石化銷售企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及優(yōu)化措施研究

◎王大宏

引言：目前我國石油銷售企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程當(dāng)中或多或少的采取了全面預(yù)算管理手段來調(diào)配企業(yè)資源、控制經(jīng)營活動，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。但必須指出的是，我國部分石油銷售企業(yè)在推進全面預(yù)算管理的過程中仍然存在諸如預(yù)算管理基礎(chǔ)環(huán)境不健全、預(yù)算編制方法不科學(xué)、預(yù)算執(zhí)行不扎實、預(yù)算績效考核不合理等問題，在一定程度上影響了企業(yè)預(yù)算管理的工作質(zhì)量和效率。因此，石油銷售企業(yè)的管理層必須正視自身預(yù)算管理工作中出現(xiàn)的問題，積極研判、大膽實踐，及時調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理的工作方向和實施細則，切實提升石油銷售企業(yè)的全面預(yù)算管理水平。

一、石油銷售企業(yè)預(yù)算管理概述

（一）石油銷售企業(yè)預(yù)算管理的基本內(nèi)涵

全面預(yù)算管理實際上是一種企業(yè)管理工具，或者說是一種被現(xiàn)代企業(yè)廣泛應(yīng)用的財務(wù)管理模式。全面預(yù)算管理模式下企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)確定年度預(yù)算總目標(biāo)，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、財務(wù)決算四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)對企業(yè)的經(jīng)營活動進行分析預(yù)測，并通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督評價從而為企業(yè)管理層提供決策支持，最終達到優(yōu)化企業(yè)資源配置、改進企業(yè)經(jīng)營管理活動的目的，進一步促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）石油銷售企業(yè)實施預(yù)算管理的重要性分析

首先，全面預(yù)算管理作為一項先進的財務(wù)管理工具可以幫助石油銷售企業(yè)更好地排查和處理財務(wù)風(fēng)險，提升企業(yè)財務(wù)管理效率。企業(yè)管理層可以通過具體的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算績效考核等工作獲取大量的基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)并為企業(yè)管理層的相關(guān)決策活動提供財務(wù)支持，進一步優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理工作環(huán)境。其次，石油銷售企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部通過實施全面預(yù)算管理能夠合理配置企業(yè)現(xiàn)有資源，平衡企業(yè)業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)精細化管理。石油銷售企業(yè)的業(yè)務(wù)核心在于石化產(chǎn)品的銷售，企業(yè)圍繞加油站銷售管理建立起完善的預(yù)算管理體系，讓加油站銷售管理目標(biāo)和企業(yè)的總體營銷策略在大體上保持一致從而實現(xiàn)石油銷售企業(yè)經(jīng)濟利益的最大化。最后，全面預(yù)算管理可以幫助石油銷售企業(yè)更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理模式下企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的確認完全以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，并且搭建起了預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算績效考核這樣一套完整的預(yù)算管理系統(tǒng)架構(gòu)以便實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

二、石油銷售企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題

（一）預(yù)算管理意識薄弱，對全面預(yù)算管理的認識不足

企業(yè)管理層的預(yù)算管理意識薄弱，對全面預(yù)算管理模式的認知不足是石油銷售企業(yè)在預(yù)算管理實踐當(dāng)中難以取得良好成效的主要原因之一。全面預(yù)算管理模式下，石油銷售企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)的確立必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，預(yù)算管理工作的執(zhí)行必須以成本控制和現(xiàn)金流量控制為核心，總的來說，全面預(yù)算管理是一項企業(yè)職工全員參與、經(jīng)濟活動流程全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程。但就我國部分石油銷售企業(yè)的預(yù)算管理工作實踐來看，不少企業(yè)管理人員仍然片面地認為預(yù)算管理是一項由財務(wù)部門負責(zé)的財務(wù)管理工作，沒有充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的“三全性”，尤其忽視了全面預(yù)算管理的控制過程。在這種錯誤認知的指導(dǎo)下，全面預(yù)算管理始終沒有成為石油銷售企業(yè)全體職工的行為準(zhǔn)則和辦事指南，全面預(yù)算管理的作用也沒有被真正發(fā)揮出來。

（二）預(yù)算編制方法單一，預(yù)算編制的科學(xué)性無法保證

預(yù)算編制環(huán)節(jié)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，也是最重要的工作內(nèi)容，但目前我國部分石油銷售企業(yè)在預(yù)算編制過程中仍然存在一線業(yè)務(wù)部門參與度不足，預(yù)算編制方法選擇不科學(xué)等問題。當(dāng)下不少石油銷售企業(yè)的預(yù)算編制工作是由財務(wù)部門獨立承擔(dān)，加油站等業(yè)務(wù)部門作為基礎(chǔ)的經(jīng)營單元往往難以參與到預(yù)算編制的過程當(dāng)中，這就導(dǎo)致了石油銷售企業(yè)的預(yù)算編制仍然偏重于傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算管理模式下的目標(biāo)利潤，預(yù)算編制同經(jīng)營活動的銜接并不緊密。此外，石油銷售企業(yè)的財務(wù)部門在實施預(yù)算編制工作時由于不能及時獲得市場信息，對預(yù)算編制方法的選擇也趨向保守，主要采用增量預(yù)算法來編制企業(yè)預(yù)算即財務(wù)部門在基期成本費用的基礎(chǔ)上適當(dāng)調(diào)增或調(diào)減本期預(yù)算水平。這種方法由于對歷史財務(wù)數(shù)據(jù)的依賴性較高因而顯得較為機械，對于經(jīng)營管理過程當(dāng)中出現(xiàn)的諸如國際油價波動、生產(chǎn)形式變化等動態(tài)因素考慮不足，使得預(yù)算編制對于企業(yè)經(jīng)營活動的指導(dǎo)性不能有效發(fā)揮。

（三）預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性，預(yù)算管理制度體系建設(shè)落后

全面預(yù)算管理模式下，石油銷售企業(yè)必須提升對預(yù)算控制的重視程度，當(dāng)下部分石油銷售企業(yè)的預(yù)算管理制度建設(shè)水平仍然比較低，對預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)的控制力度有待加強。石油銷售企業(yè)管理層對加油站、油庫等基層預(yù)算執(zhí)行主體的控制主要通過相應(yīng)的制度措施來實現(xiàn)，預(yù)算管理制度的缺失導(dǎo)致管理層無法對預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算調(diào)整進行有效監(jiān)督，整個預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算調(diào)整過程缺乏剛性約束。成本費用控制和現(xiàn)金流控制是全面預(yù)算管理模式中預(yù)算控制的核心環(huán)節(jié)，但目前我國部分石油銷售公司并沒有建立起完善的經(jīng)費預(yù)算管理規(guī)范，缺乏必要的費用標(biāo)準(zhǔn)和支出程序等方面的控制措施，導(dǎo)致石油銷售企業(yè)的一線業(yè)務(wù)部門如加油站、油庫的經(jīng)營活動存在隨意調(diào)增或調(diào)減部門預(yù)算的情況。此外，預(yù)算控制是否能夠取得理想效果取決于企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行主體能否將預(yù)算執(zhí)行情況如實的反饋給管理層，并由管理層對預(yù)算目標(biāo)及時進行調(diào)整和審批。但目前看來，我國部分石油銷售企業(yè)沒有形成規(guī)范化的預(yù)算執(zhí)行報告制度以至于企業(yè)的預(yù)算管理控制模式常常停擺。

（四）績效考核偏重費用，全面預(yù)算績效考核尚有不足

在全面預(yù)算管理模式下，我國部分石油銷售企業(yè)的預(yù)算績效考核偏重于節(jié)約費用，多采取控制費用支出的方式來防止預(yù)算超支，但是上述措施容易讓一線業(yè)務(wù)部門在實際經(jīng)營過程中過度控制自身的成本費用從而影響業(yè)務(wù)的正常開展，也容易使得預(yù)算編制工作出現(xiàn)預(yù)算寬余現(xiàn)象。與此同時，石油銷售企業(yè)在預(yù)算績效考核指標(biāo)的選擇和設(shè)置上多選取絕對靜態(tài)的財務(wù)指標(biāo)，預(yù)算績效考核指標(biāo)過于單一，不能夠全面反映石油銷售企業(yè)的預(yù)算管理工作現(xiàn)狀。最后，當(dāng)下部分石油銷售企業(yè)的預(yù)算績效考核程序還有待完善，一些石油銷售企業(yè)的預(yù)算績效考核工作缺乏制度約束，無法保障績效考核工作的公平、公正、公開，一些石油銷售企業(yè)的預(yù)算績效考核頻次過低，多為季度考核，不能夠及時反應(yīng)預(yù)算管理的具體情況。

（五）全面預(yù)算管理的組織支撐、人才支撐和技術(shù)支撐有待加強

當(dāng)前我國部分石油銷售企業(yè)的全面預(yù)算管理的組織支撐、人才支撐和技術(shù)支撐有待加強。首先，石油銷售企業(yè)的預(yù)算管理組織架構(gòu)設(shè)置不合理，部分大型石油銷售集團企業(yè)沒有形成專門預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理工作小組和預(yù)算管理辦公室的三級組織架構(gòu)，部分中小型石油銷售企業(yè)的全面預(yù)算管理工作仍然由財務(wù)管理部門承擔(dān)。其次，部分石油銷售企業(yè)的選人用人程序還不規(guī)范，在預(yù)算管理工作實踐當(dāng)中沒有落實不相容崗位權(quán)責(zé)分離制度，同時也沒有建立起健全的人才激勵機制，預(yù)算管理人員的工作積極性低下。最后，部分石油銷售企業(yè)的信息建設(shè)水平較為落后，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的集成度較低，數(shù)據(jù)傳輸速率較慢且關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息的安全性得不到保障。

三、石油銷售企業(yè)預(yù)算管理的優(yōu)化措施

（一）加強對全面預(yù)算管理的學(xué)習(xí)，樹立正確的預(yù)算管理觀念

石油銷售企業(yè)的預(yù)算管理工作要想取得一定成效則必須加強對全面預(yù)算管理的學(xué)習(xí)，幫助企業(yè)全體職工樹立正確的預(yù)算管理觀念，讓企業(yè)全體職工積極參與到全面預(yù)算管理中來，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。為此，石油銷售企業(yè)要做好以下兩項工作：一方面，石油銷售企業(yè)可以通過定期輪崗等方式針對財務(wù)管理人員加強業(yè)務(wù)知識與業(yè)務(wù)技能等方面的培訓(xùn)，幫助財務(wù)人員更好地理解各類費用的發(fā)生節(jié)點和預(yù)算控制的必要性，更好地把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的關(guān)鍵控制點，從而提升全面預(yù)算管理工作水平。另一方面，加油站、油庫等石油銷售企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)營單元同時也是預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體。因此，石油銷售企業(yè)有必要針對一線業(yè)務(wù)部門及其職工強化預(yù)算管理知識培訓(xùn)，讓業(yè)務(wù)人員掌握基礎(chǔ)的預(yù)算管理知識及相應(yīng)的規(guī)章制度，有利于企業(yè)全面預(yù)算管理水平的提升?？偠灾?，通過上述兩項措施，石油銷售企業(yè)基本可以讓全體職工掌握較為扎實的全面預(yù)算管理知識，樹立正確的預(yù)算管理觀念并推動他們積極參與到全面預(yù)算管理工作當(dāng)中去。

（二）規(guī)范預(yù)算編制程序、創(chuàng)新預(yù)算編制方法

預(yù)算編制工作是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，因此石油銷售企業(yè)要進一步規(guī)范預(yù)算編制程序、創(chuàng)新預(yù)算編制方法，切實提升預(yù)算編制工作水平。具體而言，石油銷售企業(yè)需要從以下三方面著手：首先，石油銷售企業(yè)必須將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為確定預(yù)算目標(biāo)和實施預(yù)算編制的工作基礎(chǔ)，通過對企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境進行分析，捋順戰(zhàn)略目標(biāo)同預(yù)算目標(biāo)之間的關(guān)系，充分發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對預(yù)算管理的指引作用，在確定預(yù)算目標(biāo)后，逐步開展后續(xù)的預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行工作。其次，石油銷售企業(yè)要進一步規(guī)范預(yù)算編制程序，確保一線業(yè)務(wù)部門及其職工充分參與到預(yù)算編制工作當(dāng)中來。保障業(yè)務(wù)部門對預(yù)算編制工作的參與權(quán)能夠讓企業(yè)管理層及時獲得真實的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和客觀的市場環(huán)境，讓企業(yè)的預(yù)算編制更加貼合管理的實際需要，減少了后期預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算編制發(fā)生背離的可能性。最后，石油銷售企業(yè)要靈活應(yīng)用預(yù)算編制方法，確保預(yù)算編制科學(xué)，嚴(yán)謹(jǐn)。石油銷售企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)特質(zhì)和實際管理需要，在編制預(yù)算時可綜合應(yīng)用增量預(yù)算法和零基預(yù)算法，改變過去企業(yè)預(yù)算編制過度依賴歷史財務(wù)數(shù)據(jù)的弊端。

（三）健全預(yù)算管理制度，強化預(yù)算控制力度

石油銷售企業(yè)必須要提高對預(yù)算控制環(huán)節(jié)的重視程度，通過逐步完善預(yù)算管理報告制度和預(yù)算調(diào)整審批制度在企業(yè)內(nèi)部形成預(yù)算反饋機制，強化預(yù)算控制力度。加油站、油庫等石油銷售企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)營單元作為預(yù)算執(zhí)行主體定期向上級預(yù)算管理部門反饋預(yù)算執(zhí)行情況并由預(yù)算管理辦公室匯總形成書面報告上交給企業(yè)管理層為決策活動提供參考數(shù)據(jù)。預(yù)算調(diào)整審批制度則使得上級預(yù)算管理部門能夠主動地對預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體進行監(jiān)督，預(yù)算管理辦公室分析預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生的問題原因，進行分析修改，并定期檢查，避免出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體隨意調(diào)整預(yù)算的情況進而誘發(fā)財務(wù)風(fēng)險。此外，石油銷售企業(yè)還應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行費用管理制度和支出管理制度，杜絕出現(xiàn)“入不敷出”的現(xiàn)象。

（四）完善績效考核指標(biāo)體系，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算績效考核

石油銷售企業(yè)要針對當(dāng)下預(yù)算管理績效考核工作當(dāng)中出現(xiàn)的問題進一步完善預(yù)算管理績效考核指標(biāo)體系，合理分配預(yù)算績效評價權(quán)重并完善績效考核程序。

首先，石油銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)借助平衡計分卡，增加員工成長維度和內(nèi)部過程維度的績效考核指標(biāo)，大致從財務(wù)，客戶、內(nèi)部過程和員工成長四個維度構(gòu)建起一套平衡的預(yù)算績效考核指標(biāo)體系。其次，石油銷售企業(yè)要合理分配預(yù)算績效考核指標(biāo)的評價權(quán)重以保證績效考核工作的科學(xué)性，企業(yè)在進行績效考核時應(yīng)當(dāng)根據(jù)各職能部門的工作職責(zé)和內(nèi)容對財務(wù)、客戶、內(nèi)部過程和員工成長四類考核指標(biāo)的評價權(quán)重進行配置，財務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)在財務(wù)部門的預(yù)算績效考核中占據(jù)高權(quán)重，客戶指標(biāo)則應(yīng)該在市場和采購部門的預(yù)算績效考核中占據(jù)高權(quán)重。最后，石油銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)著手完善預(yù)算績效考核程序，以月度為單位提升預(yù)算績效考核頻次并將之規(guī)范化、常態(tài)化，制定一套與預(yù)算績效評價成果相適應(yīng)的公平的獎懲制度并將其公開化、透明化，將預(yù)算績效考核對象從管理層逐步擴大到企業(yè)全體職工，切實落實全面預(yù)算管理工作。

（五）重視基礎(chǔ)管理工作，優(yōu)化預(yù)算管理環(huán)境

石油銷售企業(yè)的全面預(yù)算管理工作想要取得良好成效必須重視基礎(chǔ)管理工作，為全面預(yù)算管理營造完善的工作環(huán)境，為此石油銷售企業(yè)應(yīng)該分別做好優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)、健全人力資源管理體系、提升信息技術(shù)建設(shè)水平三項工作。首先，大型石油銷售集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)進一步細化預(yù)算管理組織架構(gòu)層級，在集團總部成立受董事會領(lǐng)導(dǎo)的專門預(yù)算委員會及下屬的預(yù)算管理工作小組，在子公司設(shè)置預(yù)算管理辦公室，使得大型石油銷售集團企業(yè)形成專門預(yù)算委員會（決策機構(gòu)）——預(yù)算管理工作小組（管理機構(gòu)）——預(yù)算管理辦公室（執(zhí)行機構(gòu)）的三級預(yù)算管理組織架構(gòu)。中小型石油銷售企業(yè)則需要根據(jù)實際管理需要設(shè)置專門的預(yù)算管理部門，減輕財務(wù)管理部門的工作負擔(dān)并提升預(yù)算管理工作的專業(yè)性。其次，石油銷售企業(yè)在推進全面預(yù)算管理的過程中要嚴(yán)格落實定人定崗制度和不相容崗位權(quán)責(zé)分離制度，同時也要建立完善的人才教育培訓(xùn)機制和人才激勵機制，給石油銷售企業(yè)打造一支高素質(zhì)的預(yù)算管理人才隊伍。最后，石油銷售企業(yè)在推進全面預(yù)算管理的過程當(dāng)中要重視先進信息技術(shù)的引進和應(yīng)用，盡可能地提升企業(yè)信息系統(tǒng)的集成程度。將企業(yè)財務(wù)活動、業(yè)務(wù)活動及管理活動以信息數(shù)據(jù)模塊的方式嵌入系統(tǒng)當(dāng)中，在預(yù)算數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，預(yù)算控制監(jiān)督及預(yù)算管理績效考核等諸多工作中發(fā)揮作用。與此同時，企業(yè)要做好信息系統(tǒng)操作權(quán)限授權(quán)、信息防火墻安裝，系統(tǒng)后續(xù)運營維護等多項工作，務(wù)必保障企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作的過程中關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息的安全，避免出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)語

綜上所述，目前我國的石油銷售企業(yè)在推進全面預(yù)算管理工作的過程中已經(jīng)普遍構(gòu)建起了較為健全的全面預(yù)算管理體系，但在具體的工作實踐中仍然存在著一系列亟待解決的問題與困難，諸如預(yù)算編制方法難以滿足企業(yè)管理的實際需求、預(yù)算管理制度的缺位無法為預(yù)算執(zhí)行工作提供剛性約束，預(yù)算績效考核工作在考核指標(biāo)選取和考核程序設(shè)置上不夠合理等。因此，石油銷售企業(yè)的管理層必須對上述問題進行深入的分析研究，盡快在工作實踐當(dāng)中探索出預(yù)算管理工作的優(yōu)化路徑，抓住當(dāng)下我國石油行業(yè)面臨的重要戰(zhàn)略機遇期，助力企業(yè)健康長遠發(fā)展。