論汽車整車開發(fā)過程中的項目管理

廖興濤， 吳 黎， 蘇玉珍， 徐林紅， 唐 浩

（1.廣汽菲亞特克萊斯勒汽車有限公司產(chǎn)品工程技術(shù)中心， 湖南長沙 410082；2.湘潭理工學(xué)院， 湖南湘潭 411100）

隨著科技的進(jìn)步、 時代的發(fā)展以及大眾消費需求的不斷提高， 汽車市場競爭日趨激烈。 同時， 由于各造車新勢力的加入和其它領(lǐng)域如ICT、 互聯(lián)網(wǎng)甚至傳統(tǒng)家電行業(yè)的不斷介入， 汽車整車的開發(fā)過程和相應(yīng)的項目管理活動也得與時俱進(jìn)， 不斷優(yōu)化才能立于不敗之地。

從整車開發(fā)過程來說， 設(shè)計和生產(chǎn)汽車產(chǎn)品是一項極其復(fù)雜的工作。 汽車產(chǎn)品本身非常復(fù)雜， 它涉及很多系統(tǒng)， 每個系統(tǒng)都必須在所有可能的道路、 交通和天氣的綜合條件下協(xié)同工作， 以滿足具有不同特點、 能力和條件的駕駛員和用戶的使用。 汽車產(chǎn)品開發(fā)流程需要多年的資源積累， 包括許多復(fù)雜的、 協(xié)調(diào)的、 高投入的設(shè)計、 評價、 生產(chǎn)和裝配過程。 復(fù)雜的汽車產(chǎn)品還必須滿足廣泛的客戶需求， 并符合政府的法規(guī)要求及公司管理的目標(biāo)和要求。

面對復(fù)雜的整車開發(fā)過程， 項目管理這一系統(tǒng)的管理方法是必不可少的。 項目管理就是將知識、 技能、 工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動， 以滿足項目的要求。 有效的項目管理能夠幫助汽車企業(yè)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)， 滿足相關(guān)方的期望， 提高可預(yù)測性， 提高成功的概率， 在適當(dāng)?shù)臅r間交付正確的產(chǎn)品， 解決問題和爭議， 及時應(yīng)對風(fēng)險，優(yōu)化組織資源的使用， 管理制約因素范圍、 品質(zhì)、 進(jìn)度、成本、 資源等制約因素。 本文結(jié)合整車開發(fā)流程的特點，運(yùn)用理論聯(lián)系實際的方法， 探究項目管理在汽車整車開發(fā)過程中的應(yīng)用。

1 整車開發(fā)流程

產(chǎn)品開發(fā)流程是公司為創(chuàng)造、 定義、 開發(fā)、 制造產(chǎn)品以及將產(chǎn)品推向市場而進(jìn)行的相關(guān)活動的邏輯順序。 產(chǎn)品開發(fā)流程由階段、 里程碑、 交付物和KPI等組成。 對于汽車整車開發(fā)而言， 一個顯著的特點就是需判斷該產(chǎn)品是否涉及平臺架構(gòu)開發(fā)。 如涉及架構(gòu)開發(fā)， 則架構(gòu)開發(fā)階段相對于整車開發(fā)階段有一定的提前量， 也有部分的重疊時間。為便于理解， 本文所闡述實例不涉及架構(gòu)開發(fā)。 整車開發(fā)過程分為預(yù)研、 工程開發(fā)、 生產(chǎn)導(dǎo)入、 市場導(dǎo)入四大階段。整車開發(fā)流程主要規(guī)定前3階段和市場導(dǎo)入的前半部分即開始銷售為止。 圖1總結(jié)了一個整車開發(fā)流程的實例。

圖1 整車開發(fā)流程圖

1） 概念階段： 根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場機(jī)遇， 策劃需要開發(fā)的產(chǎn)品及其目標(biāo)客戶、 相應(yīng)的項目經(jīng)濟(jì)性戰(zhàn)略。

2） 戰(zhàn)略定義： 根據(jù)市場需求和公司營業(yè)利潤目標(biāo)， 將概念階段確定的產(chǎn)品策劃轉(zhuǎn)化為技術(shù)、 性能、 成本和品質(zhì)目標(biāo)。

3） 目標(biāo)定義： 項目目標(biāo)和產(chǎn)品內(nèi)容從整車級別分解到系統(tǒng)和零件級別。 重點是可行性分析和詳細(xì)的規(guī)劃活動（進(jìn)度、 成本、 品質(zhì)、 風(fēng)險）。 造型主題凍結(jié)。

4） 技術(shù)開發(fā)： 詳細(xì)開發(fā)階段， 確保零件滿足測試和在工廠第一輪試制的交樣需求。 活動的重點是設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品和開發(fā)制造工藝。

5） 模具開發(fā)： 采購階段已完成， 所有供應(yīng)商已定點。啟動模具及生產(chǎn)第一批零件。 啟動系統(tǒng)和零件測試。

6） 過程驗證： 本階段的目標(biāo)是驗證產(chǎn)品項目， 并測試生產(chǎn)節(jié)拍。

7） 小批量生產(chǎn)： 對制造工藝進(jìn)行確認(rèn)和驗證。 項目的品質(zhì)經(jīng)過檢查和批準(zhǔn)。 最終的量產(chǎn)批準(zhǔn)。

8） 爬坡： 量產(chǎn)爬坡及投放市場。

2 整車項目管理

針對整車開發(fā)的項目管理是利用所掌握的項目各種信息來計劃、 監(jiān)控、 管理項目開發(fā)過程中的各項工作， 確保開發(fā)項目在范圍、 品質(zhì)、 成本、 時間目標(biāo)控制下完成設(shè)計開發(fā)任務(wù)。

根據(jù)最新的項目管理理論體系， 項目管理分為五大過程組和十大知識領(lǐng)域。 五大過程組為： 規(guī)劃過程組、 啟動過程組、 執(zhí)行過程組、 監(jiān)控過程組和收尾過程組。 十大知識領(lǐng)域包括項目整合管理、 項目范圍管理、 項目時間管理、項目成本管理、 項目品質(zhì)管理、 人力資源管理、 項目溝通管理、 項目風(fēng)險管理、 項目采購管理、 項目干系人管理。本文著重對十大知識領(lǐng)域中的范圍、 時間、 品質(zhì)、 成本幾大知識領(lǐng)域進(jìn)行闡述。

2.1 項目范圍管理

項目范圍， 即項目的工作范圍， 是指項目團(tuán)隊為了提交出符合要求的項目產(chǎn)品、 服務(wù)或成果而必須完成的全部工作。 項目范圍管理則旨在確保做且只做所需要的全部工作， 既不少做也不多做。

項目范圍的確定是通過概念階段、 戰(zhàn)略定義、 目標(biāo)定義逐漸明晰和確定下來的， 并且在項目批準(zhǔn)里程碑獲得批準(zhǔn)和最終的確認(rèn)。

項目范圍變更包含但不限于產(chǎn)品的配置變更 （調(diào)整配置、 增加或減少車型、 顏色變更）、 VAVE、 品質(zhì)改善、 工藝改善、 法規(guī)相關(guān)更改、 產(chǎn)品關(guān)鍵性能變更、 產(chǎn)品的商務(wù)前提的更改等。

在項目批準(zhǔn)里程碑批準(zhǔn)后一直到量產(chǎn)里程碑之間， 根據(jù)需要項目范圍都可以產(chǎn)生變更。 變更的來源主要有產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊、 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊以及公司其它各部門。 原則上涉及配置變更的需求要提交到項目管理團(tuán)隊匯總， 并通過公司的相應(yīng)高層級例會批準(zhǔn)方可執(zhí)行。 其中可行性分析通過發(fā)布項目調(diào)研公告來開展， 可行性在公司相關(guān)會議上批準(zhǔn)后按正常的設(shè)計變更流程予以實施。 為確保項目品質(zhì)， 涉及配置變更的工作有相應(yīng)的時間要求， 需要在距離量產(chǎn)一定的時間之前提出相關(guān)變更才有可能被允許。

2.2 項目時間管理

項目計劃分為一級計劃、 二級計劃， 每類計劃根據(jù)管理內(nèi)容的不同， 呈現(xiàn)不同的形式， 如表1所示。 低層級計劃應(yīng)與其上級計劃相匹配， 不得遲于和超出上級計劃時間和要求。

表1 項目計劃分類及其呈現(xiàn)形式

里程碑計劃即項目大日程， 包括從開始概念方向到量產(chǎn)各里程碑時間。 本計劃是項目團(tuán)隊從開始概念方向至項目批準(zhǔn)里程碑期間逐步細(xì)化并制定的項目各里程碑節(jié)點的時間計劃， 該計劃應(yīng)充分考慮各領(lǐng)域的需求和相關(guān)風(fēng)險制定合理的階段周期。 最終版計劃為后續(xù)開發(fā)工作奠定基礎(chǔ)，原則上需由項目經(jīng)理編制完成， 經(jīng)過各領(lǐng)域確認(rèn)達(dá)成一致，并根據(jù)實際情況更新， 在項目批準(zhǔn)前形成最終版。

項目開發(fā)計劃是指導(dǎo)項目團(tuán)隊從項目批準(zhǔn)至開始銷售期間開展工作的最高級計劃， 原則上項目批準(zhǔn)后一個月內(nèi)完成簽字釋放， 其關(guān)鍵節(jié)點需與項目批準(zhǔn)時保持一致， 如項目量產(chǎn)日期等。 各領(lǐng)域應(yīng)根據(jù)本項目的項目范圍、 交付時間、 性能品質(zhì)目標(biāo)、 成本目標(biāo)， 對項目的主計劃、 項目各階段工作內(nèi)容和交付物要求進(jìn)行合理策劃。 在策劃時，各領(lǐng)域應(yīng)結(jié)合本項目的開發(fā)周期情況， 在保證重要交付物不變的情況下， 可根據(jù)本項目情況對其它交付物要求進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

二級計劃即各領(lǐng)域計劃， 指導(dǎo)本領(lǐng)域開展工作， 二級計劃應(yīng)在一級計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行更詳細(xì)的策劃并細(xì)化完成時間和要求， 必須能指導(dǎo)專業(yè)領(lǐng)域成員工作的開展。 二級計劃內(nèi)容一般根據(jù)各部門對應(yīng)KPI進(jìn)行策劃， 對重要KPI制定更詳細(xì)的推進(jìn)計劃； 二級計劃需依據(jù)整車開發(fā)大日程推進(jìn)計劃制定并細(xì)化， 需在一級大日程推進(jìn)計劃發(fā)布后， 由各領(lǐng)域獨立完成并由項目經(jīng)理審核實施。 簽批文檔提交項目團(tuán)隊統(tǒng)一存檔。

計劃編制完成以后， 最關(guān)鍵的部分是實施計劃的監(jiān)控和變更管理。 項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)在每周項目例會上通報項目接下來需要完成的項目節(jié)點管理清單 （至少覆蓋到后3個月的任務(wù)）， 項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)在每兩周管理層例會上針對一級日程計劃向管理層匯報。 項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該共同確保項目一級計劃的達(dá)成， 如評估后明確需要調(diào)整項目一級計劃， 則需要充分評估后上管理層例會進(jìn)行評審， 如需調(diào)整量產(chǎn)時間則需要上升到項目最高級別會議進(jìn)行評審并獲得同意后方可實施。項目經(jīng)理通過執(zhí)行公告通知項目團(tuán)隊更新各自負(fù)責(zé)計劃并按新計劃實施。

2.3 項目成本管理

項目成本管理的對象主要包括項目投資成本和整車物料成本。

1） 項目成本管理的目標(biāo)是保證在項目批準(zhǔn)前有完善的經(jīng)濟(jì)可行性評估過程， 并且通過對項目實施過程中實際情況的監(jiān)控， 保證該經(jīng)濟(jì)可行性評估得到及時更新。

2） 項目成本的收益目標(biāo)主要包括營業(yè)利潤率、 凈現(xiàn)值等。 項目成本目標(biāo)應(yīng)該在概念階段設(shè)定， 以此結(jié)合各項投資費用、 相應(yīng)的商務(wù)前提如價格、 銷量以及相應(yīng)的營業(yè)費用、 管理費用、 財務(wù)費用等以及相應(yīng)的整車物料成本目標(biāo)綜合做出經(jīng)濟(jì)可行性分析。 項目經(jīng)濟(jì)可行性在前期里程碑需要由財務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行3輪的測算和更新， 并且要確保在項目批準(zhǔn)的里程碑時達(dá)成項目收益目標(biāo)。

3） 項目批準(zhǔn)后， 各領(lǐng)域應(yīng)該監(jiān)督和控制本領(lǐng)域的預(yù)算使用， 財務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該幫助各領(lǐng)域完成其工作。 財務(wù)領(lǐng)域定期收集和監(jiān)控各個領(lǐng)域的投資費用實際發(fā)生情況， 并且在相應(yīng)里程碑組織評審。 如在項目開發(fā)過程中項目經(jīng)濟(jì)性評估有重大風(fēng)險或重大變更， 也應(yīng)由財務(wù)領(lǐng)域匯總由項目經(jīng)理組織在項目的最高決策組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯報決策。

4） 項目投資成本管理。 項目投資成本主要指為了配合新項目的順利量產(chǎn)各個領(lǐng)域新產(chǎn)生的費用， 主要包括研發(fā)費用、 模具費用以及各領(lǐng)域為配合項目或生產(chǎn)需求所做的投資費用。 研發(fā)費用以及供應(yīng)商模具費用由產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊設(shè)定， 其它投資費用由各領(lǐng)域進(jìn)行設(shè)定。 相應(yīng)的管理活動主要分投資經(jīng)濟(jì)可行性和投資費用監(jiān)控、 管理兩個階段。

項目投資費用由項目管理工程師從各領(lǐng)域進(jìn)行收集，并交給財務(wù)匯總進(jìn)行項目的經(jīng)濟(jì)可行性測算和分析， 項目的投資費用跟隨項目經(jīng)濟(jì)性分析在前期里程碑需要進(jìn)行3輪的測算和更新， 并且要確保在項目批準(zhǔn)的里程碑時達(dá)成項目收益目標(biāo)。

項目投資費用監(jiān)控和管理的基礎(chǔ)是費用預(yù)算， 而費用預(yù)算的輸入是項目批準(zhǔn)時的數(shù)據(jù)。 各領(lǐng)域為了實現(xiàn)費用的有效控制， 任何費用發(fā)生之前， 必須經(jīng)過申請、 審核和批準(zhǔn)。 如有領(lǐng)域的預(yù)算不足需要申請項目后備金或者需要新申請預(yù)算， 則同樣需要經(jīng)過申請、 審核和批準(zhǔn)流程。

為了跟蹤項目總體的經(jīng)濟(jì)性， 各領(lǐng)域應(yīng)對其投資費用的使用情況進(jìn)行監(jiān)控， 財務(wù)應(yīng)幫助各領(lǐng)域完成其工作， 且相應(yīng)信息應(yīng)匯總到項目經(jīng)理在各里程碑進(jìn)行匯報。

2.4 項目品質(zhì)管理

項目品質(zhì)是項目獲得成功的關(guān)鍵約束之一， 在此著重介紹里程碑評審管理， 其它還包括樣件品質(zhì)管理、 新車型品質(zhì)管理、 新車型品質(zhì)問題等各大板塊， 需要統(tǒng)一考慮和應(yīng)用。

各里程碑的KPI參考整車開發(fā)流程予以實施。 原則上項目批準(zhǔn)時預(yù)測的各項KPI應(yīng)該能順利進(jìn)行， 如在項目批準(zhǔn)時評估存在一級KPI將嚴(yán)重偏離整車開發(fā)流程設(shè)定的一級KPI目標(biāo)值且獲得了管理層的認(rèn)可， 則該偏差許可的項目目標(biāo)KPI應(yīng)作為項目批準(zhǔn)文件的一部分并供項目團(tuán)隊后續(xù)參考使用。 項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該在項目批準(zhǔn)之后， 參考整車開發(fā)流程完成各領(lǐng)域一級KPI制定， 經(jīng)項目經(jīng)理進(jìn)行簽批發(fā)布。 原則上項目的關(guān)鍵里程碑需要進(jìn)行正式的里程碑評審會議。 由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)設(shè)置里程碑評審時間， 正式里程碑評審會議需要在里程碑之前1～2周內(nèi)進(jìn)行。 正式里程碑評審會議之前根據(jù)需要可舉行預(yù)評審。 考慮到具體項目開發(fā)類型的不同，項目團(tuán)隊將在項目批準(zhǔn)前設(shè)定好具體項目的階段周期以及需要管控的里程碑， 項目批準(zhǔn)后按批準(zhǔn)時設(shè)定的里程碑進(jìn)行評審管控， 項目相應(yīng)KPI也按對應(yīng)里程碑推進(jìn)。 里程碑評審會議上， 決策人根據(jù)項目各KPI現(xiàn)狀， 將形成閥門通過、閥門帶條件通過、 閥門不通過等決議。 如閥門帶條件通過則需要進(jìn)行挽回行動， 且挽回行動需確保在下一里程碑評審之前完成。 如閥門不通過需要重新評估項目時間， 如項目團(tuán)隊確認(rèn)需調(diào)整量產(chǎn)時間， 則需要由項目經(jīng)理匯總相應(yīng)資料提請項目最高層級會議審批。

3 結(jié)論

本文首先分析了汽車行業(yè)整車開發(fā)過程中的現(xiàn)狀和問題， 并闡述了整車開發(fā)流程和項目管理方法的理論知識，然后結(jié)合整車開發(fā)流程的實例， 闡述了項目管理相關(guān)知識領(lǐng)域在汽車開發(fā)項目實踐中的應(yīng)用。 將項目管理手段對產(chǎn)品開發(fā)全過程進(jìn)行管理， 可以較好控制項目范圍和產(chǎn)品范圍， 有效縮短項目周期， 節(jié)約項目成本， 減少風(fēng)險問題，嚴(yán)控產(chǎn)品品質(zhì)。 項目管理不僅僅是學(xué)習(xí)理論知識， 關(guān)鍵是充分利用項目管理知識理論和本公司的開發(fā)流程體系、 組織架構(gòu)、 相應(yīng)資源等結(jié)合制定適應(yīng)本公司的項目管理辦法，并遵循開展相應(yīng)的項目管理工作， 且最終以獲得預(yù)想的商業(yè)利益作為目標(biāo)來推動項目的成功。