施工項(xiàng)目成本影響因素及其控制

文/張瑜（北京市政路橋股份有限公司工程總承包一部）

成本管理是企業(yè)發(fā)展的重要核心內(nèi)容，有效的成本管理工作可以提高企業(yè)盈利能力，具有提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的作用。項(xiàng)目建設(shè)作為企業(yè)盈利的主要手段，是企業(yè)的核心效益來源。尤其是建筑施工單位，更依賴于項(xiàng)目的建設(shè)，施工項(xiàng)目的成本管理直接考量企業(yè)盈利水平，是相關(guān)企業(yè)必須重視的管理內(nèi)容。事實(shí)上，施工項(xiàng)目成本受到各方條件制約，尤其是項(xiàng)目施工范圍、質(zhì)量、價(jià)格、工期等因素，由于各類影響因素具有不確定性，因此在實(shí)際的施工項(xiàng)目成本管理工作中，執(zhí)行過程較為復(fù)雜，執(zhí)行結(jié)果具有動(dòng)態(tài)性。成本管理作為施工項(xiàng)目中重要的一部分，做好成本管理，分析影響因素，平衡控制影響因素與施工成本的關(guān)系，才能有效完善施工項(xiàng)目成本管理工作，使其發(fā)揮出應(yīng)有的執(zhí)行效果。

一、影響施工項(xiàng)目成本的主要因素概述

（一）技術(shù)人員因素

技術(shù)人員作為施工項(xiàng)目的主要參與者，其施工技術(shù)會(huì)間接影響到項(xiàng)目施工成本，體現(xiàn)在使用材料是否高效等方面。通常來說，具有較多經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員，結(jié)合專業(yè)的技術(shù)手段，在進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)中，會(huì)節(jié)省材料開支等不必要的成本支出，進(jìn)一步為企業(yè)施工項(xiàng)目節(jié)省了開支，控制項(xiàng)目成本。

（二）材料因素

高質(zhì)量的建筑材料可以降低施工中的誤差，但一些企業(yè)對(duì)施工材料的控制不到位，導(dǎo)致了后期出現(xiàn)返工現(xiàn)象，從而大大提高了施工成本。另外，由于原料市場(chǎng)的變化，建筑材料的市價(jià)波動(dòng)也會(huì)對(duì)施工項(xiàng)目建設(shè)的各種費(fèi)用產(chǎn)生一定的影響。

（三）施工方案因素

不同的施工計(jì)劃對(duì)施工項(xiàng)目成本帶來一定的影響，從而使其在建設(shè)過程中產(chǎn)生不同的管理費(fèi)用。如果企業(yè)不能合理地制訂和優(yōu)化施工方案，缺少對(duì)項(xiàng)目施工方案各個(gè)因素的考核，就會(huì)在不知不覺中增加項(xiàng)目建設(shè)的成本。

（四）技術(shù)因素

項(xiàng)目開發(fā)中需要多種設(shè)備、系統(tǒng)軟硬件等的支持，因而技術(shù)水平會(huì)影響到單位內(nèi)設(shè)備工作效率或是管理效率，如果技術(shù)水平不高，既容易因?yàn)樵O(shè)備精度受限而出現(xiàn)數(shù)據(jù)誤差，也會(huì)影響到項(xiàng)目信息交互效率，增加項(xiàng)目施工成本、管理成本等。

二、施工項(xiàng)目成本管理中存在的問題

（一）成本責(zé)任劃分不清

公司總部是施工項(xiàng)目成本管理的主要負(fù)責(zé)人，子公司則是控制單位，項(xiàng)目經(jīng)理是實(shí)施成本管理的主體，但是，在施工項(xiàng)目成本管理工作執(zhí)行過程中，缺乏相關(guān)的管控制度與措施，各部門層級(jí)之間職責(zé)劃分模糊，出現(xiàn)管理要求重復(fù)、管理存在漏洞等問題。在實(shí)踐中，對(duì)成本管理信息數(shù)據(jù)無(wú)明確劃分，總部對(duì)子公司或部門成本管理管控松散，也沒有對(duì)子公司的完成情況進(jìn)行評(píng)估，導(dǎo)致了管理上的漏洞；事實(shí)上，總部對(duì)項(xiàng)目審核過于盲目性，使成本審核成為一種形式，致使原來的成本控制部門淪為旁觀者；原本應(yīng)該由總部制定的制度，如今都是分公司自己制定或者完善，這就造成了各個(gè)子公司對(duì)項(xiàng)目的管理要求不同，管理效果也就各不相同。這些管理問題都是因?yàn)槁氊?zé)劃分不清楚、權(quán)利不統(tǒng)一導(dǎo)致的。

（二）成本計(jì)劃不夠科學(xué)，責(zé)任目標(biāo)未有效分解，分包管理較為粗放

子公司簽訂的責(zé)任書，大多作為領(lǐng)導(dǎo)小組最后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)，并未將成本責(zé)任劃分給各個(gè)部門或個(gè)人，因此，除了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)成員之外，責(zé)任目標(biāo)與其他管理者沒有任何關(guān)系，無(wú)法調(diào)動(dòng)全體職工的積極性。主要原因在于，一是子公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行的考評(píng)僅限于項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)干部，而非其他部門的管理層；二是由于項(xiàng)目經(jīng)理沒有建立對(duì)各職能部門和所有項(xiàng)目員工的成本評(píng)價(jià)體系，由于缺乏對(duì)成本的統(tǒng)一評(píng)估，導(dǎo)致項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的好壞對(duì)于其他管理者而言，沒有利益關(guān)系，也就無(wú)須承擔(dān)后續(xù)的責(zé)任，因此成本目標(biāo)責(zé)任也無(wú)法細(xì)化到個(gè)人；三是缺少目標(biāo)成本管理體系，從總部到子公司到項(xiàng)目經(jīng)理的各個(gè)層次，并沒有建立目標(biāo)成本管理體系，導(dǎo)致了成本預(yù)測(cè)、確定、分解、執(zhí)行、考核等方面的管理工作缺少制度依據(jù)。另外，在分包商的流程管理中，依然堅(jiān)持以分包商為甲的概念，而不將分包商視為項(xiàng)目的一部分，視為項(xiàng)目成本的延伸，更沒有劃分與分包商的商業(yè)管理，以及對(duì)轉(zhuǎn)包商的關(guān)鍵控制，導(dǎo)致項(xiàng)目的生產(chǎn)組織模式，由分包商自己的能力和狀態(tài)來決定。

（三）成本管理手段落后

科技技術(shù)更新迭代速度較快，這也使得設(shè)備、管理軟硬件等都在快速改革中，先進(jìn)的管理設(shè)備、系統(tǒng)，可以更好地提升成本管理質(zhì)效。比如可以通過引入功能更強(qiáng)大的測(cè)量設(shè)備，提升前期項(xiàng)目工程成本測(cè)算準(zhǔn)確性；在管理中可以構(gòu)建共享系統(tǒng)平臺(tái)，提升成本核算效率以及成本數(shù)據(jù)交互質(zhì)量。但實(shí)踐中，不少企業(yè)為了節(jié)約成本，在舊設(shè)備還能使用時(shí)，不愿意進(jìn)行更新、優(yōu)化，極大地制約了企業(yè)成本控制效果。

（四）成本分析不到位

在進(jìn)行施工項(xiàng)目成本分析時(shí)，總部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)的重點(diǎn)是各子公司的利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而對(duì)成本控制的重視程度較低。企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)分析的重點(diǎn)是各子公司成本分析評(píng)價(jià)，在執(zhí)行成本分析過程中，子公司以自身利益角度考慮，往往忽視指標(biāo)，采取制度外的一系列措施進(jìn)行規(guī)避，或人為干擾業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)效益，采用不正確的方式完成年度考核制度，造成財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性不高?？偛扛鞑块T對(duì)各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況也沒有進(jìn)行有效的比較和分析，無(wú)法發(fā)現(xiàn)管理上的不足，無(wú)法總結(jié)出好的管理經(jīng)驗(yàn)，職能部門缺乏對(duì)子公司的成本監(jiān)督。

（五）成本考核缺位

總公司對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，只按利潤(rùn)為導(dǎo)向的年度業(yè)績(jī)考評(píng)方式，子公司作為總公司實(shí)現(xiàn)利益價(jià)值的重要部分，以利益為基礎(chǔ)開展考評(píng)無(wú)可厚非，但實(shí)際上，這種評(píng)價(jià)機(jī)制導(dǎo)致子公司在進(jìn)行成本考核時(shí)，無(wú)法發(fā)揮出考評(píng)激勵(lì)作用。

從源頭追溯，企業(yè)在設(shè)置成本考核指標(biāo)時(shí)，總公司參考的數(shù)據(jù)依據(jù)以上一年度指標(biāo)完成情況為主，再基于決策層制定的績(jī)效增長(zhǎng)量，通過簡(jiǎn)單的增量或減量設(shè)置考核指標(biāo)，由于對(duì)實(shí)際情況缺乏考查與調(diào)研，以至于沒有達(dá)到目標(biāo)的公司沒有任何壓力。指標(biāo)完成程度越高，目標(biāo)壓力就越大，導(dǎo)致被評(píng)估對(duì)象對(duì)考核的公平性產(chǎn)生懷疑。

根據(jù)上一年總部制定的考核目標(biāo)值，依靠往年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速率設(shè)置考核目標(biāo)，忽視了環(huán)境因素和現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)情況的變化，致使子公司無(wú)法完成目標(biāo)，也就造成業(yè)績(jī)考核制度流于形式，無(wú)法發(fā)揮出績(jī)效考評(píng)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的約束和激烈作用。

三、施工項(xiàng)目強(qiáng)化成本控制的策略

（一）總公司層面

1.建立標(biāo)準(zhǔn)化成本管控體系

標(biāo)準(zhǔn)化成本體系的建設(shè)離不開信息技術(shù)的加持。首先，施工建設(shè)單位總負(fù)責(zé)部門需要統(tǒng)籌規(guī)劃成本體系建設(shè)，從頂層設(shè)計(jì)入手，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)分層控制的局面。子公司和項(xiàng)目管理方面要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行情況作出整體規(guī)劃，建立以業(yè)務(wù)特點(diǎn)、流程、管理模式為主要內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化成本管理子模塊。該模塊與其他管理模塊數(shù)據(jù)口徑一致，可以實(shí)現(xiàn)信息共享，并利用系統(tǒng)預(yù)警功能對(duì)責(zé)任成本指標(biāo)完成情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督。其次，充分發(fā)揮項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)應(yīng)用效果，在典型項(xiàng)目中建立BIM團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行工程實(shí)踐的探討，并對(duì) BIM技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)行總結(jié)，以構(gòu)建符合項(xiàng)目管理需求的 BIM技術(shù)應(yīng)用平臺(tái)。最后，推動(dòng)系統(tǒng)智能化轉(zhuǎn)型，即發(fā)揮物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)的應(yīng)用。例如：企業(yè)在開展資產(chǎn)管理時(shí)，可以借助二維碼與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對(duì)各資產(chǎn)進(jìn)行編碼處理，有效提高了資產(chǎn)信息錄入速度，也能夠?qū)Y產(chǎn)流轉(zhuǎn)狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤。

2.編制成本管理責(zé)任清單

根據(jù)“四有”原則，依據(jù)施工項(xiàng)目單位實(shí)際情況制定責(zé)任清單并分級(jí)管理。對(duì)各類授權(quán)決策和文件及時(shí)評(píng)價(jià)，保障授權(quán)、運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)考核指標(biāo)一致。根據(jù)各級(jí)成本管理需求，建立分層級(jí)管理的成本責(zé)任清單，各層級(jí)、部門、崗位要履行好自身的職責(zé)，明確工作中的任務(wù)，避免產(chǎn)生職責(zé)交叉、責(zé)任劃分不清晰、產(chǎn)生漏洞等現(xiàn)象。理順職責(zé)、明確界限需要做到三問，即做什么、怎么做、做得如何。前者需要明確項(xiàng)目工程中的工作內(nèi)容，權(quán)限，將責(zé)任目標(biāo)劃分到個(gè)人。后者需要明確工作關(guān)系，明確考核指標(biāo)，根據(jù)責(zé)任清單劃分責(zé)任主體，各級(jí)施工單位明確自身職責(zé)，崗位和權(quán)責(zé)體現(xiàn)在責(zé)任清單中，根據(jù)清單管理內(nèi)容，約束相關(guān)管理者不良行為或不作為等。

3.優(yōu)化分包商評(píng)價(jià)體系

在選擇分包商時(shí)，要從源頭把好關(guān)，細(xì)致規(guī)范分包商的準(zhǔn)入考核標(biāo)準(zhǔn)，施工項(xiàng)目單位根據(jù)信用等級(jí)，劃分分包商信用庫(kù)，設(shè)立優(yōu)質(zhì)、合格、不合格層級(jí)，根據(jù)信用等級(jí)對(duì)供應(yīng)商開展全面評(píng)估工作，選擇能夠滿足企業(yè)需求、物優(yōu)價(jià)廉的供應(yīng)商。對(duì)于分包商的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)從以下幾方面入手：一是分包商資質(zhì)，按照分包商的專業(yè)能力，進(jìn)行信息歸類，并將其作為選擇分包商的基礎(chǔ)，只有合格的分包商，才能參加，對(duì)發(fā)生重大安全事故的分包商，實(shí)行一票否決。二是對(duì)分包商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，即以半年為期，按照項(xiàng)目合同履約情況對(duì)分包商開展評(píng)價(jià)，在指標(biāo)設(shè)置方面應(yīng)重點(diǎn)考慮安全、質(zhì)量、施工進(jìn)度等。三是加強(qiáng)對(duì)分包商的管理，建議企業(yè)采取分級(jí)動(dòng)態(tài)管理模式，事前對(duì)分包商按照資質(zhì)、業(yè)務(wù)內(nèi)容等進(jìn)行分類，并將其信用級(jí)別分為 A、 B、C、 D四個(gè)級(jí)別。分包商的信譽(yù)評(píng)級(jí)并非不能改變，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，可將評(píng)級(jí)期限設(shè)立為一段時(shí)間內(nèi)，根據(jù)后續(xù)業(yè)務(wù)開展情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，采取相關(guān)制度來約束分包商行為，進(jìn)一步完善雙方之間的合作模式，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。

（二）子公司層面

1.加強(qiáng)成本管理策劃

首先，建立一個(gè)成本預(yù)測(cè)模型，特別是預(yù)測(cè)材料的價(jià)格變化對(duì)成本支出的影響非常關(guān)鍵。運(yùn)用材料價(jià)格預(yù)報(bào)模式，對(duì)材料價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，以引導(dǎo)企業(yè)或項(xiàng)目對(duì)主要工程物料進(jìn)行采購(gòu)，避免盲目決策。其次，成本管理計(jì)劃要有效地識(shí)別建設(shè)階段成本控制的關(guān)鍵和風(fēng)險(xiǎn)，明確成本控制的重點(diǎn)、管理流程和對(duì)策，并制定出相應(yīng)的成本控制指南，以指導(dǎo)工程現(xiàn)場(chǎng)的成本管理工作。最后，在成本管理計(jì)劃中，除了要確定目標(biāo)費(fèi)用以外，怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，是成本管理中必不可少的環(huán)節(jié)。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，就是實(shí)施相應(yīng)的管理措施，只有采取成本管理策劃，才能達(dá)到減少成本支出的目的。

2.加強(qiáng)成本管理過程監(jiān)管

改變企業(yè)的成本管理觀念，即通過減少項(xiàng)目的直接和間接費(fèi)用，使項(xiàng)目獲得較好的運(yùn)營(yíng)效益。管理者需創(chuàng)新自身管理理念，采取成本管控工作的同時(shí)也要改進(jìn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)方式，創(chuàng)新技術(shù)方案，改進(jìn)組織形式，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的費(fèi)用開支，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。此外，要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)組織評(píng)級(jí)執(zhí)行力度，建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)措施，輕資產(chǎn)在項(xiàng)目生產(chǎn)組織中影響力較大，因此，加強(qiáng)成本管理監(jiān)管過程中，要結(jié)合現(xiàn)階段發(fā)展需求，對(duì)分包商進(jìn)行細(xì)化，滿足項(xiàng)目生產(chǎn)組織方式。在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)，對(duì)分包方案進(jìn)行預(yù)估，找出適合項(xiàng)目特點(diǎn)和質(zhì)量的分包模式，以便滿足企業(yè)需求。

3.建立過程成本考核機(jī)制

企業(yè)建立過程成本考核機(jī)制，并將考核工作細(xì)分為六個(gè)環(huán)節(jié)：（1）完善考核指標(biāo)庫(kù)。結(jié)合施工項(xiàng)目從財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)維度分別設(shè)置考核指標(biāo)，共同構(gòu)成對(duì)項(xiàng)目的年度績(jī)效考核。（2）分配計(jì)算指標(biāo)權(quán)重。結(jié)合施工項(xiàng)目整體的績(jī)效目標(biāo)，劃分不同施工階段差異化的考核指標(biāo)，不同指標(biāo)劃分不同年度指標(biāo)，設(shè)立科學(xué)的考核權(quán)重。（3）下達(dá)目標(biāo)值。成本管理部門下達(dá)年度指標(biāo)值，根據(jù)審核會(huì)議結(jié)果，在項(xiàng)目責(zé)任書中明確責(zé)任目標(biāo)值。（4）監(jiān)督目標(biāo)執(zhí)行。對(duì)子公司進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對(duì)無(wú)法達(dá)標(biāo)的項(xiàng)目公司提出預(yù)警。（5）考核完成情況，考核管理部門根據(jù)最終考核數(shù)據(jù)，進(jìn)行計(jì)算，并提交上級(jí)審議。（6）關(guān)聯(lián)激勵(lì)政策。由績(jī)效考核部門編制出具考核報(bào)告，結(jié)合既定的激勵(lì)政策兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。

（三）項(xiàng)目層面

1.合理分解成本目標(biāo)

成本目標(biāo)分解遵循基本原則，按照項(xiàng)目?jī)?nèi)的工作任務(wù)和職責(zé)，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行分解，分為分包、材料、機(jī)械、臨時(shí)設(shè)施、間接成本等，將不同成本按職能部門劃分，將成本指標(biāo)分解到各個(gè)部門。此外，量化成本目標(biāo)分解。一般而言，項(xiàng)目成本中的各種費(fèi)用都可以量化，人工、材料、機(jī)械、間接費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金等，這些可以量化的費(fèi)用，按照項(xiàng)目的月度生產(chǎn)計(jì)劃和資源分配方案，分解到各個(gè)部門，并將其納入各個(gè)職能部門的每月費(fèi)用管理中。對(duì)于不能直接進(jìn)行成本量化的部門，可以將成本目標(biāo)與部門目標(biāo)進(jìn)行融合，避免產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)是以犧牲其他成本為代價(jià)的想法。

2.構(gòu)建覆蓋全員的成本考核機(jī)制

在成本考核評(píng)估中，要實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利三者之間的真正統(tǒng)一，才能實(shí)現(xiàn)成本評(píng)估。在這個(gè)項(xiàng)目中，除了業(yè)績(jī)考核的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，還應(yīng)該包括所有人共享項(xiàng)目的超額利潤(rùn)，以及根據(jù)子公司對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層的考核，對(duì)項(xiàng)目剩余人員的額外收益分配。按照不同的崗位和責(zé)任的大小，設(shè)定不同的分配系數(shù)，并在項(xiàng)目實(shí)施過程中，按照項(xiàng)目的月度評(píng)價(jià)，將超過利潤(rùn)的50%分配給項(xiàng)目的其他部門。通過對(duì)項(xiàng)目過程成本進(jìn)行評(píng)估，使各個(gè)部門的責(zé)任和義務(wù)得到統(tǒng)一，從而增強(qiáng)員工對(duì)成本的認(rèn)識(shí)和責(zé)任，并積極參與到項(xiàng)目成本的管理過程中，把成本變成利益，達(dá)到項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和個(gè)人收益目標(biāo)的完成。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，施工項(xiàng)目成本管理直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益，進(jìn)行成本控制需要從兩個(gè)方面入手，從公司總部管理方面，要建立成本管理標(biāo)準(zhǔn)體系，通過制定統(tǒng)一的管理手冊(cè)，實(shí)現(xiàn)成本管理的精細(xì)化。子公司方面，要重視總部下達(dá)的成本管控目標(biāo)，重視項(xiàng)目成本規(guī)劃，規(guī)劃方案中增加對(duì)未來成本的預(yù)測(cè)，加大風(fēng)險(xiǎn)防控，提出預(yù)警機(jī)制。此外，施工項(xiàng)目各單位要樹立成本管控意識(shí)，參與到成本管控工作中，實(shí)現(xiàn)利益雙贏。相信在多方的努力下，施工項(xiàng)目的成本管控工作會(huì)越來越完善。