淺析地產公司成本管理優(yōu)化研究

黃向武

（陽光城集團有限公司，福建 福州 350000）

當前我國房地產公司在宏觀調控背景下，設定了長效機制，以此保證了三穩(wěn)狀態(tài)。三穩(wěn)主要指的是：穩(wěn)房價、穩(wěn)地價、穩(wěn)預期。我國房地產市場也隨之發(fā)生了一定的變化，傳統(tǒng)高成本粗放式的經營狀態(tài)逐漸遠離，后續(xù)地產行業(yè)投資速度逐漸下降，利潤也在不斷下滑。因此我們不難看出，現(xiàn)如今地產行業(yè)中成本管理發(fā)揮出了重要作用，在一定基礎之上成本管理工作也成為了當前房地產行業(yè)中管理工作的重點內容。在管理過程中成本控制要求較高，并且隨著房地產行業(yè)利潤的不斷變薄，成本精細化管理成為了成本管理工作的主要發(fā)展方向，同時也成為了有效控制成本的主要方式。在研究過程中，需要針對我國房地產企業(yè)面臨的實際情況，制定較為科學的成本管理策略。首先需要對設計階段的方案進行優(yōu)化，再結合限額問題對其進行完善，從而滿足在圖紙方面的成本控制和管理，以此優(yōu)化后續(xù)施工中成本控制，最終滿足成本控制需求。對于后續(xù)相應的組織結構也需進行優(yōu)化，強化各方面績效考核工作，以此完善數(shù)據庫保障措施，最終對成本管理工作質量進行提升，其中需要嚴格緊抓細節(jié)管理，才可保證整體控制質量。以此保證企業(yè)可以滿足可持續(xù)發(fā)展需求，并且不斷優(yōu)化企業(yè)自身價值，最終為企業(yè)開辟新的發(fā)展路徑，不斷優(yōu)化成本管理工作。

1 房地產成本管理概述

開發(fā)成本主要指的是房地產企業(yè)開發(fā)產品時所支出的各項費用，同時在此過程中還需融合后期不斷向其內部融入資金。狹義來講主要指的是在規(guī)模和內容標準方面的支出，廣義來講是“溢價”概念，簡而言之就是價值工程的合理投資[1]。

2 成本管理相關理論及方法

2.1 全面預算

全面預算管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的主要控制方法之一，在管理過程中需要以企業(yè)發(fā)展為導向，不斷確定經營目標，以此保證價值形式和企業(yè)經營管理活動的需求，最終優(yōu)化企業(yè)管理方式。在全面預算管理過程中，企業(yè)需要滿足以下條件：全方位、全過程、全員參與。在此過程中還需結合實際需求，不斷組織管理團隊，并且對編制和材料進行優(yōu)化，從而保證管理的有效性，并且還需結合資料對綜合性預算管理進行完善。此時企業(yè)需要全面推行預算管理工作，確?？梢詽M足細化戰(zhàn)略目標需求，最終保證經營價值和績效考核需求，同時對風險進行控制，促進開源節(jié)流[2]。

2.2 目標成本管理

目標成本控制主要指的是在開發(fā)項目中對產品的定位和設計方案的節(jié)奏分析，同時區(qū)域市場行業(yè)也需進行歷史數(shù)據分析，結合信息資料預估相應風險，對項目開發(fā)過程進行完善，此過程主要目的是為了幫助分析地區(qū)評估過程中的風險，以此制定出相應的房地產開發(fā)項目目標和經營目標，最終實現(xiàn)利潤目標。此過程還需對管理過程中各類文件進行管理。目標成本是房地產企業(yè)在各類目標支持下進行的成本預測產物。同時，此類目標也需經過多個部門成員的配合，才可保證項目立項后滿足一定經濟指標，以此保證后期成本依據。

2.3 價值工程

價值工程主要指的是管理理論技術與經濟體系之間的關系，同時價值工程也是綜合收益和成本的一種的技術支持。價值工程與動態(tài)發(fā)展具有一定關聯(lián)性，此過程需要將成本投入最優(yōu)化，同時還應該獲取更多的投資價值，以此站在成本控制角度對產品功能進行分析，以此確保企業(yè)具有一定競爭力，不斷為項目提供支持，從而形成相應的成本控制和競爭優(yōu)勢。

3 房地產公司成本管理的優(yōu)化對策

3.1 成本管理優(yōu)化

對于房地產行業(yè)而言，前期的成本管理師最為重要的階段，在立項時就應該全面對成本預算進行分析，以此掌握項目預期銷售值和成本收入，后續(xù)結合所面臨的風險點對項目市場進行定位，以此結合建設成本和客戶心理定位對整體項目進行準確分析，確保成本控制的準確性，最終滿足充分性評估，確保項目成本控制管理的有效性，讓其最終作用得到發(fā)揮。當前針對上述內容房地產公司需要結合前期階段成本管理問題，不斷優(yōu)化管理人員自身管理意識，以此對項目投資進行充分論證，從而保證成本開展的精準評估。

加強招標階段投標企業(yè)資信審查力度，做好背景調查。委托技術力量強的咨詢公司準備招標文件，以提高規(guī)范和圖紙的質量，減少設計錯誤和缺陷，防止漏項，并減少規(guī)范和圖紙的矛盾和沖突。開發(fā)商還可通過咨詢公司，提高招標文件中工程量表中的工程數(shù)量的準確性， 防止承包商提出的因實際工程量變化過大引起的合同總價的變化超過合同規(guī)定的限度而產生的要求調整合同價格的索賠。利用發(fā)包人在招投標及合同簽訂階段的優(yōu)勢，在招標文件及施工合同中針對承包人增加限制索賠的條款，以減少責任。在合同中約定承包人的各項義務，包括工期質量違約責任、工期逾期違約責任、承包人違約導致合同解除的違約責任等[3]。

對于施工階段而言，是成本管理工作的重要執(zhí)行階段。此階段需要做好合作策劃和規(guī)范設計內容，并且嚴格對現(xiàn)場簽證進行管理，從而加強動態(tài)預警和監(jiān)控，最終保證嚴格控制，減少成本的形成。此過程還應該盡可能減少索賠現(xiàn)象發(fā)生，以此及時把握建筑行業(yè)新行情，對于材料成本工作，需要結合市場實際情況，制定相應的組織方案，以此滿足資源的合理配置，此過程需要多個部門之間的聯(lián)動，才可保證整體工作的質量和效率。當前針對地產行業(yè)施工階段的成本控制問題，需要強化目標成本的準確性，還需嚴格控制無效成本的管理，以及對簽證問題的管理。

對于我國建筑行業(yè)竣工階段而言，此項工作需要針對審核和核算進行，以此還需做好技術經濟文件和資料的全面審查，確保資料和實際施工相吻合，并且保證合同條款的執(zhí)行過程與變更過程都可通過資料進行查處，以此保證結算流程的準確性，并且后續(xù)工作按照結算流程進行，同時在一定基礎之上還應該不斷確保結算的質量，使其整體工作處于良好的狀態(tài)下。結合此項情況房地產公司需要結合規(guī)范內容履行相應合同的內容，不斷對項目復盤的成本進行評估，從而保證整體工作質量。

3.2 成本管理優(yōu)化實施保障

在成本管理過程中，相關企業(yè)需要對組織結構進行完善，并且保證組織結構可以結合實際需求派遣相應的管理人員進行響應。其中公司中各個職能部門需要有效結合一體，主要目的是為了減少授權問題帶來的影響，減少管理層級分化，減少管理跨度，最終保證管理質量和效率。同時一體化管理流程更能將資源有效利用，滿足全溝通和協(xié)作需求，最終提高全過程管理優(yōu)化。

事前，固定相關質量問題的證據，同時發(fā)函通知承包人維修，承包人不維修的，繼續(xù)發(fā)函通知將委托第三方施工單位維修，相應款項按總包合同約定在工程款中扣除；事中，與第三方簽訂的維修工程合同及過程性的維修事項清單均應及時發(fā)送承包人；事后，將維修工程驗收及維修工程款項結算相關事宜向承包人發(fā)函告知。招標選擇有經驗的監(jiān)理單位對工程建設項目進行施工監(jiān)理，約定監(jiān)理人處理變更、索賠事項的權利和義務。發(fā)包人需監(jiān)督、檢查監(jiān)理人的日常監(jiān)理工作，規(guī)范現(xiàn)場簽證行為，掌握承包商投入資源數(shù)量和運行狀態(tài)，配合發(fā)包人進行發(fā)函取證工作。

明確部門職責才可保證構建健全的成本管理責任體系。責任成本需要以責任對象為中心，對其進行成本控制，以此保證成本控制目標的準確性，同時還應該結合環(huán)境問題減少成本控制的影響作用。在確定責任成本后才可保證不受到各個區(qū)域的影響，最終對部門的職能和責任體系進行優(yōu)化，最終保證精細化管理，實現(xiàn)成本控制優(yōu)化，同時責任成本還需對其進行預計和可估，最終滿足可考核性需求。

在組織方面流程管控績效考核均是成本管理的關鍵組成部分，在此過程中要對績效考核進行組織分工和流程控制，以此滿足實際質量需求，同時還應該結合績效考核對成本管理進行保障。公司需要保證增值業(yè)務的流程化發(fā)展，結合核心內容將重點放在關鍵內容上，同時結合實際需求，制定具有針對性的考核指標，以此滿足績效管理工作質量。首先，需要明確公司整體經營目標和計劃，對企業(yè)所要面臨的問題進行明確；其次，還應該在下達指標后，結合項目的實際情況對組織體系進行優(yōu)化，按照逐步分層的方式進行管理目標的設定，最終保證整體管理質量。在指標下達后需要明確管理目標，確?？梢越Y合實際需求不斷優(yōu)化考核內容，從而提升企業(yè)管理層水平和能力，最終保證成本管理。在此過程中，還應該強化考核績效內容，實現(xiàn)有組織有計劃有協(xié)調能力的管理工作，保證各個部門之間的資源有效性，同時還應該不斷解決組織分工中的流程管控問題，對形式化問題進行完善，不斷挖掘新的管理人才，調動團隊的發(fā)展，確保團隊更具有積極性和創(chuàng)造性，最終優(yōu)化整體工作效率和管理質量，從而實現(xiàn)組織目標和成本管理工作的優(yōu)化和保障，讓其在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮出重要作用[4]。

4 結語

綜上所述，結合理論與實際，站在宏微觀的角度分析地產公司成本管理控制工作，可以看出只有細化分析成本，滿足精準估算為其提供完善的設計方案，才可將限額設計指標嚴格落實到位，最終讓施工階段的成本結算與預期金額相匹配。在此過程中，還需對后續(xù)成本缺失問題進行評估，以此保證整體成本控制質量。在此過程中，需要完善各個階段的成本管理流程，前期需要控制決策階段，中期需要控制設計階段，后期需要控制施工階段，將各個階段進行成本優(yōu)化，才可改進和優(yōu)化成本管理工作質量。當前，隨著市場競爭環(huán)境的越來越惡劣，房地產企業(yè)成本管理人員需要不斷轉變管理思路，以此滿足優(yōu)化自身競爭力的需求，從而制定出符合實際需求成本管理策略，最終推進房地產行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。