EPC模式下道路項目成本預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建與實現(xiàn)

楊紅杰YANG Hong-jie

（蘭州交通大學(xué)，蘭州 730070）

0 引言

近幾年，國家大力推進工程項目EPC總承包模式，建筑企業(yè)的競爭也日益加劇。對于EPC總承包項目，如何在既定的工期和合同條件之下順利完成，又確保實現(xiàn)利潤的最大化就成了建筑企業(yè)所面臨的重大難題。探討在EPC模式下如何優(yōu)化和改進項目成本管理模式，做好項目的降本增效就成為建筑企業(yè)提高企業(yè)競爭力的必然選擇。

1 項目概況

南京足球小鎮(zhèn)道路工程位于南京市雨花經(jīng)濟開發(fā)區(qū)北部，是足球小鎮(zhèn)片區(qū)的骨架道路，交通上承擔(dān)集散功能，并服務(wù)于兩側(cè)地塊，景觀上是小鎮(zhèn)的形象展示窗口。本工程全長約2.028km，寬28m，規(guī)劃為城市支路。主要包括道路工程、市政管線工程、照明工程交通信號設(shè)施工程、綠化工程、其他附屬工程等五個單項工程。本項目為EPC總承包，由中鐵七局集團有限公司、江蘇蘇邑設(shè)計集團有限公司組成聯(lián)合體中標(biāo)，中鐵七局集團有限公司為牽頭人。業(yè)主單位為南京雨開置業(yè)有限公司。合同約定設(shè)計開工日期2020年9月30日，施工開工日期2020年10月30日，竣工日期2022年5月23日。合同工期600天。本項目合同價為224061617元，其中：建安費217999717元，設(shè)計費6061900元。

2 南京足球小鎮(zhèn)道路項目成本管理的目標(biāo)

根據(jù)公司勞務(wù)分包限價及材料調(diào)查價、設(shè)備租賃限價、以及一定編兩定額（一定編指項目的定員定編規(guī)定，兩定額指：勞務(wù)費定額和現(xiàn)場經(jīng)費定額），公司對該項目成本進行了詳細(xì)的測算，給出了該項目的紅線責(zé)任成本。具體如表1。

表1 南京足球小鎮(zhèn)道路工程紅線成本測算匯總表 單位：元

3 構(gòu)建EPC項目成本管理預(yù)警系統(tǒng)

3.1 成本預(yù)警系統(tǒng)

成本預(yù)警系統(tǒng)是以信息化為基礎(chǔ)，對公司在生產(chǎn)活動中的潛在風(fēng)險進行實時監(jiān)控，它貫穿于公司生產(chǎn)活動的全過程，是公司降低成本，提高效益的有效手段之一。目的就是在警情爆發(fā)前，分析警兆、控制警源、擬定排警對策，直至消除警患。

3.2 建立成本預(yù)警系統(tǒng)的模型

3.2.1 成本管控的預(yù)警機制

EPC項目的成本預(yù)警機制包括項目階段、控制項目、控制標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)警級別、實施方案等五個部分。預(yù)警機制是建立在月度或季度成本分析的基礎(chǔ)上，運用公司下達(dá)的項目紅線成本預(yù)算控制目標(biāo)，與項目實際成本進行分析對比，從項目總量、單項工程以及單項工程費用組成等角度，綜合考慮分別預(yù)警。預(yù)警級別分黃、橙、紅三色。從不同的預(yù)警級別分析出下一步響應(yīng)的措施和糾偏值。具體見表2。

表2 EPC道路工程項目成本控制預(yù)警機制

3.2.2 成本管控的預(yù)警系統(tǒng)模型

預(yù)警系統(tǒng)模型分為設(shè)計、采購、施工三個階段，項目成本管理團隊依據(jù)成本管理的預(yù)警機制，設(shè)計了該項目成本預(yù)警系統(tǒng)的主要工作流程以及成本控制預(yù)警系統(tǒng)模型。具體見圖1。

圖1 項目成本預(yù)警系統(tǒng)模型

4 采用掙值法理論對成本預(yù)警項目進行分析

4.1 掙值法的介紹

掙值法有三個參數(shù)，分別是計劃工程量的預(yù)算費用BCWS，已完工程量的實際費用ACWP，已完工程量的預(yù)算費用BCWP。有四個評價指標(biāo)，分別是成本偏差（CV），進度偏差（SV），成本績效指標(biāo)（CPI），進度績效指標(biāo)（SPI），由于篇幅所限，計算公式不再列出，請讀者自行查閱。

4.2 傳統(tǒng)掙值法的局限性及改進

為了最大限度避免掙值法產(chǎn)生的偏差，本文對傳統(tǒng)掙值法進行改進，引入二級掙值。主要是將項目分解成無數(shù)個二級子項目，然后對二級子項目進行掙值參數(shù)計算并分析，精確的判斷出成本偏差嚴(yán)重的二級項目，對其分析原因，采取糾偏及改進措施。

二級掙值參數(shù)計算如下：

CV（t）項目，SV（t）項目，CPI（t）項目，SPI（t）項目計算方法與傳統(tǒng)掙值法類似，不在贅述。

式中：t—當(dāng)前檢測時點，0＜t＜T；T—項目結(jié)束時間；PQ—計劃工作量；SC—預(yù)算單價成本；AQ—實際工作量；AC—實際單價成本；n—為二級子項目個數(shù)。

4.3 運用改進掙值法對成本預(yù)警項目進行分析

4.3.1 根據(jù)項目季度經(jīng)濟活動分析，統(tǒng)計分析項目的整體掙得值要素

檢查該項目2021年1季度經(jīng)濟活動分析發(fā)現(xiàn)，已完工程實際成本超出紅線責(zé)任成本71470元，達(dá)到完工進度預(yù)算值100.17%，按預(yù)警系統(tǒng)的響應(yīng)級別，預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出黃色預(yù)警，要求項目部對項目成本超支的原因進一步進行分析。

4.3.2 收集紅線成本各組成費用預(yù)算，統(tǒng)計工程計劃及工程進度

依據(jù)該項目的紅線成本費用的組成情況表，項目成本管理團隊統(tǒng)計了每個單項工程的總的工程數(shù)量，根據(jù)每個單項工程的紅線責(zé)任預(yù)算成本，計算出了每個單項工程的單方成本指標(biāo)。另外根據(jù)工程部統(tǒng)計提供的，并經(jīng)總工程師審核簽認(rèn)的開累計劃工程數(shù)量、開累實際完成工程數(shù)量，分別計算出了占每個單項工程總數(shù)量的比例。具體計算見表3。

表3 2021年1季度開累工程計劃及工程進度一覽表

4.3.3 項目改進掙值計算和分析

為了與預(yù)警系統(tǒng)成本控制預(yù)警機制中的控制標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)，需重新定義成本績效指數(shù)，重新定義的成本偏差績效指數(shù)用CPI*表示，CPI*=1/CPI。其他五個掙值參數(shù)的含義與規(guī)定的含義一致。

總體思路是：首先計算各單項工程組成費用的掙值，然后累加各單項工程組成各費用，計算各單項工程的二級掙值，再次累加各單項工程的組成費用，計算項目總體掙值。

具體步驟如下：首先統(tǒng)計各單項工程人工費、材料費、機械設(shè)備費、措施費、管理費、規(guī)費的已完工程實際成本（ACWP），然后計算各單項工程組成費用的已完工程預(yù)算成本（BCWP）、計劃工程預(yù)算成本（BCWS）、成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本績效指數(shù)（CPI*）、進度績效指數(shù)（SPI）。最后對成本績效指數(shù)CPI*＞1的單項工程組成費用發(fā)出預(yù)警，進行重點分析。本文受篇幅限制，以材料費為例進行重點說明。

通過對各單項工程材料費累計掙得值要素的分析，具體見表4，得出：

表4 2021年1季度各單項工程材料費累計掙得值要素匯總表

進度方面，該項目市政管線工程進度偏慢，市政管線工程材料費SPI為99.41%＜1，說明其實際進度慢于計劃進度，應(yīng)加快市政管線工程進度。該項目1季度單項工程道路工程進度偏快，道路工程材料費SPI為109.75%＞1，說明其實際進度快于計劃進度，應(yīng)適當(dāng)放慢道路工程進度。

成本方面，得出道路工程的材料費成本偏差CV為-96002元，成本績效指數(shù)CPI*為100.47%，說明材料費成本超支96002元，超支比例為0.47%。市政管線工程的材料費成本偏差為10914元，成本績效指數(shù)CPI*為98.58%，說明與紅線責(zé)任成本預(yù)算相比，材料費節(jié)余10914元，節(jié)約比例為1.42%。

綜上，該項目1季度成本超出紅線責(zé)任成本預(yù)算的主要原因是道路工程的材料費超出了紅線成本，其CPI*＞1，超出范圍為（0，5%），按成本預(yù)警控制標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)警系統(tǒng)對道路工程的材料費發(fā)出黃色預(yù)警。

黃色預(yù)警要求項目啟動方案1，對預(yù)警項目認(rèn)真分析原因，制定成本糾偏措施及改進建議。

5 提出成本糾偏措施及改進建議

5.1 加強項目成本過程監(jiān)管

①要轉(zhuǎn)變成本管理理念，公司層面要建立季度經(jīng)濟活動分析制度，要制定項目經(jīng)濟活動分析模板，定期召開公司經(jīng)濟活動分析會，對項目經(jīng)濟活動分析要進行指導(dǎo)和評價。

②要加強對分包隊伍的管理。項目進場后，對項目的生產(chǎn)組織方式和分包方案要進行評估，確定適合項目的生產(chǎn)組織和分包模式。對于甲供材料的要約定材料領(lǐng)用人，材料損耗系數(shù)、材料應(yīng)耗量、對超過應(yīng)耗量的要在中期分包結(jié)算中及時給予扣除。

5.2 加強材料采購和使用管理

①項目部要通過材料消耗定額來控制材料消耗數(shù)量，項目部要根據(jù)項目紅線成本材料費成本管理的目標(biāo)，制定精細(xì)、實用的消耗定額。

②執(zhí)行限額發(fā)料，要通過嚴(yán)格落實限額發(fā)料制度，控制材料用量。發(fā)料過程中，指定專人分期分批在規(guī)定限額內(nèi)領(lǐng)用，如有多余的需求，需提出申請，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后方可領(lǐng)取。建立限額領(lǐng)料考核激勵機制，對完成情況采取獎罰措施。

③采用先進技術(shù)，要重視通過技術(shù)措施來降低材料消耗、損耗。一是要對工程進行功能分析，對于功能要求不高的項目，要力求用滿足功能要求的低價材料代替高價材料，要加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。二是通過BIM技術(shù)創(chuàng)建5D造價模型，通過在BIM應(yīng)用系統(tǒng)上模擬施工進度，施工成本，得到資源需求表，提前進行材料用量的計劃和儲備，避免計劃脫離實際。三是要通過對施工情況進行詳細(xì)調(diào)查研究，在規(guī)范允許范圍內(nèi)，通過改變施工段劃分，達(dá)到節(jié)約材料的目的。