiàn)各部門之間的信息共享，作為成本策劃、測算、管控的基礎(chǔ)，支撐企業(yè)快速、健康發(fā)展。

（三）建立和健全成本管控體系

1.完善成本管控機構(gòu)的設(shè)置。組織機構(gòu)的分工設(shè)計沒有最好，只有那種更適合企業(yè)的發(fā)展，匹配企業(yè)的管理模式，才能滿足企業(yè)的成本管控需求。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以成立專業(yè)的成本管控機構(gòu)，由財務(wù)、設(shè)計、預(yù)算、工程技術(shù)員、銷售等人員聯(lián)合組成，從各自專業(yè)的角度出發(fā)，結(jié)合專業(yè)知識能力綜合全面的分析、解決成本相關(guān)問題。根據(jù)企業(yè)的成本管理水平和成本提升目標，去明確成本機構(gòu)的職能設(shè)計，然后各個崗位各司其職，完成企業(yè)的成本管控目標。

2.優(yōu)化成本管控流程。公司的成本管控流程，不是一勞永逸的，需隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷的進行優(yōu)化和提升，這是一項長期且重要的工作。以業(yè)務(wù)增長為流程優(yōu)化的核心，對冗余的流程線，簡化步驟，調(diào)整順序，明確管控點和管控責任。解決流程中的集分權(quán)問題，平衡效率和風(fēng)險，保證風(fēng)險可控，采用二八法則，聚焦重點合同，考慮不同人員的能力，對不同的業(yè)務(wù)分類管控。通過對流程的優(yōu)化和管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。

3.建立完善的成本管控績效考核、激勵、獎懲體系。作為成本管控的強有力支撐，企業(yè)應(yīng)該合理設(shè)計和構(gòu)建成本考核績效管理制度，選擇適合的KPI指標，將房地產(chǎn)生產(chǎn)成本和營銷成本落實到每一個責任中心，規(guī)避管控盲區(qū)、相互推諉、成本管控職責缺失造成的成本浪費，使成本管控發(fā)揮一針見血的直接效用。

在項目開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標成本，過程采用合約規(guī)劃，關(guān)注動態(tài)成本，同時采用作業(yè)成本法、目標成本法以及責任中心相結(jié)合對企業(yè)成本加以控制，通過對目標成本與動態(tài)成本的比較，檢查和發(fā)現(xiàn)問題。這一過程涉及對設(shè)計、工程、采購等部門的成本控制。在績效考核指標選擇的過程中，并不是非要大而全，而是要解決企業(yè)存在的問題，根據(jù)企業(yè)自身的策略，或者是成本管理的要求去選擇。

比如前面提到工程結(jié)算的時效性不強，業(yè)務(wù)部門的實際工程完成進度與結(jié)算部門的工程結(jié)算進度以及財務(wù)部門的數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計脫節(jié)，各部門的數(shù)據(jù)彼此獨立，數(shù)據(jù)不一致，我們就可以在成本管控考核指標中設(shè)置“按時結(jié)算”指標，要求完工結(jié)算項目數(shù)據(jù)準確歸集及時率達到100%，及時考核，并制定相應(yīng)的獎懲措施，及時兌現(xiàn)，獎勵結(jié)算及時準確的先進人員，懲罰結(jié)算不及時的人員。選擇好考核指標，制定好考核制度，及時兌現(xiàn)落地，就是對企業(yè)成本管控工作最好的落地和執(zhí)行。

五、結(jié)論

成本管控是企業(yè)賴于生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，有效的全員、全過程的成本管控能確保企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益。從當前標桿房企成本管理實踐和行業(yè)發(fā)展趨勢來看，未來房企將進入三全發(fā)展階段。各房地產(chǎn)企業(yè)結(jié)合行業(yè)的實踐，可以適當參考標桿企業(yè)的做法，結(jié)合自身企業(yè)的特點，取其所長，避己所短，找到適合本企業(yè)的成本管控方法和模式。確保企業(yè)在競爭的大浪潮中站穩(wěn)一席之地，實現(xiàn)企業(yè)長期健康平穩(wěn)的發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)要在成本管控方面多下功夫，最終達到客戶贏、公司贏、員工贏、社會贏的多贏局面，這也是我們房地產(chǎn)人追求的終極目標。