淺論質(zhì)量問題解決之道

◆周洪濤 / 文

問題的解決之道往往不在問題本身，而在千里之外，這就是豐田將“5個為什么”奉為解決問題圭臬的原因所在。

一家企業(yè)存在各種各樣的問題，很正常，關鍵在于通過什么途徑，去有效降低問題發(fā)生的概率。

在實體制造業(yè)，質(zhì)量成本約占總營業(yè)額的20%以上，而在服務業(yè)更高達35%。產(chǎn)品質(zhì)量問題是每一家企業(yè)、所有人的公敵，這一點毋庸置疑。但是很多企業(yè)將產(chǎn)品質(zhì)量問題歸咎于一線工人、設計人員、檢驗人員、供應商、基層管理者等，實際上，只有較少一部分問題出在他們身上，絕大部分是在看不見的后方。

在企業(yè)，人的素質(zhì)決定經(jīng)營質(zhì)量，經(jīng)營質(zhì)量決定產(chǎn)品或服務質(zhì)量，這才是質(zhì)量問題處理的底層邏輯。

1.人的素質(zhì)問題

包括兩個方面：一是人，包含基層、中層、高層。三星創(chuàng)始人李秉哲曾說：“企業(yè)就是人，我一生中80%的工作時間都用在招攬和培養(yǎng)人才上?！倍撬刭|(zhì)，包括技能、管理、文化。素質(zhì)意味著員工擁有完成現(xiàn)在和未來所負職責而需要的知識、技能和價值觀。

要想產(chǎn)品質(zhì)量好，一線員工要有嫻熟的操作技能和嚴格的質(zhì)量意識，這方面人力資源部門負有較大的責任。

在人員招聘時，首先要好好篩選，而不是只要有兩只手兩條腿就招進來，這是甩包袱的典型表現(xiàn)。即使新員工進廠，后面還需要人力資源部門直接或間接安排大量的培訓，直接培訓質(zhì)量文化意識，間接監(jiān)督和督促車間進行操作技能培訓，這些都需要細致和強有力的措施和流程保證。車間如果沒有組織相關的培訓，可以直接考核車間主任或廠長。

別一出問題就認為是車間管理不善，實際可能與人力資源部不作為有很大關系。

中層干部更是與人力資源強相關。凡是在其位卻不能勝任管理的，如沒有質(zhì)量意識、沒有管理套路、沒有邏輯思維，各種問題將層出不窮。這主要是人力資源問題，因此負責人力資源部門的高管難辭其咎。

要想產(chǎn)品質(zhì)量好，就要人人有質(zhì)量文化意識，尤其CEO乃至整個高管層。

企業(yè)任何變革，首先從文化開始，通用電氣、三星、豐田、蘋果莫不如此。

戴明說過：質(zhì)量產(chǎn)生于董事會會議室，即只有高層管理者才能作出確保質(zhì)量的決定。人人盡力并不是解決問題的辦法，因為問題根源往往是不合理的管理模式。質(zhì)量管理就是一把手工程。

比如質(zhì)量培訓教育，需要花費不少時間和金錢。CEO有的很忙，無暇培訓；有的認為花錢培訓太浪費，自己舍不得花錢接受培訓，更別說對基層員工了。

許多企業(yè)質(zhì)量標語很是有力，如“質(zhì)量是生命”“質(zhì)量是飯碗，誰砸質(zhì)量就是在砸自己的飯碗”等，就掛在車間廠房，好像產(chǎn)品質(zhì)量問題是一線員工、車間的事兒。實際上，這些標語應該掛在企業(yè)大門口，讓所有員工都接受質(zhì)量教育。否則，“質(zhì)量”注定在高層的“舌尖”與基層的實物之間艱難起舞?？烤袷侵卫聿缓觅|(zhì)量問題的。

管理規(guī)范的企業(yè)，質(zhì)量教育培訓可以這樣做：高層每年接受兩天半培訓，而且是在公司以外的地方進行質(zhì)量封閉培訓，科學理解質(zhì)量概念和管控流程，期間不允許任何打擾?？藙谑勘日J為，高級管理層惟有接受徹底的質(zhì)量教育，并肩負起改造企業(yè)文化的任務，才有可能出現(xiàn)真正的改變。中層每年接受四天半培訓，在學習高層的培訓課程之外接受具體執(zhí)行程序方面的培訓，必須承接高層思想和理念?；鶎訂T工通過現(xiàn)場次品教育、案例展示和QC活動，強化質(zhì)量意識等。

同思想意識一樣，中、高層需要精通質(zhì)量管理體系和套路，不懂就要接受培訓，不懂就要下崗，這件事人力資源部門不管誰管？

基層員工要有過硬的操作技能，要上崗培訓、崗中檢查、工藝培訓等。如此這般，企業(yè)上下全員都具有強烈的質(zhì)量意識、精通質(zhì)量管理套路、擁有過硬的業(yè)務能力，還怕什么？

2.經(jīng)營質(zhì)量問題

人的素質(zhì)決定了一家企業(yè)的管理水平，即經(jīng)營質(zhì)量。

質(zhì)量問題是感性治理、拍腦袋決策，還是依據(jù)科學套路來管理，或是向先進企業(yè)學習，這決定了你的企業(yè)質(zhì)量治理是一片混戰(zhàn)還是脈絡清晰。

譬如，產(chǎn)品質(zhì)量的研發(fā)源頭控制，是閉門造車式研發(fā)（包干制），還是開放式跨職能團隊研發(fā)（IPD），就涉及研發(fā)套路問題。

一般認為，研發(fā)決定了產(chǎn)品質(zhì)量的70%，供應商以及原材料質(zhì)量水平?jīng)Q定了產(chǎn)品質(zhì)量的20%，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)只決定10%。

供應商早期介入研發(fā)是供應鏈的核心概念。一般產(chǎn)品70%組成材料來自供應商，研發(fā)人員熟悉產(chǎn)品知識，但供應商熟悉工藝知識，整天跟工藝、材料打交道，服務于多個客戶，見多識廣，從而在材料選型、技術規(guī)范和公差精度等源頭具備控制產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)勢。

研發(fā)人員要好好利用供應商的這個專業(yè)優(yōu)勢。從這個角度說，產(chǎn)品質(zhì)量實際上90%是由研發(fā)環(huán)節(jié)決定的。

同時，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的10%也與研發(fā)相關，即人們常說的產(chǎn)品可制造性。

產(chǎn)品設計如果不講究標準化，一個產(chǎn)品光是螺絲螺柱就幾十種，生產(chǎn)線一旦切換，又是另外幾十種，并且很多螺柱的形狀、大小、材質(zhì)、長短都差不多，很難目視化分辨，生產(chǎn)線上的工人經(jīng)常上錯。一旦出錯，若后端檢測出來，就需要返工重來，但費時費工；若檢查不出來而流入市場，設備運行一段時間后，螺絲松動掉下來釀成事故，就會被客戶罵得狗血淋頭，不但要賠錢賠罪，甚至可能丟失市場，回過頭來立即拿生產(chǎn)線一線員工開刀。試問，這個產(chǎn)品的研發(fā)人員沒有一點責任嗎？

研發(fā)環(huán)節(jié)，關鍵要控制四個階段：一是新產(chǎn)品規(guī)劃書編制階段，摸清目標市場需求，確定產(chǎn)品銷售價格、成本和銷售規(guī)模，對同行技術能力、生產(chǎn)能力、設計能力進行充分調(diào)研，廣泛聽取市場營銷人員意見。二是新產(chǎn)品設計、試制階段，明確產(chǎn)品目標質(zhì)量、目標成本和工程設計方案，必須邀請營銷、采購、工藝、生產(chǎn)和設備相關專業(yè)人員參加方案評審，徹底找出不合適的地方。三是批量試制階段，小批試制已經(jīng)評審通過，完成原材料標準、技術標準、工藝標準、作業(yè)指導書、設備管理標準、工裝夾具標準、測量及檢驗標準、包裝標準、運輸標準、標準成本和標準消耗定額、銷售手冊編制、評審工作，相關方生產(chǎn)及輔助人員培訓與教育均已完成。四是正式生產(chǎn)階段，持續(xù)推進現(xiàn)場QC管理，產(chǎn)品工程師密切關注現(xiàn)場及工程化應用狀況，持續(xù)改進。

產(chǎn)品研發(fā)必須搞開放主義，不考慮生產(chǎn)方式、不考慮采購方式的研發(fā)不是研發(fā)。

在這方面，國內(nèi)先知先覺的要算任正非。1998年華為在經(jīng)營非常困難的情況下毅然拿出1億美金，請IBM做集成開發(fā)管理（Integrated Product Development，即IPD）。IPD強調(diào)在產(chǎn)品設計中構建質(zhì)量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢。其中，可制造性和可服務性就是產(chǎn)品后續(xù)1到N的快速復制能力。今天華為產(chǎn)品品質(zhì)如日中天，與二十年前打下的研發(fā)管理流程基礎不無關系。

流程對，開發(fā)一個成功一個，不管是產(chǎn)品質(zhì)量還是產(chǎn)品成本；否則，成功是偶然，失敗是必然，只是可能沒到破產(chǎn)的地步，疼痛不夠深入骨髓罷了。

關于產(chǎn)品可制造性，富士康總裁郭臺銘說過一句話：任何所謂的高科技產(chǎn)品，只要出了研發(fā)部大門就毫無技術可言，必須是農(nóng)民都可以輕松做出來。

除了IPD集成開發(fā)，生產(chǎn)制造有精益生產(chǎn)，供應商管理有ISC集成供應鏈，計劃管理有產(chǎn)銷協(xié)同，人員管理有培訓和績效管理等，這些都是科學套路。不認真落實就會影響經(jīng)營質(zhì)量，從而引發(fā)包括產(chǎn)品質(zhì)量在內(nèi)的一切問題。

3.產(chǎn)品質(zhì)量問題

經(jīng)營質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量。

當然，產(chǎn)品質(zhì)量問題在現(xiàn)場表現(xiàn)得很直接，好像一眼就能知道答案。譬如，一線員工為了及時或提前完成生產(chǎn)任務，或者為了趕制產(chǎn)品加班加點生產(chǎn)，導致次品產(chǎn)生，產(chǎn)品質(zhì)量檢驗不通過。質(zhì)量人員就責怪一線員工，然后按照問題嚴重程度分出A、B、C、D不同等級與相關一線員工績效掛鉤。

美國質(zhì)量專家朱蘭認為，質(zhì)量問題90%出自管理層，10%出自一線員工。

企業(yè)管理者要自問：是不是計件制的問題；是不是員工技能培訓不夠；工藝文件齊全且精準嗎；防呆防錯工裝治具有嗎；員工趕量，是不是計劃出了問題；是不是在長期打疲勞戰(zhàn)；質(zhì)量分析工具會用嗎；問題用類似A3處理法追根溯源了嗎？若沒有，就是管理問題，不要覺得不可思議。

還有一些管理者也熱衷于追求產(chǎn)品數(shù)量，這就屬于意識問題了。三星社長李健熙說過：“量還是質(zhì)？量和質(zhì)的比重不是5∶5，或者3∶7，而是0∶10。”為了實現(xiàn)“以質(zhì)取勝”，即使中斷工廠和生產(chǎn)線運行也在所不惜。如同豐田公司的拉繩機制，你的公司有嗎？

戴明認為：質(zhì)量和生產(chǎn)率必須來自于管理。工人對于提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率所作的貢獻是有限的，通常只有優(yōu)秀管理人員所作貢獻的1/5或1/7。譬如將包干制生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)換為流水線方式，會極大提升產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，而這些并不取決于一線員工。

1993～1997年，華為C&C08萬門交換機至少推出了10個正式版本，發(fā)生過花費數(shù)億去更換交換機板卡的事故。華為當時訂單及時交貨率只有50%，而國際業(yè)界平均水平94%；庫存周轉(zhuǎn)率3.6次/年，而國際業(yè)界平均水平9.4次/年；訂單履約周期20～25天，而國際業(yè)界平均水平10天左右。研發(fā)人均效率是IBM、思科的六分之一……任正非把缺陷產(chǎn)品以及用于售后服務的飛機票當作獎品，在幾千人的大會上當場“獎勵”給研發(fā)人員，可見當時研發(fā)管理問題之嚴重，也為后來引進IBM的IPD管理流程埋下伏筆。張瑞敏砸毀海爾問題冰箱、任正非對有質(zhì)量問題的交換機的處置，才是解決產(chǎn)品質(zhì)量問題的應有之道。

問題在于管理，而不是工藝粗糙或是物料；問題在于設計，而不是工藝；問題在于供應商日常管理、供應商產(chǎn)品過程控制、SQE機制，而不是物料。問題通常也不在一線生產(chǎn)人員身上，他們只能對能夠控制的事情負責，不用對系統(tǒng)導致的問題承擔責任。經(jīng)營者要利用一切渠道，不厭其煩地宣講質(zhì)量價值觀和企業(yè)質(zhì)量文化。

實際上，重視質(zhì)，并不會影響量。減少次品，可以減少返工，促使有效工作時間增長，效率自然加快，才能生產(chǎn)出更多數(shù)量的合格產(chǎn)品；反之，如果大量生產(chǎn)次品，產(chǎn)量上去了，但市場占有率下降了，赤字也會慢慢增加。

產(chǎn)品質(zhì)量問題不怪一線員工，不怪供應商，不怪技術……怪產(chǎn)品可制造性、培訓體系、供應商管理體系、設備保養(yǎng)體系、工藝體系、生產(chǎn)方式、績效體系（計件、計時）、招聘體系以及負責建立這些體系、執(zhí)行這些體系的人。

質(zhì)量問題的徹底解決，不在于任何其他人，而在于整個領導層。因為只有人的素質(zhì)提升了，經(jīng)營質(zhì)量才會提高；只有經(jīng)營質(zhì)量提高了，產(chǎn)品質(zhì)量才會提高。