國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及改進(jìn)策略探討

林娣妹

（莆田港務(wù)集團(tuán)有限公司，福建 莆田 351158）

自上世紀(jì)美國(guó)的通用電器、杜邦等公司開始使用和推廣全面預(yù)算管理后，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，全面預(yù)算管理被越來越多的企業(yè)采用。全面預(yù)算兼具多方面的功能，能夠促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且協(xié)同企業(yè)各部門成員的工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的合理分配。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理也不斷完善，在國(guó)有企業(yè)也開始廣泛應(yīng)用。

一、國(guó)企全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）全面預(yù)算管理的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

預(yù)算管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，應(yīng)著重促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但是，很多國(guó)有企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，往往過于關(guān)注一些重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如，資產(chǎn)、收入、利潤(rùn)的增長(zhǎng)率等，而忽視了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有重要影響的其他方面，例如，客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、員工培訓(xùn)等。在當(dāng)今社會(huì)，無形資產(chǎn)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源之一，因此，企業(yè)迫切需要一套工具能夠描述企業(yè)無形資產(chǎn)是如何創(chuàng)造價(jià)值的。

（二）全面預(yù)算管理的組織體系單薄

全面預(yù)算管理需要設(shè)置完善的組織架構(gòu)，促使各部門之間相互監(jiān)督、配合、制約，這樣才能更好地完成預(yù)算任務(wù)。但是，很多國(guó)有企業(yè)的預(yù)算組織架構(gòu)不完善，僅由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算工作，但財(cái)務(wù)部門由于忙于日常的會(huì)計(jì)核算，沒有足夠的精力參與預(yù)算的監(jiān)督與協(xié)調(diào)，導(dǎo)致預(yù)算工作執(zhí)行效果較差。

（三）預(yù)算編制方式落后

部分企業(yè)仍運(yùn)用Excel表格進(jìn)行預(yù)算編制，信息化水平較差，需要人工處理大量的數(shù)據(jù)，工作量較多且需要反復(fù)的溝通與修改，不利于預(yù)算管理工作的開展。

（四）預(yù)算松弛的現(xiàn)象普遍存在

大部分國(guó)有企業(yè)存在預(yù)算松弛現(xiàn)象，以費(fèi)用預(yù)算為例，國(guó)有企業(yè)的費(fèi)用預(yù)算控制，需要將費(fèi)用控制在合理范圍內(nèi)，但是，很多部門利用一些手段來控制費(fèi)用，例如，套用其他部門的預(yù)算額度使經(jīng)費(fèi)不超標(biāo)，甚至干脆削減必要的活動(dòng)。

（五）預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制不合理

大部分國(guó)有企業(yè)的員工考核指標(biāo)主要以業(yè)績(jī)考核指標(biāo)為主，沒有引入預(yù)算管理的考核指標(biāo)，也沒有根據(jù)不同崗位及不同級(jí)別的成員設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)，無法起到激勵(lì)的作用，甚至?xí)?dǎo)致員工對(duì)預(yù)算管理有抵觸情緒，不利于預(yù)算工作的開展。

二、國(guó)企全面預(yù)算管理的改進(jìn)策略

（一）全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

1.明確全面預(yù)算的目的

首先，預(yù)算管理能夠解決資源配置中存在的問題，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，促使企業(yè)達(dá)成既定的管理規(guī)劃。企業(yè)的預(yù)算管理工作需要通過恰當(dāng)?shù)墓芾硪?guī)劃，使企業(yè)的管理機(jī)制更加科學(xué)，借助預(yù)算管理機(jī)制，促使企業(yè)的總體目標(biāo)順利達(dá)成。進(jìn)而使企業(yè)各層級(jí)人員對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)形成清晰的認(rèn)識(shí)，并通過預(yù)算管理明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、出資者、員工之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，落實(shí)權(quán)責(zé)制度，防范企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)越權(quán)等一系列問題。其次，企業(yè)的預(yù)算管理需要對(duì)企業(yè)的管理活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化，通過制定完善的管控措施，確保企業(yè)的預(yù)算管理工作順利開展，解決預(yù)算管理工作中傳統(tǒng)管理模式下權(quán)責(zé)分配不清晰的問題，通過落實(shí)預(yù)算管理工作具體要求，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)工作的有效管控，以發(fā)揮預(yù)算工作應(yīng)有的效果，針對(duì)預(yù)算工作中存在的各類問題制定完善的優(yōu)化對(duì)策及建議，以保障企業(yè)預(yù)算的各類問題有效解決。最后，企業(yè)需要通過優(yōu)化預(yù)算管理指標(biāo)體系，促使企業(yè)的全體成員主動(dòng)投入預(yù)算工作中，讓員工更加積極地參與工作，并結(jié)合員工完成預(yù)算工作的效果開展考評(píng)，使員工的工作效率得到提升，以更加積極的態(tài)度投入預(yù)算管理體系中，幫助企業(yè)順利完成管理規(guī)劃。

2.明確全面預(yù)算管理的原則

首先，全面性原則。全面性原則要求企業(yè)基于業(yè)財(cái)融合的要求，站在企業(yè)整體角度分析企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理工作，落實(shí)企業(yè)內(nèi)部全體成員的職責(zé)分工與管理要求，促使預(yù)算管理體系具有規(guī)范性，保障預(yù)算符合業(yè)務(wù)的實(shí)際特點(diǎn)。在預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)，不僅需要分析財(cái)務(wù)目標(biāo)，還需要分析業(yè)務(wù)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)有效融合的目的。其次，目標(biāo)管理原則。企業(yè)的全面預(yù)算管理工作必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，企業(yè)在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，需要明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的發(fā)展前景和管理規(guī)劃，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度目標(biāo)，以確保企業(yè)每個(gè)年度的目標(biāo)能夠根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分步實(shí)現(xiàn)。通過明確企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑與方式，落實(shí)預(yù)算管理工作具體要求。

3.明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

首先，企業(yè)的預(yù)算工作在執(zhí)行過程中要不斷對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行反饋，將預(yù)算目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)，并不斷細(xì)化為各部門目標(biāo)[1]。各部門在收到企業(yè)下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)后，根據(jù)自身的實(shí)際情況，將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化為季度、月度的預(yù)算，并分解到不同的崗位。其次，戰(zhàn)略目標(biāo)要具有導(dǎo)向性，在企業(yè)的不同階段也有不同的管控特點(diǎn)，例如，在初創(chuàng)期的預(yù)算側(cè)重是對(duì)資金進(jìn)行籌集，對(duì)收支進(jìn)行控制。在成熟期的預(yù)算重點(diǎn)是對(duì)成本進(jìn)行控制，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。因此，國(guó)有企業(yè)在不同的時(shí)期也必須制定相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)規(guī)劃，各階段所側(cè)重的戰(zhàn)略方向也有所不同，通過明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確預(yù)算的方向，并對(duì)預(yù)算流程進(jìn)行不斷優(yōu)化，以制定符合企業(yè)所處階段的預(yù)算目標(biāo)。

（二）健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

1.完善預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

健全的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是完成預(yù)算的基礎(chǔ)，只有實(shí)現(xiàn)了組織機(jī)構(gòu)的完善，才能促使各項(xiàng)工作更加規(guī)范。國(guó)有企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)普遍存在一定的問題，雖然部分企業(yè)設(shè)置了預(yù)算管理委員會(huì)，但是，預(yù)算管理委員會(huì)并沒有發(fā)揮應(yīng)有的效果。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)要包括股東大會(huì)、董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室?guī)讉€(gè)主體，各主體要各司其職完成所對(duì)應(yīng)的工作。預(yù)算管理委員會(huì)主要包括董事會(huì)和企業(yè)各部門的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)對(duì)全面預(yù)算管理的制度進(jìn)行修訂，并對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行審批；預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)日常預(yù)算工作的決策和執(zhí)行；人力資源部門作為預(yù)算管理的考核部門，負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算工作執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)。

2.加強(qiáng)對(duì)全體員工的培訓(xùn)

通過對(duì)企業(yè)全體成員的培訓(xùn)，有助于讓內(nèi)部的員工對(duì)預(yù)算管理形成正確的理解，避免內(nèi)部員工對(duì)預(yù)算管理工作不重視而阻礙企業(yè)預(yù)算工作開展的問題。企業(yè)需要讓員工了解工作的要求，增加員工對(duì)預(yù)算工作的責(zé)任感，讓員工重視預(yù)算的要求，從而促使預(yù)算工作更加科學(xué)、合理。在條件允許的情況下，企業(yè)可以聘請(qǐng)行業(yè)專家、專業(yè)講師等到企業(yè)內(nèi)部開展相關(guān)工作的培訓(xùn)、講解，從而促使預(yù)算管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)全員參與。

（三）完善全面預(yù)算的編制

1.優(yōu)化預(yù)算編制程序

企業(yè)需要對(duì)各類信息進(jìn)行充分的判斷，通過合理的編制方法和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木幹瞥绦?，?duì)預(yù)算出現(xiàn)的差異進(jìn)行分析，并制定有效的考評(píng)激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)要明確預(yù)算管理中各環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)，從預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核都需要明確管控流程。在預(yù)算編制前，需要對(duì)各類信息進(jìn)行收集、匯總、分析，例如，編制銷售預(yù)算時(shí)，要對(duì)市場(chǎng)部門的市場(chǎng)信息進(jìn)行預(yù)測(cè)與分析，并整理客戶資料，收集各類相關(guān)信息。同時(shí)，要注意預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整是一個(gè)連續(xù)的過程，需要在此過程中不斷對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行反饋，因此，必須加大信息化建設(shè)力度，以降低企業(yè)的成本并減少誤差，促使預(yù)算更具有可操作性與科學(xué)性[2]。

2.細(xì)化預(yù)算編制內(nèi)容

首先，銷售預(yù)算。企業(yè)銷售預(yù)算包括銷售收入預(yù)算、銷售毛利預(yù)算等方面的預(yù)算，企業(yè)的人工、材料、成本等方面的支出是由企業(yè)產(chǎn)量決定的，產(chǎn)量又是根據(jù)銷量決定的，銷售預(yù)算對(duì)企業(yè)預(yù)算較為重要，是預(yù)算的起點(diǎn)。企業(yè)在編制銷售預(yù)算時(shí)，需要分析以往年度的銷量，并結(jié)合下一年度客戶的需求以及行業(yè)的發(fā)展進(jìn)行分析，結(jié)合銷售部門與客戶的談判制定具體的銷售計(jì)劃。其次，采購預(yù)算。企業(yè)需要合理分析采購量，并建立采購預(yù)警機(jī)制，當(dāng)部分供應(yīng)商無法及時(shí)供貨時(shí)，需要及時(shí)選擇備選供應(yīng)商，由其他供應(yīng)商供貨，避免企業(yè)供貨中斷導(dǎo)致的問題。最后，利潤(rùn)預(yù)算。利潤(rùn)預(yù)算是結(jié)合下一年度的規(guī)劃，以彈性預(yù)算的方法進(jìn)行編制的預(yù)算。在利潤(rùn)預(yù)算編制完成后需要分析利潤(rùn)預(yù)算是否符合企業(yè)管理層要求，若不符合則需要對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

3.選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法

國(guó)有企業(yè)的員工必須轉(zhuǎn)變工作觀念，優(yōu)化預(yù)算編制方法。例如，可以采用滾動(dòng)預(yù)算的方法進(jìn)行編制。同時(shí)，為了縮減預(yù)算編制成本，針對(duì)變動(dòng)不大的費(fèi)用，企業(yè)可以采用增量預(yù)算的方法編制，對(duì)于變化較大的費(fèi)用，例如，業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等費(fèi)用，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況及下一年度的發(fā)展目標(biāo)，以零基預(yù)算的方法進(jìn)行編制。

（四）提高全面預(yù)算執(zhí)行效果

1.加強(qiáng)全面預(yù)算的控制

首先，企業(yè)的預(yù)算管理工作下達(dá)之后，就需要嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)成本費(fèi)用和需要重點(diǎn)監(jiān)控的預(yù)算指標(biāo)需要重點(diǎn)監(jiān)督，例如，對(duì)資金調(diào)度、采購等事項(xiàng)重點(diǎn)監(jiān)督，采取及時(shí)的管控措施；其次，在預(yù)算執(zhí)行過程中要強(qiáng)調(diào)剛性原則，嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)開展各項(xiàng)工作；再次，要加強(qiáng)預(yù)算的考評(píng)工作，健全監(jiān)督體系，通過適當(dāng)控制促使預(yù)算有效執(zhí)行；最后，預(yù)算管理是一個(gè)循環(huán)過程，每年度的循環(huán)對(duì)下一個(gè)循環(huán)都具有參考價(jià)值。因此，在年度結(jié)束需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行分析、總結(jié)并形成數(shù)據(jù)庫，以便對(duì)未來的預(yù)算制定提供參考依據(jù)，并通過不斷反思，優(yōu)化企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，促使預(yù)算管理工作不斷完善。

2.建立跟蹤反饋機(jī)制

企業(yè)需要密切關(guān)注預(yù)算編制過程的偏差，并分析各類存在的偏差，對(duì)偏差進(jìn)行及時(shí)、有效的反饋，建立由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的跟蹤反饋系統(tǒng)。在每月的月初，各部門將上一月度的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果交給企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，并將預(yù)算偏差進(jìn)行細(xì)致分析，落實(shí)責(zé)任。為了進(jìn)一步提高預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的效果，企業(yè)要建立預(yù)算監(jiān)控的多層次監(jiān)控體系，各預(yù)算執(zhí)行部門在提交預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)時(shí)，需要由部門領(lǐng)導(dǎo)分析預(yù)算工作的偏差，判斷各項(xiàng)成本費(fèi)用是否完成了既定的目標(biāo)。財(cái)務(wù)部門在對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)行分析之后，提交給企業(yè)的管理層，由管理層對(duì)各部門的偏差進(jìn)行分析與協(xié)調(diào)，落實(shí)預(yù)算體系的監(jiān)控機(jī)制。

3.進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造

預(yù)算是對(duì)未來的事項(xiàng)的提前評(píng)估，難以做到完全精確，如果存在特殊的事項(xiàng)，也要不斷完善和調(diào)整預(yù)算。企業(yè)管理層應(yīng)將預(yù)算和實(shí)際相結(jié)合，找出預(yù)算的偏差及原因，需要建立預(yù)算小組，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的溝通，通過業(yè)務(wù)流程再造，改善全面預(yù)算管理體系。業(yè)務(wù)流程再造是通過對(duì)業(yè)務(wù)的分析來優(yōu)化業(yè)務(wù)過程，使企業(yè)找到資源配置的優(yōu)化方式，以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

（五）完善全面預(yù)算考評(píng)和激勵(lì)制度

1.建立科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

企業(yè)需要建立權(quán)責(zé)利對(duì)等的考核體系，明確不同員工的責(zé)任。若無法完成相應(yīng)的指標(biāo)，則需要給予相應(yīng)的懲罰。在預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)需要注意，指標(biāo)不僅要區(qū)分崗位，還需要注重對(duì)員工的激勵(lì)性作用，不能讓員工因目標(biāo)難以達(dá)成而懈怠工作，要通過激勵(lì)來調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，并結(jié)合員工的實(shí)際情況針對(duì)崗位來設(shè)置不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。為了確保預(yù)算考核指標(biāo)充分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，提高預(yù)算考核的科學(xué)性，企業(yè)需要在平衡計(jì)分卡的角度對(duì)企業(yè)的預(yù)算開展績(jī)效考核，分別從四個(gè)維度開展考核。首先，在財(cái)務(wù)層面追求的是股東價(jià)值最大化，這也是衡量其他層面是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)財(cái)務(wù)層面需要分析企業(yè)的哪些指標(biāo)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃產(chǎn)生影響，主要分析企業(yè)的盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力等方面的相關(guān)指標(biāo)。其次，客戶層面要求企業(yè)在市場(chǎng)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，加強(qiáng)對(duì)客戶群體的維護(hù)，并維系好與客戶的關(guān)系。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，企業(yè)只有維護(hù)好客戶群體，提高客戶滿意度，才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。再次，內(nèi)部流程層面要求企業(yè)優(yōu)化自身的管理流程，促使企業(yè)的各項(xiàng)內(nèi)部流程更加高效，改善企業(yè)的內(nèi)部溝通機(jī)制，提高審批時(shí)效。最后，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面要求企業(yè)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，并加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，讓員工在工作過程中提高自身的學(xué)習(xí)能力與專業(yè)度，讓員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。分別對(duì)四個(gè)維度的指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，能夠有效提高預(yù)算考核的效果，讓企業(yè)的全體員工注重各環(huán)節(jié)的工作。

2.建立預(yù)算與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)的機(jī)制

將員工創(chuàng)造的業(yè)績(jī)作為考核標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)置激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，綜合員工的個(gè)人能力和企業(yè)的工作環(huán)境對(duì)預(yù)算進(jìn)行考核。員工的績(jī)效需要通過獎(jiǎng)懲并重的方式考核，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)效果。同時(shí)，企業(yè)針對(duì)高管和普通員工需要區(qū)別對(duì)待，針對(duì)高管可以采用年薪制的長(zhǎng)期激勵(lì)方法，以股票期權(quán)、限制性股票等方式進(jìn)行激勵(lì)，促使企業(yè)管理層的利益和企業(yè)利益相捆綁。對(duì)不同的責(zé)任中心也需要區(qū)別對(duì)待，獎(jiǎng)懲方式需要進(jìn)行差異化設(shè)置，例如，對(duì)利潤(rùn)中心而言，可以按直接考評(píng)和比例獎(jiǎng)考評(píng)。直接考評(píng)是利潤(rùn)目標(biāo)完成則直接獎(jiǎng)勵(lì)，比例考評(píng)是按照不同指標(biāo)的權(quán)重來計(jì)算相應(yīng)的考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于普通員工的考評(píng)而言，考評(píng)需要以工資薪金為主，同時(shí)還需要和員工的獎(jiǎng)金福利相掛鉤，促使員工提高工作積極性。

三、結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，企業(yè)的發(fā)展模式從高速發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展。國(guó)有企業(yè)要適應(yīng)新的發(fā)展模式，就必須加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的研究，通過全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)自身資源的優(yōu)化。對(duì)此，國(guó)有企業(yè)有必要針對(duì)全面預(yù)算管理中存在的各類問題進(jìn)行研究與分析，通過對(duì)各類問題的解決，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。