企業(yè)組織能力評價體系構(gòu)建及其應(yīng)用探析

周華清，蔣 蔚

（1.浙江奧翔藥業(yè)股份有限公司，浙江 臺州 318000；2.上海德騫人力資源工作室，上海 201100）

20世紀(jì)50年代，Edith Penrose在他的企業(yè)成長理論中提出了“企業(yè)組織能力”的概念［1］，后來逐漸發(fā)展為動態(tài)組織能力理論［2］。該理論基于生物學(xué)免疫系統(tǒng)概念，聚焦于快速對企業(yè)內(nèi)外部的資源進(jìn)行整合與調(diào)整，以獲得更好的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)組織能力是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭力的關(guān)鍵因素，而對企業(yè)組織能力的評價則是判斷組織戰(zhàn)略運營效能的重要手段，也是企業(yè)管理和實務(wù)中的重要課題。當(dāng)前國內(nèi)關(guān)于企業(yè)組織能力的研究主要集中在結(jié)構(gòu)性方面。比如王錫秋等認(rèn)為企業(yè)組織能力是知識、結(jié)構(gòu)以及文化三個維度相互作用影響的結(jié)果［3］；黃培倫綜合了相關(guān)學(xué)者觀點后認(rèn)為，企業(yè)組織能力分為動態(tài)能力和靜態(tài)能力［4］；知名“楊三角”組織理論模型的提出者楊國安則認(rèn)為企業(yè)組織能力不是個人能力，而是整個團(tuán)隊的整體戰(zhàn)斗力，由員工能力、員工治理和員工思維三個方面構(gòu)成［5］。其中員工能力是企業(yè)組織能力的基礎(chǔ)，員工治理是企業(yè)組織能力的支柱，而員工思維模式則是企業(yè)組織能力的靈魂。

當(dāng)前學(xué)界對企業(yè)組織能力評價，尤其是團(tuán)隊能力和人力資源能力評價方面的研究較少，對企業(yè)組織能力評價更缺乏具體的可操作性?；诖?，本文提出一種具有系統(tǒng)性觀點的企業(yè)組織能力評價體系，應(yīng)用于企業(yè)組織能力分析和評估，以便企業(yè)選擇發(fā)展策略和方向。

企業(yè)組織能力是企業(yè)取得在市場競爭發(fā)展活動中，競爭對手難以模仿的核心能力，同時也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素［6］。國外知名學(xué)者研究了影響企業(yè)組織能力的關(guān)鍵因素，并且整合成組織能力的模型。其中，幾個經(jīng)典的組織能力發(fā)展評估框架，包括麥肯錫“7S”模型［7］與Kaplan平衡記分卡［8］。麥肯錫“7S”模型從架構(gòu)（Structure）、制度（Systems）、風(fēng)格（Style）、員工（Staff）、技能（Skills）、戰(zhàn)略（Strategy）以及共同價值觀（Shared Values）七個方面定義，建立了一套相對完整的評價體系。平衡記分卡則將組織能力聚焦在財務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運營（Internal business processes）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and growth）四個維度，即可以確保組織達(dá)成戰(zhàn)略的績效目標(biāo)。上述理論分別從不同角度提出了加強企業(yè)組織能力建設(shè)的框架，側(cè)重點各有不同，特別是企業(yè)應(yīng)用中存在可操作性不強的弊端。為了做到理論和管理實踐的有效結(jié)合，增強可操作性，本文提出企業(yè)組織能力評價體系，它包含組織關(guān)鍵能力、團(tuán)隊關(guān)鍵能力和崗位任職能力評估三個層面，以及三個層面間的邏輯關(guān)聯(lián)，見圖1。

圖1 企業(yè)組織能力評估框架

組織團(tuán)隊能力描述了實現(xiàn)組織和團(tuán)隊目標(biāo)必需的能力配置，它是組織具備內(nèi)在競爭優(yōu)勢和團(tuán)隊關(guān)鍵績效的驅(qū)動力。找出組織和團(tuán)隊的關(guān)鍵能力，有助于開發(fā)保持競爭優(yōu)勢的專業(yè)能力，并由此依次推動組織人才發(fā)展、組織能力發(fā)展和組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，推動組織整體戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理和持續(xù)改進(jìn)。組織團(tuán)隊能力是以建立員工崗位任職資格體系、發(fā)展員工崗位勝任能力為起點，能夠為團(tuán)隊搭建、員工任職資格體系建設(shè)、全員績效等實務(wù)指明方向的能力。

一、企業(yè)組織能力評價框架

企業(yè)組織能力是企業(yè)在自身發(fā)展中逐步積累的一種以企業(yè)家精神為主導(dǎo)和推動的獨特能力的有機組合，是企業(yè)內(nèi)在的一種重要的基礎(chǔ)性資源和人力資本。企業(yè)組織能力一般包括企業(yè)的管理協(xié)調(diào)能力、企業(yè)的人力資源開發(fā)能力、企業(yè)的文化聚合能力和企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)變能力［9］。在不確定的市場環(huán)境下，企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在很大程度上取決于其組織能力［10］。據(jù)此，應(yīng)至少把握好以下五個維度及其相互關(guān)聯(lián)和作用，即：經(jīng)營效率和質(zhì)量、知識體系、技能和能力、品牌和形象、文化和價值觀。

（一）經(jīng)營效率和質(zhì)量維度。經(jīng)營效率和質(zhì)量維度表現(xiàn)企業(yè)可見的持續(xù)經(jīng)營和盈利的能力，它包括營運效率和質(zhì)量、客戶盈利能力、戰(zhàn)略性的產(chǎn)品和服務(wù)以及風(fēng)險控制能力指標(biāo)，見圖2。

圖2 企業(yè)經(jīng)營效率和質(zhì)量維度

1.運營效率和質(zhì)量。包括基于客戶導(dǎo)向的訂單管理能力（運營均衡性）和運營效率、成本管理能力要素，前者用訂單履約率或供應(yīng)鏈彈性標(biāo)識，后者可以采用經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)予以標(biāo)識。此外，訂單履約率或供應(yīng)鏈彈性在一些企業(yè)的管理實務(wù)中并沒有引起足夠的重視。

2.客戶盈利能力。包括可持續(xù)的市場份額接入流量和客戶質(zhì)量要素。其中，客戶質(zhì)量要素包括客戶集中度和客戶轉(zhuǎn)化率。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)或共享平臺企業(yè)，如果平臺接入流量較少且增長緩慢，那么可以認(rèn)為這家企業(yè)未來是缺乏盈利想象空間的。此外，在客戶集中度和客戶轉(zhuǎn)化率中，如果企業(yè)客戶集中度很高，甚至80%以上的銷售貢獻(xiàn)來源于一家或兩家客戶，那么基本就可以判定這家企業(yè)的持續(xù)盈利能力是存在問題的。因潛在關(guān)鍵客戶轉(zhuǎn)化率低，轉(zhuǎn)化周期明顯長于行業(yè)平均水平，較低的客戶轉(zhuǎn)化水平無法支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.戰(zhàn)略性的產(chǎn)品和服務(wù)。包括現(xiàn)有產(chǎn)品的生命周期管理能力和戰(zhàn)略性的產(chǎn)品技術(shù)儲備水平。如果企業(yè)戰(zhàn)略性新產(chǎn)品儲備水平低，即使企業(yè)現(xiàn)在的產(chǎn)品盈利能力很強，但隨著現(xiàn)有產(chǎn)品的生命周期變化，企業(yè)未來持續(xù)盈利能力仍將是比較差的。

4.風(fēng)險控制能力。包括風(fēng)險的性質(zhì)與風(fēng)險控制的措施。其中，風(fēng)險的性質(zhì)包括關(guān)鍵客戶流失風(fēng)險、短期現(xiàn)金流風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策和法規(guī)風(fēng)險，特別是朝向國際化發(fā)展道路的企業(yè)，往往處于法規(guī)政策環(huán)境和市場區(qū)域割裂狀態(tài)，但國內(nèi)企業(yè)往往沒有強有力的政策和法規(guī)研究部門，較少建立風(fēng)險“隔離墻”。

（二）知識體系維度。知識體系維度包括專業(yè)知識、商業(yè)知識、持續(xù)學(xué)習(xí)以及信息共享指標(biāo)，見圖3。

圖3 企業(yè)知識體系維度

1.專業(yè)知識。包括專業(yè)視野（橫向維度）與專業(yè)深度（縱向維度）。對知識的深刻理解是組織專業(yè)知識的首要目標(biāo)。然而，在企業(yè)研發(fā)體系中，特別是研發(fā)周期較長的研發(fā)活動，它更強調(diào)的是知識的前瞻性，而經(jīng)營管理決策活動則更看重跨專業(yè)的知識。

2.商業(yè)知識。包括行業(yè)商業(yè)模式知識、客戶價值增值知識以及商業(yè)活動的關(guān)聯(lián)知識。其中，關(guān)于商業(yè)模式的深刻認(rèn)知和顛覆性創(chuàng)新是掌握市場機會的關(guān)鍵。客戶價值增值知識則體現(xiàn)在市場營銷和商業(yè)談判過程中，是對客戶潛在價值需求的發(fā)掘。商業(yè)活動的關(guān)聯(lián)知識是指與商務(wù)活動相關(guān)的法規(guī)政策、財稅以及可能會發(fā)生的商務(wù)禮儀和行程安排等方面的知識。

3.持續(xù)學(xué)習(xí)和信息共享。建立平臺化的信息共享機制、推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織，是企業(yè)組織績效持續(xù)改進(jìn)的支撐。而現(xiàn)有企業(yè)更多采用職能式架構(gòu)，這種架構(gòu)的特點在于控制，在于信息的縱向流轉(zhuǎn)和權(quán)限配置，對不利于共享信息和共享學(xué)習(xí)的架構(gòu)安排尚需商討。

（三）技能與能力維度。不同于組織知識體系，技能與能力維度包括了資源能力、流程和結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理能力以及變革和創(chuàng)新能力。其中，組織變革和創(chuàng)新是企業(yè)保持競爭力且跨越組織生命周期成長的關(guān)鍵。當(dāng)下企業(yè)組織處于市場化和非市場化因素糾纏，其外部環(huán)境時刻面臨顛覆性的變化，組織生命周期越來越短，組織創(chuàng)新發(fā)展和風(fēng)險控制之間的平衡曲線越來越陡峭，在行業(yè)跨界顛覆下正在逐步失去其原有的規(guī)律性，見圖4。

圖4 企業(yè)技能與能力維度

1.資源能力。它包括資源獲取和資源配置。企業(yè)在關(guān)鍵資源獲取層面上灰色領(lǐng)域的操作是比較普遍的現(xiàn)象，這涉及國內(nèi)市場的非市場化問題。資源配置能力與組織的結(jié)構(gòu)和流程相關(guān)，特別是與決策流程相關(guān)。

2.流程和結(jié)構(gòu)。其本質(zhì)是決策、資源配置以及信息學(xué)習(xí)，包含組織執(zhí)行力和組織協(xié)同力。長期以來，企業(yè)更多地采用了計劃管理職能式結(jié)構(gòu)。近年，國內(nèi)企業(yè)不斷探索新的組織結(jié)構(gòu)模式，例如“三臺”式結(jié)構(gòu)、流程化組織以及企業(yè)合伙人機制等等。然而，企業(yè)固有組織文化極大地阻礙和制約了新的組織架構(gòu)的深入探索，導(dǎo)致組織協(xié)同和組織執(zhí)行力長期處于糾結(jié)狀態(tài)，這個問題在民營企業(yè)尤其突出。

3.戰(zhàn)略管理能力。它包含了戰(zhàn)略視野和組織領(lǐng)導(dǎo)力。迄今為止，許多企業(yè)缺少戰(zhàn)略視野，這與企業(yè)的發(fā)展國際大環(huán)境和發(fā)展歷程相關(guān)，導(dǎo)致企業(yè)長期徘徊于低成本戰(zhàn)略和資源耗費型發(fā)展模式之中。

4.變革和創(chuàng)新。它承載著組織的戰(zhàn)略視野和推動戰(zhàn)略的能力、組織協(xié)同和執(zhí)行力以及戰(zhàn)略資源能力。通過戰(zhàn)略視野，企業(yè)能夠預(yù)見到未來的變化，并做出戰(zhàn)略性決策，同時最大化聚集和科學(xué)配置戰(zhàn)略資源，建立自主型組織，通過組織協(xié)同和高效執(zhí)行開展組織變革創(chuàng)新行為，是組織能力發(fā)展的永續(xù)管理主題。

（四）品牌和形象維度。品牌和形象維度表示了公司品牌和產(chǎn)品品牌以及其他品牌形象。公司品牌依托組織的形象而植根于社會；產(chǎn)品品牌則是通過產(chǎn)品在目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶的品牌定位實現(xiàn)，見圖5。

圖5 企業(yè)品牌和形象維度

1.品牌認(rèn)同指標(biāo)。它包含品牌認(rèn)知、品牌認(rèn)同以及品牌風(fēng)險管理。企業(yè)管理實踐中，已經(jīng)形成的、強有力的品牌認(rèn)同往往是無法通過品牌活動進(jìn)行修訂的。因此，當(dāng)企業(yè)具有較寬的產(chǎn)品線組合時，往往會采取多品牌戰(zhàn)略，避免陷入“品牌認(rèn)同修訂”的陷阱。

2.客戶導(dǎo)向指標(biāo)。它包含客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)、流程以及客戶服務(wù)意識。它們是構(gòu)成品牌認(rèn)同的關(guān)鍵驅(qū)動因素，基于不同的客戶價值需求，可以做出多樣性選擇。

（五）文化和價值觀維度。現(xiàn)代企業(yè)組織的價值觀和組織文化，正在經(jīng)歷一個顛覆性的過程。西方企業(yè)組織文化理論對中國組織文化的影響深遠(yuǎn)。此外，當(dāng)代企業(yè)組織對價值觀的定義正在向普適性靠攏，并且在此基礎(chǔ)上形成多元化的組織文化特征，見圖6。

圖6 企業(yè)組織文化和價值觀維度

組織文化和價值觀是組織能力評價的核心內(nèi)容，它包括組織靈敏度、價值觀認(rèn)同、組織文化認(rèn)同以及組織敬業(yè)度和滿意度。在實務(wù)中不能忽視的是非正式組織文化的問題。大多數(shù)情況下，非正式組織文化往往對企業(yè)精神產(chǎn)生負(fù)面的影響，但想要徹底根除非正式組織文化的影響則是“天方夜譚”。優(yōu)秀的企業(yè)管理者會通過設(shè)置“價值紅線”的方式，處理非正式組織文化問題，并有效加以引導(dǎo)。

1.組織靈敏度指標(biāo)。它包含建立快速收集和分析內(nèi)外信息的手段。如，利用現(xiàn)有較為成熟的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)收集的方法，按照不同維度，利用數(shù)據(jù)庫分析同一時間段的相關(guān)數(shù)據(jù)，包括配置能力、創(chuàng)新能力。

2.價值觀認(rèn)同指標(biāo)。它包含員工、供應(yīng)商和客戶認(rèn)同組織價值觀，以及員工自主按照價值觀要求規(guī)范自己的行為。如，對各自企業(yè)組織的理解和認(rèn)可。

3.文化認(rèn)同指標(biāo)。它包含正式組織文化符合社會積極正面的文化要求，以及非正式組織文化與正式組織文化的交相輝映。包括員工的價值準(zhǔn)則、行為規(guī)范的認(rèn)知和整合。

4.敬業(yè)度和滿意度指標(biāo)。它包含員工敬業(yè)度和滿意度以及正式和非正式的員工激勵。承擔(dān)不同工作職責(zé)的團(tuán)隊，其團(tuán)隊核心能力要素差異性較大。需要特別指出的是，企業(yè)家精神對于企業(yè)員工的引導(dǎo)作用是不可低估的。

二、企業(yè)團(tuán)隊能力評價體系

承擔(dān)不同工作職責(zé)的團(tuán)隊，或者根據(jù)不同使命和目標(biāo)組建的團(tuán)隊，其團(tuán)隊評估能力要素有較大的差異性。團(tuán)隊能力包括團(tuán)隊效率和質(zhì)量、團(tuán)隊形象、團(tuán)隊技能和能力、團(tuán)隊知識體系以及團(tuán)隊凝聚力五個維度。

（一）團(tuán)隊工作效率和質(zhì)量。它包含計劃和時間管理、績效導(dǎo)向和風(fēng)險控制三個指標(biāo)。它是團(tuán)隊工作績效第一層次的驅(qū)動力定義。發(fā)揮團(tuán)隊工作效率還要注意員工個體的安全感、平等性以及社交敏感性，以提高團(tuán)隊融合力。同時要明確“一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊，能夠打敗一頭綿羊帶領(lǐng)的一群獅子”，確保團(tuán)隊工作效率和質(zhì)量。

（二）團(tuán)隊形象。它是團(tuán)隊工作所表現(xiàn)出來的整體職業(yè)化形象和對客戶服務(wù)的行為表現(xiàn)，團(tuán)隊形象是團(tuán)隊文化的組成部分，要讓團(tuán)隊成員對團(tuán)隊自身的特征了然于胸，幫助成員激發(fā)各自的潛能，塑造積極向上的形象。

（三）團(tuán)隊技能和能力。它包含團(tuán)隊配置和利用資源的能力、專業(yè)化的戰(zhàn)略視野和變革創(chuàng)新能力。其中，團(tuán)隊資源配置和利用能力是建立在組織取得資源的能力基礎(chǔ)上的，團(tuán)隊有效地配置和利用資源，發(fā)揮資源效能最大化是團(tuán)隊能力的基本要求。同時，團(tuán)隊通常承擔(dān)了在某個專業(yè)領(lǐng)域的管理職能，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人需要在專業(yè)領(lǐng)域制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督專業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此，必要的專業(yè)領(lǐng)域的前瞻性尤其重要。

（四）團(tuán)隊知識體系。它包含團(tuán)隊專業(yè)知識（知識的深度）、關(guān)聯(lián)知識（知識的寬度）以及團(tuán)隊工作中形成的團(tuán)隊學(xué)習(xí)和信息共享機制，團(tuán)隊形式更多的是以專業(yè)團(tuán)隊的方式存在，即便是以一個項目形式存在的團(tuán)隊，強調(diào)知識的專業(yè)深度雖有助于團(tuán)隊工作的展開，但仍要注意高績效的團(tuán)隊往往需要具備跨專業(yè)的知識積聚。例如，人力資源職能管理團(tuán)隊是需要了解公司業(yè)務(wù)和技術(shù)的，否則就僅僅只能算是人事工作團(tuán)隊。團(tuán)隊知識強調(diào)建立共享信息和共享學(xué)習(xí)機制。

（五）團(tuán)隊凝聚力。它是團(tuán)隊勝任素質(zhì)要素，包括團(tuán)隊之間的協(xié)同和團(tuán)隊內(nèi)部協(xié)同、團(tuán)隊文化和價值觀認(rèn)同以及團(tuán)隊成員敬業(yè)度管理（團(tuán)隊發(fā)展）。團(tuán)隊協(xié)同是組織協(xié)同的表達(dá)形式之一，實務(wù)中，強調(diào)流程層面的協(xié)同，但是團(tuán)隊協(xié)同的含義應(yīng)當(dāng)在更寬泛的意義上理解，包括團(tuán)隊平臺建設(shè)、團(tuán)隊知識體系共享、團(tuán)隊能力組合等。

三、企業(yè)人力資源能力評價

人力資源能力成熟度模型理論，其基礎(chǔ)是當(dāng)組織行為發(fā)生某種相應(yīng)的變化以支持人力資源能力的提高，資源價值的提高才會持久，根據(jù)企業(yè)不同階段的實際情況，提出每一個階段及特定的核心內(nèi)容以及開發(fā)措施，并且與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營效果和變革緊密結(jié)合在一起［11］。實務(wù)中，企業(yè)人力資源能力評價應(yīng)至少包含五個維度，即健康條件、任職經(jīng)驗、職業(yè)行為、知識結(jié)構(gòu)和職業(yè)素養(yǎng)。

（一）健康條件。它包括職業(yè)所需的身體健康要求、心理健康要求以及崗位工作需要的特殊的健康要求。其中，實務(wù)中會經(jīng)常依法依規(guī)進(jìn)行入職前的身體檢查，包括特殊行業(yè)的身體健康檢查，如制藥和食品行業(yè)的專門的健康要求，但往往會忽視心理健康的要求。

（二）任職經(jīng)驗。它指在本專業(yè)領(lǐng)域或管理領(lǐng)域的任職經(jīng)驗（用年限和任職公司來標(biāo)識）、在任職期間的工作成果，以及對事物發(fā)展判斷的前瞻性。

（三）職業(yè)行為。它指員工在工作中所體現(xiàn)的專業(yè)形象和職場評價。包含知識、情感、意志、信念、覺悟、忠誠以及進(jìn)取和奉獻(xiàn)精神，包括職業(yè)道德的基本要求，但不止于職業(yè)道德范疇。

（四）知識體系。它指員工對工作應(yīng)具備知識的了解，包括對專業(yè)知識的深度、相關(guān)知識的廣度和公司規(guī)章制度的掌握，也包括對公司企業(yè)文化的理解。

（五）職業(yè)素養(yǎng)。它是指職業(yè)需要的一種綜合品質(zhì)，包括職業(yè)道德、職業(yè)思想、職業(yè)習(xí)慣和職業(yè)技能。職業(yè)素養(yǎng)應(yīng)與核心素養(yǎng)、學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)、職業(yè)教育三者相互支撐［12］，它體現(xiàn)員工持續(xù)和穩(wěn)定的行為特征，以及履行本職工作應(yīng)具備的操作能力、專業(yè)能力和綜合能力，同時也包括學(xué)習(xí)能力、溝通能力和創(chuàng)新應(yīng)變能力，體現(xiàn)員工完成工作的專業(yè)化程度。

四、企業(yè)組織能力體系的運用

組織能力是企業(yè)的各種能力轉(zhuǎn)變?yōu)檎w優(yōu)勢的整合，是企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的動力源之一。在實務(wù)中，既要整合各種組織能力，以便于發(fā)掘、發(fā)揮組織優(yōu)勢，又要找準(zhǔn)企業(yè)的痛點，抓住重點，對癥下藥，持之以恒。因此，企業(yè)組織能力體系的運用方向主要體現(xiàn)在兩個層面，即組織創(chuàng)新以及員工管理。

（一）組織創(chuàng)新。企業(yè)組織能力運用很重要的一點就是創(chuàng)新，要高度重視環(huán)境的變化，與時俱進(jìn)，應(yīng)對變化，以適應(yīng)因為環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展不同階段遇到的主要困難和重要問題。

1.創(chuàng)新組織系統(tǒng)。要以企業(yè)使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略、理念等為指導(dǎo)，從組織架構(gòu)設(shè)置、組織形式、組織規(guī)模、組織流程、組織職責(zé)、權(quán)利、目標(biāo)以及組織監(jiān)督、檢查、考核、培訓(xùn)等方面入手，使之形成閉環(huán)，自成系統(tǒng)，根據(jù)環(huán)境的變化，及時調(diào)整策略、方法和手段，以適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，從而構(gòu)成企業(yè)組織優(yōu)勢。

2.創(chuàng)新組織協(xié)同。這也是企業(yè)組織優(yōu)勢的協(xié)同，使組織優(yōu)勢之間形成協(xié)同，創(chuàng)新方式方法，采取數(shù)字化等手段，整合發(fā)揮大數(shù)據(jù)應(yīng)用的優(yōu)勢，充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，讓各個組織單元合力形成體系，有效組合團(tuán)隊，建立“1+1＞2”的能力結(jié)構(gòu)，并保證系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)和協(xié)作。

3.創(chuàng)新組織目標(biāo)和激勵因素。組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個人目標(biāo)，要盡可能量化，個人、局部目標(biāo)和公司整體目標(biāo)應(yīng)相呼應(yīng)。目標(biāo)要有相容性，短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)要能相互對接，按優(yōu)先順序形成一個目標(biāo)體系。初始設(shè)置時，要十分重視激勵性，找準(zhǔn)支點，且在此基礎(chǔ)上建立組織目標(biāo)績效評價。

（二）員工管理。員工管理是企業(yè)人力管理的基礎(chǔ)，做好員工管理，也是企業(yè)組織能力體系運用落地的必然舉措。關(guān)注員工管理，樹立員工思維，做好員工服務(wù)，從而實現(xiàn)組織績效目標(biāo)。

員工管理體現(xiàn)在員工職業(yè)通道管理、職位管理、招聘、績效考核、員工培訓(xùn)、職業(yè)健康、離職等。立足點是通過科學(xué)制定目標(biāo)、對績效過程加以控制，員工管理活動也是對影響組織、團(tuán)隊和員工績效目標(biāo)的驅(qū)動力因素的持續(xù)管理和對績效目標(biāo)實現(xiàn)情況的評估，目的是實現(xiàn)組織目標(biāo)績效持續(xù)改進(jìn)。

結(jié) 語

企業(yè)組織能力是多維立體的，它包括了組織能力、團(tuán)隊能力和人力資源能力三大評價體系，并進(jìn)一步延伸到人才戰(zhàn)略、團(tuán)隊能力建設(shè)和組織能力創(chuàng)新以及戰(zhàn)略績效持續(xù)改進(jìn)等外延行為。對組織能力進(jìn)行定義，是企業(yè)組織能力的首要步驟，構(gòu)建企業(yè)組織能力評價的維度、指標(biāo)以及要素，并對其進(jìn)行量化，才能使組織能力管理在理論基礎(chǔ)上更具有操作性。一個具有系統(tǒng)性的企業(yè)組織能力評價體系，它不僅是應(yīng)用于組織能力的分析和評價，也可以反作用于企業(yè)自身組織能力的方向、策略和行動計劃的抉擇過程。