平衡計分卡在建筑業(yè)績效管理中的應(yīng)用

陳劍芳

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱性產(chǎn)業(yè)之一。建筑項目施工周期長,人員流動性大,施工環(huán)境復(fù)雜,因而科學(xué)的企業(yè)績效管理方法,能夠幫助企業(yè)在管理中及時發(fā)現(xiàn)問題,改變經(jīng)營流程,增強企業(yè)持續(xù)運營能力。企業(yè)要獲得成功,就必須從戰(zhàn)略的角度分析自身生存狀態(tài),合理制定戰(zhàn)略目標(biāo),將經(jīng)營有效地融合到戰(zhàn)略實施過程中。作為一種科學(xué)的績效評價方法,將平衡計分卡應(yīng)用于建筑業(yè)企業(yè)中是十分必要的。

一、平衡計分卡理論

平衡計分卡著眼于企業(yè)戰(zhàn)略,從四個維度（財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)和成長維度）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到各項具體的績效指標(biāo)和行動方案中,可以平衡各項指標(biāo)體系的績效管理。平衡計分卡是一個將戰(zhàn)略目標(biāo)延伸到戰(zhàn)略管理的科學(xué)的績效管理模型。平衡計分卡能夠系統(tǒng)地將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合,企業(yè)長期業(yè)績和短期業(yè)績相結(jié)合,各戰(zhàn)略目標(biāo)和驅(qū)動因素相結(jié)合。

（一）財務(wù)維度

從財務(wù)管理的角度看,企業(yè)的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,實現(xiàn)股東財富最大化。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),需要良好的財務(wù)業(yè)績支持,財務(wù)指標(biāo)主要評價企業(yè)的盈利能力,如凈資產(chǎn)收益率、權(quán)益凈利率、總資產(chǎn)收益率、權(quán)益凈利率、毛利率、投資回報率等。財務(wù)維度是從權(quán)益投資人和債權(quán)投資者的角度出發(fā),解決的是諸如“股東是否滿意”一類的問題。

（二）客戶維度

一個企業(yè)要想擁有長久的競爭力和持續(xù)經(jīng)營能力,必須著眼于客戶?？蛻羰瞧髽I(yè)的獲利來源,良好的客戶指標(biāo)能夠增強企業(yè)的市場競爭力,進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)主要評價的是客戶滿意度、市場占有率、客戶保持率等。從客戶角度出發(fā),解決“客戶如何看待我們”一類的問題。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

一個成功的企業(yè)離不開科學(xué)的內(nèi)部營運制度,良好的內(nèi)部運營對提高生產(chǎn)效率、提供服務(wù)至關(guān)重要。企業(yè)要實現(xiàn)財務(wù)利益最大化,需要一個科學(xué)有效的內(nèi)部營運管理,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度是解決“我們在什么領(lǐng)域擅長”一類的問題。

（四）學(xué)習(xí)與成長維度

人才對于企業(yè)競爭力至關(guān)重要,企業(yè)要想取得成功,獲得長久的競爭力,必須不斷進步,不斷成長。學(xué)習(xí)和成長維度主要評價員工是否滿意、員工保持率、高學(xué)歷員工比例等指標(biāo),學(xué)習(xí)與成長維度即從員工的角度出發(fā),解決“我們是否在進步”一類的問題。

二、建筑業(yè)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理主要是從股權(quán)投入、債權(quán)人等外部利益相關(guān)者的角度出發(fā),以財務(wù)指標(biāo)為主,評價企業(yè)的歷史財務(wù)結(jié)果,體現(xiàn)的是短期的業(yè)績,它無法從全局出發(fā),結(jié)合戰(zhàn)略分析的角度解決戰(zhàn)略實施的問題,不利于企業(yè)運營長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。

三、平衡計分卡在建筑業(yè)企業(yè)的績效管理應(yīng)用

A公司是一家有50年歷史的老牌建筑施工企業(yè),其原有的績效評價指標(biāo)制定主要集中在提高企業(yè)利潤目標(biāo)上,采用財務(wù)業(yè)績作為績效評價指標(biāo)評價方法。該方法的缺陷在于片面追求利潤,使生產(chǎn)管理者忽視質(zhì)量、安全、品質(zhì)這些能促使企業(yè)獲得長久競爭力的關(guān)鍵性指標(biāo),從而造成管理者短期行為,忽略公司的長期發(fā)展。

為滿足公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的需要,以及上級監(jiān)管部門對工程質(zhì)量的嚴(yán)格要求,傳統(tǒng)的績效模式短板逐漸顯現(xiàn)。對此,A公司管理層決定引進平衡計分卡評價模式,從四個維度制定平衡計分卡績效評價來源來評價企業(yè)業(yè)績。A公司結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo),從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略決策再到經(jīng)營成果等方面逐層分析,將各項指標(biāo)與最終指標(biāo)聯(lián)系起來。

（一）財務(wù)方面

A公司領(lǐng)導(dǎo)層決定從兩個方面分析企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要,以實現(xiàn)企業(yè)股東財富最大化。

1.投資報酬率增長?；诮ㄖ┕て髽I(yè)的特殊性,評價項目成本主要采用分批法,即單項結(jié)算,這樣成本和利潤比較容易核算,也容易將各項目之間平行對比,克服了項目周期長、一個會計期間報表不能完整體現(xiàn)項目收支的缺點。

2.投資回收期縮短。建筑業(yè)企業(yè)一般是墊款施工,承包工程前期需要施工方投入較大的啟動資金,資金具有時間價值,若不能及時回款,將對企業(yè)造成經(jīng)濟損失。引用項目回收期的概念能督促現(xiàn)場管理者盡職盡責(zé),使施工項目經(jīng)理合理安排施工進度,警示其及時向建設(shè)方申報進度,縮短應(yīng)收賬款回收期。

（二）顧客方面

客戶是企業(yè)財富的來源,滿足客戶需要是企業(yè)價值實現(xiàn)的開始。A公司管理層決定從四個方面評價顧客滿意度。

1.業(yè)主滿意度。施工企業(yè)主要采用承包制,相比于其他行業(yè),建筑企業(yè)更具穩(wěn)定性,業(yè)主的滿意度即施工目的。因此,在設(shè)計時應(yīng)圍繞業(yè)主是否滿意,合同履約度雙方是否認(rèn)可,主要指標(biāo)體現(xiàn)在業(yè)主投訴率上。

2.主管機關(guān)滿意度。施工項目危險性高,安全、質(zhì)量在施工過程中的重要性明顯,企業(yè)不僅要注重自身安全、質(zhì)量的把控,也要合法合規(guī)生產(chǎn),主管機關(guān)定期和不定期檢查對施工企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展非常重要。因此,在設(shè)計時應(yīng)圍繞主管機關(guān)的監(jiān)察評分來衡量該維度。

3.經(jīng)營管理運行策略。建設(shè)工程項目一般采用招投標(biāo)方式確定施工承包企業(yè),工程項目的中標(biāo)率、廢標(biāo)率等可以成為該策略的指標(biāo)。

4.優(yōu)質(zhì)項目數(shù)量。主要指工程項目獲得的各種榮譽,如省級文明工地、市級文明工地、省級優(yōu)質(zhì)工程、魯班獎等。這些獎項反過來又能為企業(yè)加分,使施工企業(yè)評分靠前,提高企業(yè)中標(biāo)率等。

（三）業(yè)務(wù)流程方面

公司運行效率影響公司各價值活動的協(xié)調(diào)性。A公司決定從幾個方面來評價業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。

1.工程竣工策略。衡量施工工期是否如期進行,能否達到各檢測標(biāo)準(zhǔn),主要體現(xiàn)在工程延期率、工程項目驗收合格率、工程安全指數(shù)等指標(biāo)。

2.施工工藝改進策略。工程施工緊,如何通過科學(xué)安排改造工藝流程,達到縮短工期,節(jié)約原材料,提高生產(chǎn)質(zhì)量的目的,主要體現(xiàn)在原材料報廢率、工期浪費率等指標(biāo)。

（四）學(xué)習(xí)和成長維度方面

實施人力資源策略。建筑工地施工環(huán)境艱苦,施工作業(yè)條件差,技術(shù)人才容易流失,建筑工程質(zhì)量要求高,對技術(shù)人才的需求不斷增加,員工的職業(yè)精神、整體素質(zhì)成為企業(yè)價值鏈活動中的關(guān)鍵性指標(biāo)。主要體現(xiàn)在員工離職率、員工繼續(xù)教育、技術(shù)工人培訓(xùn)合格率、高學(xué)歷員工比例等指標(biāo)上。

四、A公司績效指標(biāo)體系設(shè)計

（一）四個維度指標(biāo)權(quán)重的確定

擁有上述績效評價指標(biāo)還不足以應(yīng)用平衡計分卡,如何分配各個指標(biāo)的權(quán)重是一個急需解決的問題。A企業(yè)管理層針對公司在建的三十幾個項目和經(jīng)決算完成的二十幾個項目,暫定財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度的指標(biāo)分別為:35%,30%,15%,20%。上一級的指標(biāo)體系確定后再合理分配到下一級,下一級根據(jù)權(quán)重再分配本部門的權(quán)重。指標(biāo)體系詳見表1。

表1 A公司績效評價指標(biāo)體系

（二）績效評價的評分辦法

績效指標(biāo)評分方法采用的是定量評分辦法,即對每個績效指標(biāo)進行評分,將績效指標(biāo)評分對應(yīng)的維度權(quán)重,再乘以指標(biāo)權(quán)重即可得出每個績效指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)?？冃е笜?biāo)得分的評價辦法如表2所示。

表2 績效指標(biāo)評分表

按項目對各個績效指標(biāo)進行評分,得出每個項目的綜合分?jǐn)?shù)。綜合得分的加權(quán)平均數(shù)就是公司整體的綜合評分,根據(jù)這個評分辦法,不僅可以對比各個不同項目部的績效情況,還可以對不同年份的績效情況作出評價,若綜合績效評分逐年增加,則說明公司管理水平不斷提高。

（三）企業(yè)績效管理辦法的具體實施

1.管理層的支持。首先必須得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。領(lǐng)導(dǎo)要明確戰(zhàn)略目標(biāo),及時了解平衡計分卡實施中的關(guān)鍵控制點,才能有效推動績效管理工作。

2.中層管理者的參與。平衡計分卡是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃е笜?biāo)和行動方案,這些方案的實施需要中層人員的傳遞和表達。中層將上層下達的目標(biāo)與自身工作結(jié)合在一起,才能在實施中及時發(fā)現(xiàn)和反饋問題,使新的績效評價方法得以實施。

3.基層員工的配合。一個戰(zhàn)略要獲得成功離不開基層員工的配合,基層員工的參與才是成功的關(guān)鍵,要讓每個員工都知曉企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),上下一心,才能成功實現(xiàn)績效考核和員工激勵有機結(jié)合,將公司的戰(zhàn)略理念深入員工心中,使企業(yè)得到良好發(fā)展。

4.定期自糾自查。一個管理方法是否有效落實,能否使企業(yè)得以發(fā)展,必須在實踐中檢驗。企業(yè)要想獲得成功,就必須定期對平衡計分卡運用情況進行總結(jié),不斷修正和改進。

5.將改進的績效指標(biāo)與公司財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。企業(yè)最終目標(biāo)是實現(xiàn)利益最大化,無論何種評價指標(biāo),最終都與企業(yè)財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合比對。

建筑企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢,在經(jīng)濟社會高質(zhì)量發(fā)展的大環(huán)境下,克服自身劣勢實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),提升自身實力是成功的關(guān)鍵。平衡計分卡可以提高企業(yè)管理效率,增強企業(yè)對員工的激勵作用,增加員工參與度。全面、合理的業(yè)績評價指標(biāo)能夠?qū)ζ髽I(yè)做出正確評價,反映戰(zhàn)略實施結(jié)果,幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。平衡計分卡將財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度有機結(jié)合,不僅可以考核企業(yè)的財務(wù)業(yè)績,還能將各驅(qū)動因素結(jié)合到戰(zhàn)略管理中來,是一個全面、系統(tǒng)的評價體系。但是,平衡計分卡本身由于其復(fù)雜性和專業(yè)性,企業(yè)要想運用這個科學(xué)的體系管理辦法,需要提高認(rèn)知能力,保證企業(yè)全員參與。所以,企業(yè)必須克服這些困難,定期評價管理實施情況,及時作出調(diào)整,方能有效實行。