疫情下境外工程本土化管理模式探索

唐霖輝

(中國武夷實(shí)業(yè)股份有限公司國際事業(yè)部，福建 福州 350003)

0 引言

境外項(xiàng)目具有艱苦性、分散性、特殊性、復(fù)雜性、敏感性等特點(diǎn)，境外工程項(xiàng)目管理一般表現(xiàn)出點(diǎn)雜、面廣、線長的特征。加上近幾年新冠疫情的持續(xù)影響，讓境外施工企業(yè)面臨管理成本上升與利潤下降等諸多困難，通過實(shí)踐我們可以看到，采用少數(shù)管理人才培養(yǎng)與用工本土化相結(jié)合管理模式可有效降低企業(yè)在疫情下的管理成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)保值增值目標(biāo)。

1 境外工程施工企業(yè)面臨的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

1.1 項(xiàng)目各類管理成本激增

（1）疫情防控方面成本增加，主要包括日常防疫物資的采購與儲(chǔ)備。

（2）日常常態(tài)化防控開支，如定期的核酸檢測費(fèi)，員工感染后的隔離費(fèi)、治療費(fèi)等。

（3）員工休假成本劇增，機(jī)票價(jià)格基本達(dá)到了疫情前的10 倍之多，國內(nèi)隔離、檢測費(fèi)用以及各類休假補(bǔ)貼等。

1.2 總體利潤水平下降

（1）由于新冠疫情的爆發(fā)與持續(xù)影響，當(dāng)?shù)卣?cái)政收入入不敷出，相關(guān)建設(shè)經(jīng)費(fèi)投入的下降直接影響了當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)工程規(guī)模，中資企業(yè)面臨僧多粥少的局面。

（2）由于國際政治經(jīng)濟(jì)形勢的不穩(wěn)定，引起當(dāng)?shù)貐R率的劇烈波動(dòng)、鋼筋水泥油料等大宗物資材料價(jià)格上漲等，使得項(xiàng)目成本持續(xù)上升。

（3）由于海外工程競爭市場的日益嚴(yán)峻，受低價(jià)中標(biāo)、惡意競爭、索賠環(huán)境變化等因素影響，境外項(xiàng)目利潤率逐年下降。

1.3 人員管理難度加大

（1）管理崗位需求大，缺乏具有綜合能力的人才，管理人員對施工現(xiàn)場缺乏了解，施工技術(shù)人員在語言溝通和管理方面欠缺經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)缺少培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾砣瞬诺臋C(jī)制。

（2）人員流動(dòng)性大，建立一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)很難，中方人員多數(shù)因?yàn)榧彝ァ⒛挲g、臨時(shí)工人、調(diào)崗、個(gè)人發(fā)展等原因離職，穩(wěn)定性差。尤其是近年來新冠疫情的持續(xù)爆發(fā)，員工常年遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)與親人，以往正常的休假輪休也難以實(shí)現(xiàn)，面對昂貴的機(jī)票價(jià)格與較長的隔離時(shí)間，境外員工承受著極大的心理與生理壓力，因此近年來境外企業(yè)面臨嚴(yán)重的人員流失現(xiàn)象，且流失人員多為中方中層以上管理人員，這類人才流失給公司無形中造成了損失。

2 提高企業(yè)項(xiàng)目利潤率的可行方法

2.1 謹(jǐn)慎投標(biāo)

做好項(xiàng)目可行性研究與成本分析，不打沒把握的仗，不投沒把握的標(biāo)，從源頭上控制低價(jià)中標(biāo)等情況的出現(xiàn)。

2.2 優(yōu)化過程管理

重視項(xiàng)目的全周期管理，尤其是進(jìn)度管理。境外項(xiàng)目尤其非洲項(xiàng)目很多無法按期竣工，很多成本其實(shí)就是在工期拖延中產(chǎn)生的，而加快進(jìn)度是項(xiàng)目盈利的法寶。

2.3 人力資源本土化

一般國際項(xiàng)目中方人工成本占項(xiàng)目總成本10%左右，有些地區(qū)甚至更高，而當(dāng)?shù)厝斯こ杀緝H占5%左右。這就為我們提供了管理的空間，尤其是疫情當(dāng)下，國內(nèi)人工勞務(wù)成本與日俱增，出國審批程序繁瑣，本土化人力資源管理的模式似乎具備可操作性。

3 員工本土化的優(yōu)勢和劣勢

3.1 成本方面

優(yōu)勢：當(dāng)?shù)貑T工成本較低。

劣勢：精簡中方員工，需要提高中方員工的管理能力和基本素質(zhì)，處理問題的能力要求較高，增加了國內(nèi)人事部門的壓力，對中方人員的穩(wěn)定性要求也更高。

3.2 企業(yè)文化傳播

優(yōu)勢：員工本土化有利于企業(yè)文化的本土發(fā)展和傳播，增加公司文化在海外的影響力，促進(jìn)公司全球化發(fā)展，提高當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)率。

劣勢：文化傳播的工程中，需要時(shí)間較長，容易產(chǎn)生水土不服，如果采取的方式不當(dāng)，耗時(shí)耗力，收效甚微。

3.3 工作專業(yè)性

優(yōu)勢：當(dāng)?shù)貑T工專業(yè)性強(qiáng)，對當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、施工規(guī)范等更加熟悉。

劣勢：當(dāng)?shù)貑T工大部分不了解中國企業(yè)文化和中方員工處理問題的技巧，完成的工作比較粗糙，有時(shí)候無法站在中資公司的利益角度考慮問題，容易與公司產(chǎn)生意見分歧，如果遇到居心叵測之人，公司會(huì)陷入被動(dòng)之中。

3.4 管理難易程度

優(yōu)勢：人事招聘方面更加便捷，人員能夠及時(shí)到崗，比較容易建立一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)?shù)貑T工容易管理，大部分服從意識(shí)較強(qiáng)，員工離職也比較容易解決，不用考慮中方員工復(fù)雜的人際關(guān)系和高額的差旅費(fèi)用等。

劣勢：工作效率偏低，如果沒有專人監(jiān)督，當(dāng)?shù)厝巳菀紫麡O怠工，需在本土員工的管理上投入更多的精力。

3.5 當(dāng)?shù)厝说恼J(rèn)可程度

優(yōu)勢：當(dāng)?shù)厝烁菀捉邮鼙镜厝说墓芾?，如果遇到棘手問題，由于本地人的介入調(diào)解，更容易得到解決。

劣勢：容易發(fā)生偷盜、徇私舞弊、工作效率低等方面的問題，需公司完善相關(guān)制度，提高現(xiàn)代化管理技術(shù)和設(shè)備的投入。

3.6 與當(dāng)?shù)厝嗣窈驼P(guān)系

優(yōu)勢：雇傭當(dāng)?shù)厝丝梢缘玫疆?dāng)?shù)卣鄡?yōu)惠政策的支持，有利于企業(yè)效益快速的增長和長期發(fā)展。

劣勢：如果管理不善，容易造成集體罷工，耽誤工期，影響公司聲譽(yù)等。

4 本土化管理模式五選擇

4.1 疫情當(dāng)下的選擇

更多的雇傭當(dāng)?shù)貑T工，無論是普通技術(shù)工人還是管理類人員，都不會(huì)面臨回國休假的問題。境外國家尤其是非洲國家基本都已經(jīng)放開疫情防控，各項(xiàng)限制措施也都恢復(fù)到疫情發(fā)生以前。相對于中方員工的疫情防控費(fèi)用與休假費(fèi)用等成本開支將顯著下降。

4.2 當(dāng)?shù)卣畬俚鼗?jīng)營的選擇

很多駐在國招投標(biāo)政策中都將 “需將30%工程量交由當(dāng)?shù)胤职淌┕ぁ弊鳛楹贤瑮l款列入承包合同內(nèi)，作為中標(biāo)的硬性要求。但往往當(dāng)?shù)胤职痰氖┕に脚c質(zhì)量層次不齊，經(jīng)常出現(xiàn)到期無法完成分包合同規(guī)定工程量，而使中方總包企業(yè)面臨進(jìn)度滯后與工期延誤等不利局面。因此培養(yǎng)一支有實(shí)力的當(dāng)?shù)毓こ坛校ǚ郑┌?duì)伍已經(jīng)成為很多中資企業(yè)的選擇。

4.3 中資企業(yè)境外企業(yè)形象的選擇

在與當(dāng)?shù)卣块T與民眾的交往中常常會(huì)得到關(guān)于中資企業(yè)乃至中國人的諸如此類的評(píng)價(jià)“中資企業(yè)就是來做生意的，盈利只是他們的目的”。實(shí)際上不論是在中國政府層面推出過許多如“百企千村”-中非企業(yè)責(zé)任聯(lián)盟等公益扶貧活動(dòng)。中資企業(yè)做了很多例如蓋學(xué)校、修水塘、資助貧困生等社會(huì)公益方面的慈善活動(dòng)。但往往這些活動(dòng)都比較零散，沒有形成合力。如果能夠培養(yǎng)起一支本土化的施工隊(duì)伍，不僅可以有效解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，拉動(dòng)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)行業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)當(dāng)?shù)毓こ淌┕づc管理水平，培養(yǎng)一批當(dāng)?shù)毓こ探ㄖ惾瞬?，再輔以正面積極的宣傳，一定可以改善中資企業(yè)在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)形象。

4.4 企業(yè)節(jié)約成本的選擇

將中方員工與當(dāng)?shù)貑T工的收入進(jìn)行對比，通過優(yōu)化中外員工配比，達(dá)到節(jié)約勞務(wù)資源、增加項(xiàng)目效益的目的。

4.5 企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的選擇

一個(gè)中方員工在境外服務(wù)的平均時(shí)間是6 年，按一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)期3 年，也就是完成2 個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的時(shí)間。大部分的中方員工最終依然要回國，然而當(dāng)?shù)貑T工不會(huì)離開他們的祖國，他們建設(shè)過的家鄉(xiāng)。因此本土化經(jīng)營也是一種很好的創(chuàng)新機(jī)制，尤其對于那些外匯管制比較嚴(yán)格的國家，企業(yè)經(jīng)營利潤無法輸出，就可以以這種模式將企業(yè)的規(guī)模在當(dāng)?shù)刈龃笞鰪?qiáng)，進(jìn)而提升中國企業(yè)在當(dāng)?shù)氐挠绊懥εc生命力。

5 結(jié)語

面對當(dāng)今撲朔迷離的國際局勢與瞬息萬變的疫情形勢，中資企業(yè)在境外的生存環(huán)境已日益艱難，逆境之下，唯有不斷創(chuàng)新，摸索出一套適合自身企業(yè)發(fā)展的管理模式，建立一支穩(wěn)定的中方管理人員團(tuán)隊(duì)，并結(jié)合不同的項(xiàng)目需求，配備一支相對穩(wěn)定的本土化團(tuán)隊(duì)將是很好的選擇。