做出最優(yōu)決策的八個步驟

編者按

在商業(yè)實踐中，很多人習慣憑直覺做決策，這是極其危險的，因為人會受到認知偏差的影響。正確的做法是使用數(shù)據(jù)驅動、基于研究的方法。本文介紹了如何通過八個步驟的決策過程，做出最優(yōu)決策。原文載于2021年11月的《質量文摘》，作者格萊布?齊布斯基（Gleb Tsipursky）是一名行為經(jīng)濟學家、認知神經(jīng)科學家、暢銷書作家，擁有20多年咨詢、指導、演講和培訓經(jīng)驗。

依賴直覺來做決策，是一個糟糕的習慣。直覺反應被視為一種近乎神奇的東西，它們要么是通過來之不易的經(jīng)驗獲得，要么是少數(shù)獲得天價薪酬的年輕天才CEO擁有的。一些頂級管理大師的建議強化了這種信念和習慣。

然而，行為經(jīng)濟學和認知神經(jīng)科學的研究表明，即使只接受一次培訓，也能顯著提高一個人的決策能力。

在體育領域，運動員已經(jīng)擺脫了直覺反應，更多地依賴科學訓練。在商業(yè)領域，這一任務還任重道遠。

遵循直覺而非分析來做決策的“神奇”心態(tài)，讓我想起了賽伯計量學興起之前的棒球時代。賽伯計量學是一種由數(shù)據(jù)驅動的決策過程，利用資料進行統(tǒng)計分析，它在《點球成金》一書和同名電影中大放異彩。這本書和電影描述了美國職業(yè)棒球聯(lián)盟球隊奧克蘭競技隊的2002賽季。那一年，該隊的球員預算非常有限。球隊總經(jīng)理比利?比恩拋開了相信球隊球探直覺的傳統(tǒng)方法，而是依靠自己的頭腦，采用了一種非傳統(tǒng)的、依靠定量數(shù)據(jù)和統(tǒng)計數(shù)據(jù)的方法來選擇球員。因此，奧克蘭競技隊聘用了一批采用傳統(tǒng)評估方法被低估的球員，并最終破紀錄地連續(xù)贏得了20場比賽。從那時起，其他球隊也采用了同樣的決策過程。

現(xiàn)在，體育項目的教練和經(jīng)理在進行人事和戰(zhàn)略決策時，越來越多地使用統(tǒng)計學方法。如果你的企業(yè)能夠進行類似的創(chuàng)新，實現(xiàn)20個季度破紀錄的增長，你愿意為此付出什么代價？如果你不再相信自己的直覺，而是依靠自己的頭腦，你也能打出“全壘打”。

令人驚訝的是，在采用有效的、基于研究的決策策略方面，商業(yè)領域遠遠落后于體育領域。在信息時代，有很多工具可以輔助我們做出更好的決策，無論是可用的數(shù)據(jù)還是可用來優(yōu)化決策的技術方法。不幸的是，一些專家還在強調(diào)相信自己的直覺這種有害的建議。

為什么人的直覺是一個糟糕的決策工具？因為人會受到許多錯誤判斷的影響。這些錯誤被稱為認知偏見，是由人的大腦結構決定的。幸運的是，最近的研究表明，你可以通過實用主義策略來注意和解決這些危險的錯誤判斷。這些策略不僅適用于商業(yè)活動、人際關系，也適用于所有其他生活領域。

所以，把那些依靠直覺做出決策的商業(yè)領袖和大師的糟糕案例放在一邊，遵循使用數(shù)據(jù)驅動的、基于研究方法的成功策略。

有效的決策既不依賴于天生的才能，也不依賴于艱苦學習的經(jīng)驗，這與馬克?吐溫所認為的“好的判斷是經(jīng)驗的結果，而經(jīng)驗是壞的判斷的結果”的流行觀點正好相反。事實上，一流的決策過程是可教可學的。

雇用一名新員工、選擇一個新的供應商、為即將到來的年會選擇一位演講者、決定是否在公司申請一個更高的職位，所有這些決策非常重要。雖然它們不會決定你的職業(yè)生涯或所在組織的成敗，但錯誤的決策仍然會帶給你傷害，正確的決策則會明顯提高你的利潤。

因此，投入時間和精力，做出最佳和最有利可圖的決策是值得的。它將最大限度地提高你的利潤。

在這種情況下，根據(jù)我為大中型企業(yè)和非營利組織的領導人提供咨詢和指導的經(jīng)驗，我開發(fā)了做出最優(yōu)決策的八步?jīng)Q策技巧。如果你最初計劃的行動確實是正確的，那么這八個步驟至少需要30分鐘。

對于最重要或真正復雜的決策，你也可以利用這些技巧來權衡你的方案，從而快速有效地克服認知偏見，避免決策失誤。

以下是做出最優(yōu)決策的八個步驟。

1.確定啟動決策過程的必要性。當沒有出現(xiàn)明顯難題需要做出決策時，或者當你的直覺讓你不愿承認需要做出艱難的決策時，這種認知就顯得尤為重要。最好的決策者會在緊急情況發(fā)生之前主動意識到?jīng)Q策的必要性，并且不會讓直覺反應影響他們的決策能力。

2.從各種不同的角度收集問題的相關信息。尤其要重視那些你不贊同的觀點。相反的觀點能讓你遠離對直覺的舒適依賴，幫助你識別任何潛在的偏見和盲點。

3.有了這些數(shù)據(jù)，你就可以確定想要達到的目標，為決策所期望的結果描繪一個清晰的愿景。

4.制訂清晰的決策過程標準，以衡量你實現(xiàn)愿景的各種方案。如果有可能的話，在開始考慮各種方案之前制訂標準。直覺會使你的決策標準產(chǎn)生偏差，鼓勵符合你本能的某些結果。因此，如果在開始考慮方案之前沒有制訂標準，那么你通常會做出更糟糕的決策。

5.生成一些可行的方案，以實現(xiàn)你的決策過程目標。人經(jīng)常陷入一個陷阱：沒有足夠的方案來做出最優(yōu)決策，特別是在解決潛在挑戰(zhàn)時。要解決這個問題，重要的是要有較多的有吸引力的方案（至少要有五個）。記住，這是一個頭腦風暴的步驟，即使方案看起來很離譜或不可接受，也不要對方案進行評判。依據(jù)我的咨詢和指導經(jīng)驗，最佳選擇往往是非傳統(tǒng)和具有創(chuàng)新性的方案。

6.進行權衡，選出最好方案。在權衡方案時，要注意不要按照你最初的偏好行事，并且盡量對自己偏好的方案苛刻些。此外，在評估每個方案時，盡量剔除你對提出方案的人的看法，以盡量減少個性、人際關系和其他因素對決策本身的影響。如果你被困在這個環(huán)節(jié)，或者這是一個特別重要或非常復雜的決策，使用“避免災難性決策”技術來最大化你選擇最佳方案的可能性。

7.實施你選擇的方案。你需要將風險降到最低，將回報最大化，因為你的目標是獲得盡可能好的決策結果。首先，假設這個決策完全失敗，然后集體討論導致失敗的所有問題。接下來，考慮如何解決這些問題，并將解決方案集成到執(zhí)行計劃中。接著，想象這個決策絕對成功。頭腦風暴所有成功的原因，考慮如何把這些原因變成現(xiàn)實，并把你學到的東西融入實施過程。如果你是作為團隊的一員來做這件事，要確保圍繞決策有明確的責任和溝通。

對于復雜的、長期的或重大的項目，建議使用“防失敗”技術來解決潛在的威脅，并識別和抓住潛在的機會。這種技術可以在制訂方案時保護你免受災難，并優(yōu)化你超越自己和他人預期的可能性。

8.評估決策執(zhí)行情況并根據(jù)需要進行修改。作為實施計劃的一部分，制訂清晰的成功指標，以便在整個實施過程中進行度量。你需要定期檢查決策執(zhí)行情況，以確保達到或超過成功指標。如果無法達到該指標，就根據(jù)需要修改實施計劃。有時候，你會意識到需要修改最初的決策，那就回到需要修改的步驟，再從該步驟繼續(xù)進行。

一般情況下，你會發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常需要在這些步驟之間來回切換。這是作出重要決策的一個固有部分，并不表明你的過程有問題。例如，假設你處于方案生成階段，而你發(fā)現(xiàn)了相關的新信息，你可能需要回到修改目標和標準的階段。

再次強調(diào)，不要被頂級商業(yè)領袖和大師們的言論所迷惑。你的直覺反應并不是做出正確決策的最佳方式。即使一個壞掉的時鐘，它顯示的時間一天中也有兩次是正確的，但為了你的利潤，你會希望正確的程度更高一些。因此，學習棒球和其他運動的有效例子，使用數(shù)據(jù)驅動的、基于研究的方法，比如上面的八步驟模型，為你自己和你的組織做出最優(yōu)決策。