新希望集團(tuán)的接班人培養(yǎng)模式與啟示

鐘思嫻，王欣月，蔡曉霞，郭云貴

(1.湖南科技大學(xué) 商學(xué)院，湖南 湘潭 411201；2.武漢大學(xué) 信息管理學(xué)院，湖北 武漢 430072)

據(jù)“新財(cái)富500富人榜”的數(shù)據(jù)顯示，未來(lái)五到十年內(nèi)我國(guó)將有300萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)面臨接班換代的問(wèn)題[1]。時(shí)間之緊迫、規(guī)模之龐大，在世界范圍內(nèi)均絕無(wú)僅有。同時(shí)，從全球家族企業(yè)接班史來(lái)看，順利接班一直都是小概率事件。美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究表明，真正從一代傳到二代的家族企業(yè)少于20%，有70%的家族企業(yè)沒(méi)能傳到下一代，88%的沒(méi)能傳到第三代[2]。鑒于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中約有90%為家族式經(jīng)營(yíng)，其經(jīng)濟(jì)總量在GDP中的比重已經(jīng)超過(guò)60%[1]。因此，如何培養(yǎng)接班人，以實(shí)現(xiàn)我國(guó)家族企業(yè)的順利傳承，不僅關(guān)系到家族企業(yè)自身，也關(guān)系到中國(guó)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。在眾多的家族企業(yè)中，新希望集團(tuán)的接班過(guò)程十分順利，引人注目。研究新希望集團(tuán)接班人培養(yǎng)模式，可以為我國(guó)家族企業(yè)接班人培養(yǎng)提供有益借鑒。

1 新希望集團(tuán)簡(jiǎn)介

新希望集團(tuán)成立于1982年，創(chuàng)始人為劉永好。新希望集團(tuán)作為中國(guó)最大的飼料生產(chǎn)企業(yè)，始終秉持以“為耕者謀利、為食者造?！钡慕?jīng)營(yíng)理念，致力于推動(dòng)農(nóng)業(yè)與工業(yè)、貿(mào)易與科技的一體化發(fā)展。目前，新希望集團(tuán)在全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有分子公司超過(guò)600家，員工10萬(wàn)余人，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模超2 000億元人民幣，年銷售收入超1 600億元人民幣。

2013年，劉永好將新希望集團(tuán)旗下專注于食品和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的成員企業(yè)新希望六和的董事長(zhǎng)位置傳承給他的女兒劉暢。在企業(yè)交接之后的兩年內(nèi)，新希望六和凈利增幅累計(jì)達(dá)到27%[3]。在劉暢任期內(nèi)，新希望六和還完成了本香農(nóng)業(yè)、嘉和一品等多起收購(gòu)案。從2016年6月起，劉暢開(kāi)始單獨(dú)掌舵銷售近750億元的新希望六和。2020年7月，新希望六和在2020年《財(cái)富》中國(guó)500強(qiáng)榜單中居第126位?？梢?jiàn)，劉暢從劉永好手中接過(guò)重?fù)?dān)后，仍然能夠帶領(lǐng)新希望六和穩(wěn)步向前。

2 新希望集團(tuán)的接班人培養(yǎng)模式

接班人的培養(yǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，會(huì)受諸多因素的影響，在這一過(guò)程中會(huì)涉及對(duì)不同的接班人培養(yǎng)模式的應(yīng)用。

2.1 學(xué)習(xí)階段的培養(yǎng)模式

在學(xué)習(xí)階段，劉永好對(duì)劉暢所采取的培養(yǎng)方式是精英教育式。由于新一代接班人的生活背景和學(xué)習(xí)狀況都發(fā)生了巨大的變化，因此與上一代領(lǐng)導(dǎo)者相比，他們通常具備更強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)以及更國(guó)際化的思維。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，對(duì)創(chuàng)新和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力方面的要求會(huì)日益迫切，這也是大部分企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者把子女送到國(guó)外深造的原因之一。因此，為了培養(yǎng)劉暢的國(guó)際思維和現(xiàn)代意識(shí)，劉永好像大多數(shù)家族企業(yè)的長(zhǎng)輩一樣選擇送女兒去國(guó)外留學(xué)，接受更為優(yōu)質(zhì)的教育，學(xué)習(xí)世界上的一些先進(jìn)的管理理念。1996年，劉永好將年僅16歲的劉暢送去美國(guó)留學(xué)。2002年，劉暢拿到MBA學(xué)位后回到中國(guó)，并繼續(xù)在北京大學(xué)攻讀了EMBA學(xué)位，這是劉永好對(duì)劉暢接班之路的鋪墊。

2.2 訓(xùn)練階段的培養(yǎng)模式

這一階段的培養(yǎng)模式以基層磨煉式為主，以獨(dú)立剝離式為輔。劉暢一邊在外部歷練，一邊在家族企業(yè)內(nèi)從基層做起，不斷了解不同的業(yè)務(wù)和崗位，并且將在廣告公司學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)用于家族企業(yè)品牌營(yíng)銷。她曾在北京金鑼廣告公司學(xué)習(xí)有關(guān)品牌宣傳和項(xiàng)目策劃，參加許多知名的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，也嘗試過(guò)獨(dú)自創(chuàng)業(yè)，在成都開(kāi)了一家風(fēng)格獨(dú)特的服裝店。同時(shí)也在新希望乳業(yè)控股公司、房地產(chǎn)投資、海外業(yè)務(wù)幾個(gè)板塊進(jìn)行了兩年左右的磨煉，這些板塊的選擇也是很有用心的。首先，新希望六和立足于農(nóng)牧食品行業(yè)，乳業(yè)是農(nóng)牧業(yè)的重要組成部分，如果劉暢要接手新希望六和，第一步就是了解家族企業(yè)最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)。在熟悉核心業(yè)務(wù)之后，劉永好讓她接觸集團(tuán)具有發(fā)展?jié)摿Φ钠渌麡I(yè)務(wù)，其中房地產(chǎn)投資和海外業(yè)務(wù)作為新希望集團(tuán)新開(kāi)拓的業(yè)務(wù)，十分適合考驗(yàn)未來(lái)接班人的能力，而且在做出成績(jī)之后更能得到認(rèn)可，日后在企業(yè)中更好立足。對(duì)劉暢而言，既是巨大的挑戰(zhàn)，也是證明自己能力的最佳時(shí)機(jī)。劉暢在基層鍛煉中不斷熟悉企業(yè)文化、價(jià)值觀及其員工，同時(shí)逐步培養(yǎng)出企業(yè)發(fā)展所需的各項(xiàng)能力，與內(nèi)部員工建立起了良好的關(guān)系和信任，并通過(guò)良好的工作表現(xiàn)，逐步樹(shù)立起自己的影響力和權(quán)威，獲得了集團(tuán)員工的認(rèn)可。此外，在其他企業(yè)工作以及自己創(chuàng)業(yè)的外部工作經(jīng)歷使她的視野不只是局限于家族企業(yè)內(nèi)部，她對(duì)整個(gè)市場(chǎng)有了更多的了解和認(rèn)識(shí)，而且意識(shí)到創(chuàng)新的重要性。總之，外部工作經(jīng)歷讓劉暢的眼界更廣闊，更加重視創(chuàng)新，有利于她獨(dú)立發(fā)揮，而基層的磨煉又讓劉暢逐步熟悉自家企業(yè)的發(fā)展模式。因此，劉暢的接班顯得水到渠成。

2.3 適應(yīng)階段的培養(yǎng)模式

在劉暢適應(yīng)公司董事長(zhǎng)身份的階段采用的是師徒培養(yǎng)式。2013年5月22日，劉永好宣布劉暢為新希望六和的董事長(zhǎng)，并聘請(qǐng)華南理工大學(xué)教授陳春花擔(dān)任聯(lián)名董事長(zhǎng)兼任CEO輔佐劉暢。新希望六和開(kāi)創(chuàng)了“雙董事長(zhǎng)制”的先河[4]。究其原因：①當(dāng)時(shí)年僅30多歲的劉暢，從能力和魄力上來(lái)看都不可能獨(dú)自經(jīng)營(yíng)好新希望六和這樣大規(guī)模的家族企業(yè)。②劉永好作為新希望集團(tuán)的掌舵者，無(wú)法分身管理新希望六和的事務(wù)以及手把手培養(yǎng)女兒。因此劉暢急需一位既能協(xié)助其處理新希望六和重大事宜，使得企業(yè)交接班之后能平穩(wěn)發(fā)展同時(shí)又愿意傳授其知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和技巧，并且不會(huì)威脅其地位的導(dǎo)師。經(jīng)過(guò)劉永好的考量，陳春花無(wú)疑是最佳人選。陳春花不僅是華南理工大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)教授，而且擁有豐富的企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。她先后在華油能源、千金藥業(yè)等擔(dān)任獨(dú)立董事，并于2003年—2004年出任山東六和集團(tuán)總裁。六和集團(tuán)后被新希望集團(tuán)收購(gòu)合并為新希望六和[5]。她之前在六和集團(tuán)危亡之時(shí)力挽狂瀾，而在企業(yè)步入正軌之后卻退出企業(yè)，這樣游走于學(xué)界和企業(yè)的隱士作風(fēng)很為劉永好贊賞。一方面，劉永好不必?fù)?dān)心陳春花對(duì)企業(yè)別有所圖，因?yàn)樵趧⒂篮萌櫭]請(qǐng)陳春花出山時(shí)，雙方就訂立了三年之約，三年期滿，陳春花就離職。另一方面，陳春花的能力有目共睹，并且對(duì)新希望六合非常熟悉。因此，由陳春花來(lái)親自培養(yǎng)劉暢再好不過(guò)。

在師徒培養(yǎng)式和“雙董事長(zhǎng)制”的結(jié)合下，陳春花作為“輔政大臣”一邊把持企業(yè)，使公司的高層事務(wù)能夠順利進(jìn)行，一邊培養(yǎng)劉暢，使得剛剛擔(dān)任接班的劉暢有一個(gè)適應(yīng)新身份的過(guò)渡期，而且一對(duì)一式培養(yǎng)使得劉暢能快速成長(zhǎng)起來(lái)，減少了學(xué)習(xí)時(shí)間和試錯(cuò)成本，一些隱性知識(shí)通過(guò)言傳身教得以傳授。陳春花作為導(dǎo)師，為劉暢提供知識(shí)技能、情感支持等方面的幫助，這也是劉暢接班能夠如此平穩(wěn)順利的關(guān)鍵因素。2016年陳春花離職，之后劉暢才開(kāi)始真正獨(dú)自掌舵新希望六和，正式開(kāi)啟“劉暢時(shí)代”。[6]

3 新希望集團(tuán)接班人培養(yǎng)的效果

無(wú)論是從受認(rèn)可度、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，還是從企業(yè)創(chuàng)新能力來(lái)看，在劉暢接班之后，新希望六和的發(fā)展不僅受到社會(huì)認(rèn)可，還取得了矚目的成績(jī)。

3.1 社會(huì)認(rèn)可度高

在企業(yè)內(nèi)部，受認(rèn)可度高的接班人有助于化解家族矛盾，降低企業(yè)代理成本，更好樹(shù)立權(quán)威，發(fā)揮職能作用，還能夠獲得更多的資源支持，從而能夠更加方便地整合家族和企業(yè)的內(nèi)部資源，形成并發(fā)揮家族企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，帶領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。劉永好在培養(yǎng)劉暢的過(guò)程中采用的基層磨煉式促進(jìn)了劉暢在企業(yè)內(nèi)的受認(rèn)可度。首先，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部工作，劉暢收獲了與家族企業(yè)直接相關(guān)的運(yùn)營(yíng)知識(shí)和管理技巧，而接班人的個(gè)人能力正是獲得認(rèn)可的基礎(chǔ)。此外，這種模式下，隨著劉暢的不斷成長(zhǎng)以及職位的晉升，她有更多的機(jī)會(huì)和時(shí)間與家族長(zhǎng)輩和公司元老進(jìn)行交流溝通，習(xí)得有益經(jīng)驗(yàn)，逐步獲取他們的認(rèn)可。最后是與員工信任關(guān)系的建立與培養(yǎng)，良好人際關(guān)系構(gòu)建的共同愿景，形成強(qiáng)大的凝聚力，使企業(yè)能在劉暢的帶領(lǐng)下團(tuán)結(jié)向前。這種情感支持，對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)的接班人意義重大。

除了企業(yè)內(nèi)部對(duì)劉暢的認(rèn)可，陳春花作為劉暢曾經(jīng)的導(dǎo)師，對(duì)她的評(píng)價(jià)也很高。她認(rèn)為劉暢將是帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心成員，并且認(rèn)可和賞識(shí)劉暢的學(xué)習(xí)能力以及對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)。劉暢也被外界視為我國(guó)第二代企業(yè)家的代表。除了她本人備受認(rèn)可之外，她所帶領(lǐng)的新希望六和的表現(xiàn)也令人滿意。特別值得關(guān)注的是，2020年《財(cái)富》中國(guó)500強(qiáng)榜單中，新希望六和股份有限公司排名126位，企業(yè)成績(jī)也幫助劉暢證明了自己。

3.2 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效好

一些文獻(xiàn)將接班人的能力作為接班人培養(yǎng)效果的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，但是這種評(píng)判既缺乏科學(xué)性，也很難實(shí)際考核。相反，績(jī)效是更能直觀反映企業(yè)交接班后表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。因此，我們將績(jī)效，這一易收集、可衡量的指標(biāo)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。從績(jī)效表現(xiàn)來(lái)看接班人接班之后企業(yè)業(yè)績(jī)是否平穩(wěn)，企業(yè)未來(lái)發(fā)展前景是否更為可觀。

對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)，我們主要從盈利能力、償債能力和成長(zhǎng)能力3個(gè)方面進(jìn)行分析。根據(jù)對(duì)新希望六和的財(cái)務(wù)績(jī)效的綜合分析，我們發(fā)現(xiàn)，從盈利能力來(lái)看，新希望六和在交接班之后，企業(yè)的總資產(chǎn)收益率呈現(xiàn)先上升后下降的趨勢(shì)，最后趨于平穩(wěn)。雖然交接班之后企業(yè)的總資產(chǎn)盈利能力沒(méi)有明顯增長(zhǎng)，但是在2013年以后總資產(chǎn)收益率的下降趨勢(shì)得到合理控制。從劉暢獨(dú)立掌管企業(yè)后，新希望六和的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率逐漸提高，企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)獲利能力提高，其中良好的培養(yǎng)模式也對(duì)新希望六和盈利能力的穩(wěn)定性起到積極作用。其次，從償債能力而言，劉暢接班之后，新希望六和的資產(chǎn)負(fù)債率整體下降，企業(yè)舉債經(jīng)營(yíng)的能力提高，企業(yè)長(zhǎng)期償債能力更為穩(wěn)定。最后，從成長(zhǎng)能力來(lái)說(shuō)，劉暢接班之后，新希望六和的總資產(chǎn)呈現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)的狀態(tài)，總資產(chǎn)增長(zhǎng)率表現(xiàn)較好，雖然給企業(yè)帶來(lái)的凈利潤(rùn)額增加并不明顯，但是促進(jìn)企業(yè)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)更為穩(wěn)定[7]。從基層磨煉到接手管理整個(gè)企業(yè)的過(guò)程中，劉暢一直致力推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，通過(guò)不斷細(xì)分市場(chǎng)，尋找和定位新市場(chǎng)，延長(zhǎng)上下游業(yè)務(wù)來(lái)擴(kuò)展家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，分散風(fēng)險(xiǎn)，搶占市場(chǎng)先機(jī)從而推動(dòng)績(jī)效增長(zhǎng)。

3.3 企業(yè)創(chuàng)新能力強(qiáng)

創(chuàng)新作為推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素一直以來(lái)都是許多企業(yè)所追求和想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因此在接班人培養(yǎng)過(guò)程中，勢(shì)必會(huì)對(duì)接班人進(jìn)行創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。那么，將創(chuàng)新作為衡量接班人培養(yǎng)效果的指標(biāo)也是必然的。企業(yè)的創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，新希望集團(tuán)從劉永好第一代創(chuàng)始人開(kāi)始就以技術(shù)創(chuàng)新為主。那么，接班人劉暢在推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新方面表現(xiàn)如何呢?

對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力進(jìn)行衡量實(shí)際上是比較困難的，因?yàn)槔碚摻鐚?duì)創(chuàng)新能力的定義各不相同。但任何企業(yè)創(chuàng)新都需要極大的研發(fā)投入，因此一定程度上我們可以通過(guò)衡量研發(fā)投入強(qiáng)度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力，而研發(fā)投入通常包含資金、人員、技術(shù)以及信息投入等，其中前三者的投入占比最大，所以本文選取研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度和研發(fā)人員占比及專利數(shù)作為衡量企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)。根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，新希望六和集團(tuán)在2012年研發(fā)投入強(qiáng)度為0.093，劉暢和陳春花共同管理下的2013年研發(fā)投入強(qiáng)度為0.098，劉暢獨(dú)自掌舵新希望六和的2016年研發(fā)投入強(qiáng)度為0.12[8]。研究投入的強(qiáng)度可以看出企業(yè)對(duì)創(chuàng)新能力的重視程度。由這些數(shù)據(jù)變化可看出，在劉暢接班之后，新希望六和在研究投入強(qiáng)度方面總體上呈現(xiàn)不斷加強(qiáng)的趨勢(shì)，換言之，劉暢領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)越來(lái)越重視加強(qiáng)創(chuàng)新發(fā)展。同時(shí)，公司在2016年—2017年還連續(xù)入選中國(guó)食品安全年會(huì)管理創(chuàng)新二十佳案例。這是對(duì)劉暢所帶領(lǐng)的新希望六和集團(tuán)創(chuàng)新能力的極大認(rèn)可。而研發(fā)人員作為企業(yè)發(fā)展最寶貴的人力資源，對(duì)推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新也至關(guān)重要。2011年—2013年公司只有技術(shù)人員，缺少研發(fā)人員。劉暢獨(dú)自掌舵新希望六和之后，企業(yè)擁有441位研發(fā)人員和18項(xiàng)專利。2017年，企業(yè)擁有了452位研發(fā)人員，而專利數(shù)更是增長(zhǎng)到101項(xiàng)[8]。從這些數(shù)據(jù)，我們可以看出新希望六和的創(chuàng)新能力在不斷提高。

4 新希望集團(tuán)接班人培養(yǎng)的啟示

通過(guò)分析新希望集團(tuán)的接班人培養(yǎng)模式，我們可以看出正是劉永好長(zhǎng)遠(yuǎn)而系統(tǒng)的接班人培養(yǎng)規(guī)劃，靈活變通的接班人培養(yǎng)模式以及為接班人自我成長(zhǎng)營(yíng)造出的寬松、自由、支持的環(huán)境才使得新希望六和的接班如此穩(wěn)健順利。據(jù)此，對(duì)中小家族企業(yè)內(nèi)部接班人培養(yǎng)提出如下建議。

4.1 轉(zhuǎn)變觀念并及早制定接班人計(jì)劃

縱觀新希望集團(tuán)接班人培養(yǎng)的整個(gè)過(guò)程，我們不難看出，劉永好之所以能夠游刃有余，在各個(gè)階段對(duì)劉暢培養(yǎng)模式的選擇都恰到好處，正是因?yàn)樗婚_(kāi)始就做了長(zhǎng)遠(yuǎn)、系統(tǒng)而科學(xué)的接班人培養(yǎng)規(guī)劃。

劉永好對(duì)劉暢的培養(yǎng)不是臨時(shí)而倉(cāng)促的，從劉暢青少年開(kāi)始，劉永好就開(kāi)始布局謀篇，進(jìn)行科學(xué)而系統(tǒng)的安排。劉永好明白自己不管如何有能力，但是精力有限，最終還是要把企業(yè)交給子女。因此，他沒(méi)有迷戀自己的權(quán)利和地位，及時(shí)將接班人培養(yǎng)提上日程。我國(guó)有些家族企業(yè)的掌舵者，不愿意放權(quán)，直到自己不得不退休，或者遭遇意外才開(kāi)始匆忙準(zhǔn)備接班人計(jì)劃。可想而知，應(yīng)急培養(yǎng)出的接班人勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)與企業(yè)文化不完全匹配、員工認(rèn)可度不高、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和決策難以持續(xù)等問(wèn)題，進(jìn)而嚴(yán)重影響和制約企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，家族企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向和需求，及早規(guī)劃和培養(yǎng)接班人。

4.2 給予接班人充足的成長(zhǎng)空間

就新希望集團(tuán)而言，培養(yǎng)模式的選擇并非劉永好一人決斷的，也有許多是劉暢自主選擇的結(jié)果。這種尊重接班人意愿，給予接班人充足成長(zhǎng)空間的做法也是新希望集團(tuán)接班人培養(yǎng)能夠獲得理想效果的重要因素。

劉永好一直都尊重劉暢的選擇，尊重她的意愿[9]。因此當(dāng)劉暢想從新希望退出，進(jìn)行自主創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，劉永好不僅沒(méi)有阻止反而給她提供資金支持。后來(lái)劉暢創(chuàng)業(yè)失敗，選擇回來(lái)繼承家業(yè)時(shí)，劉永好及時(shí)為她進(jìn)行了明確的職業(yè)規(guī)劃，讓劉暢主導(dǎo)房地產(chǎn)事業(yè)，延伸企業(yè)的產(chǎn)業(yè)觸角。劉暢也因此取得成績(jī)并在企業(yè)樹(shù)立了個(gè)人影響力。同時(shí)，劉永好還根據(jù)劉暢的留學(xué)經(jīng)歷豐富等特點(diǎn)，讓她接手海外事務(wù)?？傊?，劉永好為劉暢的每一步發(fā)展都進(jìn)行了考量和鋪墊，即使劉暢未能按他鋪的路走，劉永好也還是相信和支持她。了解和尊重接班人的意愿，給予他們充足的成長(zhǎng)空間，這是家族企業(yè)在培養(yǎng)接班人時(shí)應(yīng)做到的。

4.3 靈活選擇接班人培養(yǎng)模式

根據(jù)企業(yè)獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)、企業(yè)所處的生命周期、行業(yè)環(huán)境以及接班人在不同時(shí)期的特點(diǎn)，靈活選擇接班人培養(yǎng)模式是至關(guān)重要的。一般而言，如果企業(yè)求平穩(wěn)發(fā)展，采取企業(yè)內(nèi)部基層磨煉式較為合適，如果企業(yè)如果想通過(guò)創(chuàng)新和持續(xù)性的創(chuàng)業(yè)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獨(dú)立剝離式更優(yōu)。但這些經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和歸納過(guò)于簡(jiǎn)單和絕對(duì)，而企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展需求往往更為復(fù)雜，因此在適度借鑒的情況下，更重要的是根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，形成具有特色的接班人培養(yǎng)方式。新希望六和集團(tuán)在不同時(shí)期，采用了不同的培養(yǎng)模式，還創(chuàng)新了制度，開(kāi)創(chuàng)了“雙董事長(zhǎng)制”。[7]很早之前，西方在培養(yǎng)家族企業(yè)接班人時(shí)開(kāi)創(chuàng)了打造“輔導(dǎo)隊(duì)”的先河，日本也創(chuàng)立了十分具有特色的“養(yǎng)子制度”。[10]總之，只有結(jié)合家族企業(yè)自身特色，采取切實(shí)可行的接班人培養(yǎng)模式，才能保障家族企業(yè)交接班平穩(wěn)順暢地進(jìn)行。