構(gòu)建企業(yè)計(jì)劃預(yù)算考核協(xié)同管理體系①
——基于G 集團(tuán)工作實(shí)踐的探討

王躍平

（重慶高速公路集團(tuán)有限公司，重慶 401147）

G 集團(tuán)是重慶市屬國(guó)有公益類投融資重點(diǎn)企業(yè)，受市委、市政府委托，負(fù)責(zé)重慶市域內(nèi)高速公路和港航基礎(chǔ)設(shè)施籌融資、建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理。注冊(cè)資本100 億元，下屬分公司及全資、控股子公司30 家，另有主業(yè)參股公司10 家，其他產(chǎn)業(yè)及金融類參股公司7 家，資產(chǎn)總額超過(guò)2100 億元，銀行資信等級(jí)AAA，員工12000 余人。

G 集團(tuán)從2010 年起借鑒市內(nèi)外企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，開始逐步構(gòu)建綜合計(jì)劃、預(yù)算管理和績(jī)效考核體系。通過(guò)組織體系、制度體系、執(zhí)行體系的統(tǒng)籌構(gòu)建，依托金蝶信息系統(tǒng)，形成以計(jì)劃—預(yù)算—考核體系（簡(jiǎn)稱JYK 體系）為核心，覆蓋集團(tuán)總部、中心、子分公司的協(xié)同管理體系，在各業(yè)務(wù)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)全面高效協(xié)同，助推企業(yè)全面完成上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)在“十二五”“十三五”期間發(fā)展的速度和質(zhì)量有效提升。

一、構(gòu)建計(jì)劃預(yù)算考核一體化體系

（一）構(gòu)建緊密協(xié)同型管理體系

通過(guò)構(gòu)建綜合計(jì)劃、全面預(yù)算、目標(biāo)考核一體化組織體系，以牽頭匯總、分板塊審核、公司組織實(shí)施的分層次承接體系，以計(jì)劃落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃、以預(yù)算保證計(jì)劃、以考核督促計(jì)劃、以獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)績(jī)效”管理規(guī)則，通過(guò)“上下聯(lián)動(dòng)，互相協(xié)調(diào)”等方式，實(shí)現(xiàn)組織體系的橫向協(xié)同與縱向貫通。

在總部層面構(gòu)建緊密協(xié)同型管理體系，牽頭負(fù)責(zé)整個(gè)JYK 體系的組織實(shí)施，負(fù)責(zé)G 集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年行動(dòng)計(jì)劃、年度綜合計(jì)劃、預(yù)算方案及考核目標(biāo)。建立起緊密協(xié)同的戰(zhàn)略規(guī)劃、JYK、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析工作機(jī)制，三項(xiàng)工作一體化統(tǒng)籌運(yùn)作，遵循戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)向、計(jì)劃—預(yù)算—考核三位一體、績(jī)效與激勵(lì)緊密關(guān)聯(lián)、客觀公正的原則和要求，形成完整的PDCA 循環(huán)，包括計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理四個(gè)階段，過(guò)程中召開工作會(huì)議，確保各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)得以體現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)得以密切監(jiān)控，執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)糾偏預(yù)警。

（二）JYK 體系介紹

JYK 體系通過(guò)“統(tǒng)一籌劃、分級(jí)管理”進(jìn)行總量調(diào)控和管理，建立“上下擬定結(jié)合、共同推進(jìn)實(shí)施”的管理體系，以“先總后分、總分結(jié)合”和“先下后上、上下結(jié)合”等方式實(shí)施。

綜合計(jì)劃管理根據(jù)企業(yè)一定時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略，制訂中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，按此編制切實(shí)可行的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和制訂可靠的保障措施。將各時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)或任務(wù)分解給各單位，并為其在各時(shí)期的工作提供依據(jù)，為決策目標(biāo)提供組織保證，切實(shí)保證各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和指標(biāo)的達(dá)成。實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理”的原則，并按照G 集團(tuán)的組織架構(gòu)和決策程序?qū)嵤┓謱臃旨?jí)管理。按照經(jīng)營(yíng)管理的營(yíng)運(yùn)、建設(shè)、產(chǎn)業(yè)、投資及其他業(yè)務(wù)范圍，將綜合計(jì)劃分成六大類：收入類計(jì)劃、成本類計(jì)劃、投資類計(jì)劃、建設(shè)類計(jì)劃、融資類計(jì)劃、人力資源類計(jì)劃。

全面預(yù)算管理任務(wù)是確定各層級(jí)單位及部門收支預(yù)算的管理目標(biāo)并實(shí)行分級(jí)預(yù)算管理；明確各層級(jí)單位的職責(zé)和權(quán)限，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理成本的計(jì)劃性、準(zhǔn)確性和實(shí)施效果進(jìn)行控制、監(jiān)督和分析；為各層級(jí)單位與部門的年度考核提供詳實(shí)依據(jù)。報(bào)告體系由財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算構(gòu)成。

目標(biāo)考核是按一定的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)單位完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況，以綜合計(jì)劃確定項(xiàng)目任務(wù)，以形成的預(yù)算值為考核目標(biāo)值，通過(guò)執(zhí)行情況反映在目標(biāo)考核結(jié)果，三者緊密結(jié)合，協(xié)同管理促進(jìn)單位完成各項(xiàng)任務(wù)。

（三）分類授權(quán)激活經(jīng)營(yíng)單元活力

根據(jù)公司法和企業(yè)《章程》，制定《授權(quán)管理辦法》《三重一大》集體決策實(shí)施辦法等制度，按照金額和事項(xiàng)進(jìn)行授權(quán)。在對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，優(yōu)化授權(quán)體系，對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理給予一定授權(quán)，并根據(jù)各層級(jí)單位特點(diǎn)進(jìn)行授權(quán)，內(nèi)容如下：一是授權(quán)分類，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的授權(quán)實(shí)施分類管控；二是對(duì)個(gè)別事項(xiàng)分別明確授權(quán)額度。

黨委會(huì)參與JYK 體系的重大事項(xiàng)前置研究討論，董事會(huì)對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，監(jiān)事會(huì)實(shí)施監(jiān)督管理，經(jīng)理層全面管理，各部門、中心、分公司、全資及控股子公司是具體執(zhí)行單位。計(jì)劃財(cái)務(wù)管理中心為總牽頭匯總單元，總部業(yè)務(wù)部門為各業(yè)務(wù)板塊審核單元，各單位為執(zhí)行單元。

（四）按協(xié)同理念重構(gòu)制度體系

一是灌輸計(jì)劃、預(yù)算、考核一體化思維。體系設(shè)計(jì)中貫穿計(jì)劃、預(yù)算、考核一體化思想，首先啟動(dòng)計(jì)劃編制，結(jié)合專項(xiàng)計(jì)劃編制全面預(yù)算，同時(shí)制定考核目標(biāo)，有效結(jié)合。避免“有計(jì)劃無(wú)預(yù)算，有考核無(wú)計(jì)劃預(yù)算”等不匹配現(xiàn)象，有效提升資源配置效率。二是完善制度體系。建立完善了《綜合計(jì)劃管理辦法》《預(yù)算管理辦法》《預(yù)留費(fèi)管理辦法》《預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)》，明確了計(jì)劃預(yù)算管理的組織體系和職責(zé)分工，規(guī)范方案制訂、執(zhí)行、考核及結(jié)果應(yīng)用。

二、構(gòu)建方法

G 集團(tuán)JYK 體系采用逐級(jí)承接分解法DOAM 和SMART 原則。

（一）逐級(jí)承接分解法

逐級(jí)分解法：行動(dòng)方向Direction，目標(biāo)Objective，行動(dòng)計(jì)劃Action，衡量標(biāo)準(zhǔn)Measure。具體操作以市國(guó)資委、市交通局等上級(jí)單位下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)為基礎(chǔ)，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃，確定行動(dòng)方向，制定董事會(huì)目標(biāo)；在董事會(huì)目標(biāo)基礎(chǔ)上，制定經(jīng)營(yíng)層目標(biāo)；二級(jí)單位再根據(jù)自己實(shí)際情況，分解制定二級(jí)單位目標(biāo)。

（二）SMART 原則

SMART 原則為具體的(Specific)，可以衡量的(Measurable) ， 可以達(dá)到的(Attainable) ，和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant) ，具有明確的截止期限(Timebased)。JYK 體系必須是具體的目標(biāo)，可以定量，制定的考核目標(biāo)經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到，各目標(biāo)任務(wù)之間具有一定的相關(guān)性，一般需要在年度內(nèi)完成。

（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

考核指標(biāo)體系采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI：Key Performance Indicator）。營(yíng)運(yùn)類公司以主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、公司凈利潤(rùn)、成本費(fèi)用、項(xiàng)目投資計(jì)劃等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為主；產(chǎn)業(yè)類公司以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)開發(fā)收入（或競(jìng)爭(zhēng)性收入）、凈利潤(rùn)、成本費(fèi)用等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為主；管理類公司以成本費(fèi)用、土地到賬收入、投資收益等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。

三、差異化管理

（一）功能界定與分類

根據(jù)市屬國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)功能界定與分類通知，G 集團(tuán)屬于公益性企業(yè)，二級(jí)公司根據(jù)功能與業(yè)務(wù)分類劃分為產(chǎn)業(yè)類（偏重商業(yè)性）、營(yíng)運(yùn)類和管理類（偏重公益性）。產(chǎn)業(yè)類公司按照市場(chǎng)化要求實(shí)行商業(yè)化運(yùn)作，以保障國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、承擔(dān)重大專項(xiàng)任務(wù)為主要目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益與生態(tài)效益的有機(jī)統(tǒng)一；營(yíng)運(yùn)類公司以保障民生、服務(wù)社會(huì)、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主要目標(biāo)，結(jié)合增收節(jié)支、提質(zhì)增效，著力提高公共服務(wù)效率和能力；管理類公司以完成戰(zhàn)略任務(wù)和重大專項(xiàng)任務(wù)為目標(biāo)，過(guò)程保證項(xiàng)目的質(zhì)量、安全等。

（二）編制實(shí)施過(guò)程

預(yù)算管理以專項(xiàng)計(jì)劃和日常定額相結(jié)合，營(yíng)運(yùn)類公司以增收節(jié)支為導(dǎo)向，產(chǎn)業(yè)類以擴(kuò)大收入規(guī)模、提高利潤(rùn)水平為導(dǎo)向。定額管理分兩類：一類以人數(shù)或站點(diǎn)為基礎(chǔ)制訂；一類根據(jù)以往使用情況制訂包干使用費(fèi)。

（三）開展行業(yè)對(duì)標(biāo)

以“山東高速”等企業(yè)為標(biāo)桿，開展高速公路行業(yè)分析，按年度編制分析報(bào)告。將“財(cái)務(wù)績(jī)效定量評(píng)價(jià)”指標(biāo)納入年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系，通過(guò)與高速公路行業(yè)比較，分別從盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)狀況優(yōu)秀值對(duì)比，尋找差距。

四、信息化提升管理水平

（一）依托金蝶軟件，建立JYK管理系統(tǒng)。

G 集團(tuán)依托金蝶軟件系統(tǒng)，建立了綜合計(jì)劃預(yù)算考核管理信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程網(wǎng)上申報(bào)、審批、下達(dá)、跟蹤。通過(guò)信息化平臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息集成、數(shù)據(jù)同步、內(nèi)容共享，減少重復(fù)性工作，提高執(zhí)行效率。將合同管理、費(fèi)用報(bào)銷等與計(jì)劃預(yù)算科目映射，相互對(duì)應(yīng)，確保實(shí)施有依據(jù)，全過(guò)程跟蹤的機(jī)制。

（二）重點(diǎn)跟蹤關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，助力集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，緊密圍繞年初制定的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，按季度重點(diǎn)跟蹤利潤(rùn)總額、政府項(xiàng)目投資、資產(chǎn)負(fù)債率、債務(wù)綜合融資成本率、人工成本總額增幅控制率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、管理費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)完成困難的公司進(jìn)行預(yù)警督促，對(duì)預(yù)測(cè)異常的公司去函進(jìn)行特別提示，確保完成全年目標(biāo)。按照年度任務(wù)分解和季月度跟蹤協(xié)調(diào)機(jī)制，各業(yè)務(wù)板塊圍繞集團(tuán)下達(dá)年度考核任務(wù)，確定具體的年度目標(biāo)、工作思路和主線，將任務(wù)再次分解到部門和人員，確保目標(biāo)落實(shí)到位、考核細(xì)化到人，每季度召開經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)，不定期召開考核目標(biāo)調(diào)度工作會(huì)，強(qiáng)化協(xié)同推進(jìn)。

（三）提升管控水平，建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。

各項(xiàng)任務(wù)在執(zhí)行過(guò)程中，如遇到戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整、外部環(huán)境發(fā)生不可抗力、行業(yè)政策發(fā)生重大調(diào)整等變化時(shí)，在年度中期進(jìn)行中期計(jì)劃預(yù)算調(diào)整后，可對(duì)相應(yīng)的考核目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。全年在總體預(yù)算額度下建立預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)劑機(jī)制。

五、優(yōu)化考核指標(biāo)設(shè)置

G 集團(tuán)JYK 體系緊密圍繞主業(yè)。營(yíng)運(yùn)公司突出運(yùn)營(yíng)收費(fèi)管理主業(yè)，引導(dǎo)集團(tuán)聚焦主業(yè)做強(qiáng)實(shí)業(yè)，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，補(bǔ)齊發(fā)展短板，積極培育新動(dòng)能，不斷提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。產(chǎn)業(yè)公司突出經(jīng)濟(jì)效益，引導(dǎo)企業(yè)加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，優(yōu)化資源配置，不斷提高收入規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益，提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)更高質(zhì)量、更高效率發(fā)展。管理公司突出服務(wù)保障，引導(dǎo)企業(yè)在保障路網(wǎng)交通中發(fā)揮重要作用，積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，不斷提升影響力。

（一）精簡(jiǎn)指標(biāo)數(shù)量

對(duì)考核指標(biāo)體系進(jìn)行了梳理和簡(jiǎn)化，一是完善綜合規(guī)范管理指標(biāo)評(píng)價(jià)，將集團(tuán)相關(guān)職能部門的評(píng)價(jià)全部納入綜合規(guī)范管理指標(biāo)，不再單獨(dú)設(shè)立指標(biāo)；二是精簡(jiǎn)指標(biāo)數(shù)量，考核指標(biāo)數(shù)量由原來(lái)的10 個(gè)減少至6 個(gè)左右，明確關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；三是完善指標(biāo)權(quán)重分配比例，以定量經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，定性管理指標(biāo)為輔，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)權(quán)重占比達(dá)65%以上。

（二）構(gòu)建兩檔目標(biāo)值

為了鼓勵(lì)各單位在完成年度目標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)上向更高的目標(biāo)邁進(jìn)，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展“雙百億”為規(guī)劃目標(biāo)，構(gòu)建“必成值”和“期成值”兩檔目標(biāo)值，既有動(dòng)力又有壓力。完成“必成值”后獲得一定程度加分，給予動(dòng)力；“期成值”需要“起跳摸高”又具有一定的壓力。通過(guò)探索和嘗試，后續(xù)還將逐步完善。

（三）做好增收節(jié)支

為全面完成企業(yè)年度目標(biāo)任務(wù)，制定開展“增收節(jié)支、提質(zhì)升級(jí)”專項(xiàng)行動(dòng)，落實(shí)重點(diǎn)工作內(nèi)容，確保取得明顯成效。在“做加法”的“增收”方面，將“雙百億”年度目標(biāo)和凈利潤(rùn)增加或減虧納入考核指標(biāo)；在“做減法”的“節(jié)支”方面，優(yōu)化綜合計(jì)劃預(yù)算方案，調(diào)減營(yíng)運(yùn)公司成本費(fèi)用、資本性支出和管理費(fèi)用。

（四）引入全員勞動(dòng)生產(chǎn)率考核

績(jī)效考核首次引入全員勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)，引導(dǎo)各單位以提高利潤(rùn)、減員增效為導(dǎo)向，提高生產(chǎn)技術(shù)水平，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理效率，促進(jìn)員工工作積極性。

（五）強(qiáng)調(diào)剛性考核

績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)“剛性考核”原則，取消調(diào)整因素。另外，考核目標(biāo)值與“雙百億”總體目標(biāo)銜接，并參考?xì)v史完成值和行業(yè)對(duì)標(biāo)情況綜合確定，目標(biāo)值基于“預(yù)算值”而不完全等同于“預(yù)算值”。如營(yíng)運(yùn)類公司凈利潤(rùn)目標(biāo)以較上年執(zhí)行增加5%為目標(biāo)，管理費(fèi)用目標(biāo)以較上年執(zhí)行下降5%為目標(biāo)。

（六）考核與薪酬靈活掛鉤

健全考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤制度，積極爭(zhēng)取上級(jí)主管部門支持，適度打破現(xiàn)行薪酬分配辦法，探索更加靈活、更加市場(chǎng)化的薪酬分配制度，充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)全員改革創(chuàng)新潛能。建立績(jī)效薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，通過(guò)“一適應(yīng)，兩掛鉤”方式，把職工薪酬的增長(zhǎng)與勞動(dòng)力市場(chǎng)的適應(yīng)，與集團(tuán)效益增長(zhǎng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)掛鉤。

通過(guò)實(shí)施JYK 體系，不斷完善和發(fā)展，全員建立計(jì)劃預(yù)算考核思維。通過(guò)開展監(jiān)督檢查，督導(dǎo)所屬單位直接相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，積極創(chuàng)新，注重管理創(chuàng)新，有針對(duì)性策劃，加強(qiáng)專項(xiàng)輔導(dǎo)，通過(guò)培訓(xùn)、交流來(lái)加強(qiáng)各個(gè)管理專項(xiàng)從重點(diǎn)提升走向全面提升。

六、協(xié)同一體化成效與需要完善之處

（一）取得的成效

G 集團(tuán)通過(guò)打造JYK 一體化協(xié)同管理體系，取得一定成效?！笆濉逼陂g，綜合實(shí)力邁上新臺(tái)階，資產(chǎn)總額從1597 億元增加至2144 億元，年均增長(zhǎng)6.2%；所有者權(quán)益從514 億元增加至651 億元，年均增長(zhǎng)5.05%。營(yíng)業(yè)收入從71 億元增加至229 億元，年均增長(zhǎng)27.73%，其中主營(yíng)業(yè)務(wù)收入年均增長(zhǎng)10.58%，其他業(yè)務(wù)收入年均增長(zhǎng)103.19%。維持較高利潤(rùn)水平，實(shí)現(xiàn)利稅61 億元，信用評(píng)級(jí)升至AAA 并持續(xù)穩(wěn)定。

一是聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，保障了業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)。以G 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，通過(guò)五年規(guī)劃和三年轉(zhuǎn)型發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃的推進(jìn)，制定科學(xué)合理的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是JYK 一體化管理工作的首要任務(wù)。根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，制定年度重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和各板塊專項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)，并通過(guò)目標(biāo)和任務(wù)的層層分解，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)的落地，突出了規(guī)劃引領(lǐng)作用和問(wèn)題導(dǎo)向，保障了業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)。二是發(fā)揮有效管控，實(shí)現(xiàn)全級(jí)次管理。以全資公司試點(diǎn)探索建立計(jì)劃預(yù)算體系，逐步完善，最終將控股子公司納入一體化體系。實(shí)現(xiàn)了全資及控股子公司的計(jì)劃預(yù)算考核一體化管理，發(fā)揮統(tǒng)籌與引領(lǐng)作用，并充分利用二級(jí)公司管理作用，三級(jí)公司由二級(jí)公司統(tǒng)籌，整個(gè)合并報(bào)表范圍的資源有效管控和充分利用，達(dá)到全級(jí)次管理，全員樹立計(jì)劃預(yù)算思維，建立了全員業(yè)績(jī)考核體系。三是提升企業(yè)管理水平，激勵(lì)、導(dǎo)向、融合作用凸顯。從總體效果來(lái)看，JYK 一體化工作確已起到了“激勵(lì)”“導(dǎo)向”“融合”三大作用，有效提升了企業(yè)的整體管理水平，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)與收入規(guī)模的逐年提升和員工收入的逐年改善。

（二）需要完善地方

盡管JYK 一體化取得一定成效，但仍存在高度重視與各自理解程度參差不齊、戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)板塊計(jì)劃相互矛盾、考核體系與薪酬激勵(lì)效果未達(dá)預(yù)期等現(xiàn)象。針對(duì)這些不足，接下來(lái)JYK 將向著“信息化、差異化、科學(xué)化”方向改進(jìn)。通過(guò)優(yōu)化原有編制溝通審核等流程，完善管理體系的相關(guān)職責(zé)分工，以信息化為手段，提升工作質(zhì)量，以轉(zhuǎn)型發(fā)展為動(dòng)力，實(shí)施分類管理，持續(xù)完善綜合計(jì)劃管理體系、全面預(yù)算管理、績(jī)效考核體系，助推企業(yè)更高質(zhì)量、更可持續(xù)發(fā)展，不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。